单件流02279(12页).doc

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1、-单件流02279-第 13 页单件流(2009-04-23 12:39:44) 标签：杂谈 分类：管理1 什么是单件流按照精益大师沃麦克主持的美国精益研究院LEI编著的精益词典Lean Lexicon给单件流或连续流的定义是：“每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”1。这个的定义来看，单件流包括几个要素：2 每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件；2 尽可能的连续流动2 上下工

2、序刚刚好的衔接。从单件流的定义出发，对单件流的需要有更清楚的理解：1 单件流强调的是“流”和单件或小批的流转，而不是整批的转移、间歇和等待。单件流是构成精益价值链的最高境界。在精益的各种组织方式中，凡是工序之间用“超市”连接的，并不是单件流。2 单件流过程是自动（由工人自主）流动，不设置工序间的间歇和人工的控制，零件进入单元后自动周转，直至完工或流出单元；3 在实现单件流时，在同一台设备上加工不同的品种零件的快速换装和快速转移是最基本的条件。但是连续的流动和各工序之间刚刚好衔接是单件流更本质的特征。4 单件流和按箱或按小批流动是不矛盾的。实际上，在多数实行JIT生产的企业中，看板拉动的单位都是

3、标准容器（箱）。并且根据企业的产品特点体积小、数量相对较大，使用一件一件的转移并不方便。5 单件流的优势：是2 简化现场的计划和调度管理，2 管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的创造性，2 及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现，2 缩短生产提前期，2 减少库存和在制成本，2 减少工作地占用的面积。2 实现单件流的条件实现单件流的基本条件：1) 有形成流的环境：形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。就像开渠引水一样，没有河道就没有流；也有直接将单件流定义为“在单元环境下的制造零件的方法”2。可见单元布置对实现单件流的

4、作用。2) 生产条件的稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会因为临时故障发生堵塞；3) 标准化工作：作业规范，执行作业的时间、动作都严格按标准行事，没有随机的行为影响整个价值流的流畅；4) 按客户同步节拍生产：生产节拍就是流动的步伐，各个工序或者到达各个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞；5) JIDOKA：在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重的问题是按需求的配比均衡生产问题。按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动的，不论怎样流，其目标是满足总装配的配套需求。从生产的全局看，“单项独进”是没有用的，最后仍旧是积压和停滞。在多品种小量生产中，要求在同一条生产线上满足多种零件加工的需

5、要，是“齐头并进”。在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的，因此究需要频繁更换加工对象。由此引出了2个问题：1) 如何对加工单元投产的问题，零件之间的配套均衡性怎样实现：2) 频繁的更换加工对象引发对换装问题。3 复杂产品制造实现单件流的挑战满足上述大部分条件要靠长期的精益生产基础的积累，如持续的进行标准化工作、提供全员设备管理创造好的稳定的生产环境，增强质量意识等等。快速换装在实现单件流中非常重要，在多数工厂中也是个非常困难的问题。快速换装问题的症结不在于技术，而在于现有规章制度和业务分工对工装改进的认可。必须突破这些桎梏！。做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易

6、。要害有两个障碍：1 单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族价值链的一部分，它的设计必定是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。设计价值流的最有效的方法是是价值流图VSM。2 怎样创造流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题：3 怎样才能实现均衡投产的问题。对于复杂产品制造企业其难度在于：2 毛坯供应的不均衡，形不成均衡的价值流，成为实现单件流的最大障碍；2 传统的大批量生产的观念，不适应控制节拍的生产，“早投多投”的做法根深蒂

7、固，总是要出来干扰新的生产秩序。面对这些困难，在复杂产品制造企业实现怎样的单件流就是各需要讨论的问题。单件流的目标有3个层次：1 可以先回避真正全线流动的效果，实现局部工序间的快速流动即可；这样可以获得快速换装的成果；2 实现局部某些工序之间的单件流；3 整个价值流全线的精益生产。4 实现单件流不是目的最近，就在2006年11月22日，精益大师Jim Womack在给精益企业研究所各地成员的一封信中3指出，批评了将孤立使用精益工具而忽视改变企业组织或转变现有的管理方式的倾向。他写到：“企业管理人员总是在用遍所有简单但不管用的方法后，才会慢慢领悟虽然困难但却有效的方法。”他认为，就是因为这种对精

8、益工具的低层次应用，十五年过去了，离打造出第二个丰田，仍有相当的距离，更不用说第三个、第四个或者第五个。Jim Womack在这里提出了一个新的名词：精益管理lean management。他提倡在进一步实施精益工具之前，必须对精益管理做更多的思考。让精益运动与精益管理的基本原则接轨。他提出的精益管理仍旧是从整个价值流和整个企业的全局出发为客户创造更多的价值。而与精益管理挂钩的具体办法，仍旧是价值流图和价值流分析。所以，复杂制造企业想要将单件流（也是一种精益工具）真正付诸实现，必须闯过以下几道关：1 制造单元的组织关2 克服过量投产的思想关3标准化工作和生产设施稳定性的基础关，4 快速换装的技

9、术关，5 均衡投入的领导关。其中和信息技术手段的结合尤为重要減閒置時間 單件流大增生產力【明報專訊】近年，珠三角廠家不斷面對成本上漲壓力：原材料加價、通脹、人民幣升值，以及人手短缺需提高工人待遇等，其中尤以勞力密集行業最受影響，如製衣、製袋、造鞋等，更盛傳今年會有以千計的工廠關閉或搬遷。其實一直以來，廠家都過於倚賴長工時或人海戰術，而未有優化作業模式，只要轉用單件流作業方式，勞力密集的行業隨時可以大增生產力兩至三成！生產力促進局高級顧問林超能表示，傳統上，不少勞力密集的製造業，包括製衣業，都是採用島嶼式作業方式。即每名工人手上都有一批半製成品，待他全部完成自己負責的工序後，才交給收發員，再交給

10、另一名工人處理另一工序。這做法的好處是個人效率高，但缺點卻是整體效率低，因為工人與工人之間(即工序與工序之間)容易出現閒置時間。再者，廠房內還會堆積大量半製成品，既浪費空間，也可能間接造成資金積壓(因半製成品未能出貨)。提升整體效率以往的訂單多是大訂單，三數個月後才交貨，島嶼式作業方式的問題還不太明顯(因個人效率的提升可抵消整體效率的降低)。但近年，外國客戶為了保障自己，避免積壓存貨，多會將大訂單斬件，每次都只下一張急而小的訂單，交貨期很短。而且，近年的訂單愈來愈傾向款多量少，島嶼式作業方式更顯得弊多於利。至於單件流作業方式，則是指工序與工序之間(亦即工人與工人之間)的半製成品要達到零(最理想

11、情)，或者只有一件。這做法的好處是，可以將工人的閒置時間減至幾近零，提高工廠的整體效率。而且，工廠減少積聚半製成品，可以省回大量空間。此外，這也適合分批出貨，或者應付一些急而小或者款多量少的訂單。減非增值動作 簡化計糧慶年製衣有限公司行政總裁陳偉彬表示，單件流作業方式還有另一大好處，就是若有工人出錯，可能第一件就能發現(因下一工序的工人已知道)，方便即時糾正。若是島嶼式作業方式，則往往錯了一批才知。工人之間因為互相檢測，團隊精神也好了，連帶監管的精力也少了.此外，以往每名工人都會花不少時間去解繩、綁繩、點數，以及剪飛仔(因要以件數計算工資)，這些都是非增值動作，相當浪費時間。但轉用單件流後，計

12、糧便變得簡單很多。因為原則上，每組的工人當日的生產量都是相同的。若有個別較耗時的工序需由2名工人負責，只要給她們一個計數器就行(因兩人的件數合計應等於其他工序一人的件數) 收發員重新調配 善用人力陳偉彬指出，轉用單件流後，還可以省下不少收發員，將他們重新調配至點鈕門、品質檢查和包裝等。近年內地招聘工人較以往困難，這實可紓緩人手不足的問題。慶年的東莞廠房轉用單件流作業方式後，每名工人的生產力平均上升了24%，交貨期更大大縮短，而工廠亦省下了幾近三成空間，可說是勞資雙方皆大歡喜！他估計，隨工人熟習這種作業方式，生產力未來還可進一步提升。現時該公司正準備將有關經驗擴散至其深圳廠房和江西廠房。撰文：薛

13、偉傑日韓廠商普遍採用【明報專訊】其實，單件流作業方式乃精益製造的其中一環，日本、歐美和韓國廠家早已普遍推行，只是中港台廠家起步較遲。近幾年，生產力促進局已協助了百餘家港資廠推行單件流，包括電子、五金、塑膠、玩具、摩打、手袋等行業。至於慶年製衣，則是該局協助推行單件流的首個製衣業個案。林超能強調，愈勞力密集的行業愈能受惠於單件流。例如，造鞋廠就應該考慮轉用單件流，而不要一味想關閉或搬遷那麼負面。陳偉彬則認為，以往因為內地工資低，廠商解決問題的思維常停留在人海戰術，而忽略了優化運作。需有小量多能工由於港資製衣廠幾十年來都是採用島嶼式作業方式，慶年的東莞廠房初推行單件流時，曾遇上很大阻力。陳偉彬回憶

14、說，最初全廠的工人和組長都覺得轉不到，就是其父母(慶年的創辦人)也抱相同看法。為此，他們最初只挑選了廠內其中一個區的一個小組來試行，僅佔全廠約2%的車位。為了鼓勵工人嘗試，更提出了小量達標獎金。之後，再將這做法擴散至另一個區的其中一個小組。如是者，先完成一條龍。當每個區的其他小組眼見轉用單件流的小組賺錢多了，即願意主動效法。大半年後，終完成全廠轉用單件流。要轉用單件流，每組至少要有一名多能工(能負責多個位置者)，以便在組內某工人堆積半製成品，或者去洗手間時頂替她。挑選出多能工安排在每一組內，是成功推行單件流的條件之一。其比例愈高，則可令廠房對產品變化的適應能力愈高。有時改為生產另一款產品時，有

15、可能要重新修改車位的流向和搬移車位。屬運作優化 硬件投資有限雖然單件流可以明顯提升生產力，但它是運作的優化，涉及的硬件投資非常有限，主要都是購入一些LED電子板，以顯示產量數據，以及為一些工作台加裝輪子等。陳偉彬強調，求進步應該是軟硬件都要改進。所以，該公司除了早已採用激光定位來剪布之外，去年亦決心推行單件流。他相信，這議題在製衣業內將會頗受關注，因為近年維持邊際利潤愈來愈困難。本身是香港製衣同業協進會副會長的陳偉彬透露，最近就有兩個同行因為看到慶年推行單件流的效益，經他轉介而找上生產力促進局尋求協助。中美合资美驰华阳汽车制动器有限公司是由美国阿文美驰公司与中国湖北华阳企业集团共同出资组建的一

16、家专业生产制动器的高科技企业。阿文美驰公司（股份 60%）是一个拥有近百亿美元销售额的全球性汽车工业产品供应商，具有先进汽车零部件研发和制造技术。目前已在全球21个国家和地区，以合资、合作、许可证等方式进行跨国经营。它为轻型车、商用车、挂车和特种车制造商提供套件、模块化部件及相应的售后服务。1999年跻身世界500强。 湖北华阳企业集团（股份 40%）属生产经营汽车改装、汽车零部件制造及其它机械加工、多种经营的国家大二型民营企业。美驰华阳汽车制动器有限公司主要为商用车提供各种规格的制动器总成及其零部件，是中国东风汽车公司重、中、轻型商用车制动器的主要供应商， 年生产能力 25万只。并且于200

17、5年开始批量出口，预计2007年达到2400万元出口额。诚信、彼此尊重、团队合作、追求最优的企业文化，培育了一支在质量和制造领域中高素质、乐奉献的员工队伍，借助阿文美驰公司誉满全球的产品和制造技术，美驰华阳以对用户服务至上，先进的产品技术和对质量的精益求精，获得了竞争力，在满足客户期望的同时获得了市场的赞誉。“单件流”浅谈 在153车间后底板线，7月份安装了四条笔直整齐的地轨和地轨上滑动的小车，成为153车间一道奇特的“风景”。这就是153车间酝酿半年之久的“单件流”生产线的试点。公司不惜花费大的财力，更换原来的滑道，足以看出公司改善153车间的生产环境的重视程度和决心。 但由于153后底板线

18、的生产品种繁多，13吨后底板、N12后底板、斯太尔后底板、8400后底板的穿叉生产而造成的频繁切换给后底板线带来了很大的生产压力，致使“单件流”的实施有较大难度。因此，“单件流”仅停留在宣传阶段，成为了“意识流”。如果每个人都有“单件流”的意识，并在生产中切实做到，所有的事就好解决了。所以,“单件流”的关键在于人。由于各工序之间人员的劳动熟练程度不同，各工序的技术要求不同，以及人的劳动态度不同而造成生产切换速度的差异和生产进度的随意性，制约着“单件流”的实施。 “单件流”对于生产单元的统一协调和提高员工的素质是显而易见的。对于车间的文明生产也是大有促进的。所以，作为153车间的每个员工都要积极

19、配合“单件流”的贯彻实施，努力改掉原来想什么时候干活就什么时候干；想干多少就干多少的坏毛病。让“单件流”的意识深入我们的头脑，干好每一件产品，当班不留一件产品，那么，车间的生产环境一定有一个大的改观. （雷尚武）中华纺织网新闻频道单件流：丰田的隐性力量什么是单件流水生产 单件流水的认识：一、什么是单件流水?单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员、设备、物流进行综合有效利用,有组织、有计划、有目标的进度每个单元平衡生产！在生产活动中，生产批量以一个为批量，前后工序间无停滞，每完成一道工序自检一道工序，传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。二、单件流水的特点：1、目标管理：产能

20、目标化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标产4、前推后拉式：它与传统生产方式不同，传统生产方式，生产线处于被动，只能等待前部门的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产它是处于主动，前工序必须满足生产线，一切为了生产而谋定。前推，不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加工。后拉，是为了满足客户需求，拉动整过生产与供应链的拉动。能设定；2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标操作时间的设定；3、成品出产快，质量问题反应迅速，零批量品质事故；三、为什么要推行单件流？ 1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，

21、最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。 2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。 3、节省生产空间：由于单件流是快速出成品的制程，在生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。 4、减少不良品数量：单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。 5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元。习惯性的同步协调，培养了团队合作

22、的精神、高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。四、产前准备：1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者用来堆放库存，而单件流水生产方式，仓库已不再是以上两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里，仓库不叫仓库而是叫备料课，或叫备料科，所谓备料，就是充分准备物料，（例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减少成品因而引起客户索赔），2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时，对生产统筹要求更高更紧密；3、对设备、辅助性工具的要求更高

23、，必须配合工业工程人员进行有效设备改造；4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培训；5、对生产办的工艺要求和标准要求更高，传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作性，而工业工程的理念，要求工艺结构的改造必须从生产办开始，有效的工艺结构改善，有助于提高生产效率！Industry engineering dept给点意见好吗？谢谢！注：单件流必备的条件： 一、整款所有物料要齐全。 二、款式不可半成品绣花。 三、要用自动剪线，倒针质量好的设备。 真正做到單件流水是有困難的，所有的前段工作需准備齊全，如主副料產前的檢驗、裁片的准確度、產前樣衣的正確性、還有帶線管理者的應變能力，員工是否可勝

24、任多能工工種等。以制衣行講，純粹的單件流是有困難，但可以提倡前段小零件捆包方式，組合工段才開始單件流，這樣的流水線可適應力會比較強。本人是從事IE及生產技術管理的，在台資企業工作，有心與您探討，謝謝！论服装单件流水 单件流”作业方式简介服装行业的生产制作,多年来有着传统的方式,目前比较普遍采用的是“捆包式”作业.这种方式基本状况是,将一件产品的缝制过程分解成若干道工序,每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序,每人都集中缝制多件产品,然后以“捆包”方程细分成多道工序,按事先编制的人机工位布置图安排,由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求,完

25、成较单一的制作内容,形成“一道工序连一道工序,一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。单件流作业系统为服装制作实现J I T目标奠定了基础,是精益生产理论在服装作业中的运用；给服装行业I E活动提出了新的课题和实践内容；它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件；乃至为想实现“日清日高”的企业提供可行性支持。比较上述两种作业方式,“单件流”形式有着以下特点：一、产品再线周期短,从投入制作到产出,生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀,日产量能明确地把握,有利于作计划安排,也便于控制生产进度。能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足。二、生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被

26、发现,发现一件可及时纠正一件,不会造成大批量的不良品出现。而“捆包式” 作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。因此采用“单件流”的方式生产,因不合格而造成的损失少得多。三、生产效率相对较高。同样的人数, 技能水平相当, 设备、场地条件一样的情况下,采用的“单件流”时生产效率较高。在已成功推行的案例中,经过试运行阶段后,系统步入稳定状态,生产效率同比约可提高2030%。四、用“单件流”作业的方式,新款式的“顺线”的时间短。也即通过整条生产线做出产品的周期短。同时，制作过程中各类问题容易暴露。易早发现问题，也就便于尽早解决问题。五、作业过程经细化了的“单件流”生产

27、，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。上线后由于进行比较单纯的作业，动作易熟练化。因此操作工易培训，易上线，培训成本较低。六、实行“单件流”作业方式，对生产管理的要求进一步提高。它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改善，使管理水平得以提高。实行“单件流”作业方式，是服装行业作业改进的表现，是发展的趋势。特别对于批量较大的定单，收益更为可观。要使“单件流”发挥最大的收益，要求流水线的各单元作业岗位具有一个基本同步的生产节拍，做到“平衡化”。这就要求在工艺技术策划方面有一个良好的方案。同时，在材料、设备、人员配置方面都必须提出较高的管理要求。只有相应管理水平跟上了，“单件流”

28、才能真正发挥优势作用。因此它需要一套完善的方法。在推行“单件流”的过程中，将培养提高管理和技术骨干的能力水平，使他们能适应新的作业方式和更高的工艺技术管理要求。同时也能为企业从基层培养一批新的工程技术管理人员（I E人员），在生产第一线发挥作用，使企业的生产效率和产品质量获得提升。可以预计，今后发展的趋势，服装生产作业将走逐步向“单件流”形式，它将改变目前以“捆包式”为主的状态，使生产流程集约化。 单件流作业系统推动过程中的服务项目： 为企业建立服装单件流作业系统，从试验线到全面推广，视企业规模而定，约用四个月到八个月不等。通过1520天培训，掌握一套完整规范的方法。培养一批生产第一线工程技术

29、管理人员（I E人员），负责单件流作业方式的推动技术管理人员（I E人员），负责单件流作业方式的推动、运行、改善。对班组长进行分批轮流培训，使其初步知晓先进的生产管理要求，初步了解何谓精益生产、J I T方式、5S管理等，改变旧习，树立用P-D-C-A循环进行改善；学习如何当好班组长（安排专题课程）；学会如何与I E人员配合，按单件流生产管理要求负责班组的生产。对普通员工进行分批轮流培训，使其知晓单件流生产作业特点和要求，排除理念障碍，积极配合实施单件流生产。培训I E人员、班组长及车间主管用科学管理方法进行工作改善，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率；将提供一套方法教会如

30、何发现问题、分析原因、采取措施、实施改进；将提供一些记录表单和看板模式，对生产过程中的产量、质量状况进行记录，以便对作业实施监管。按5S理念，帮助策划生产现场管理方案，提出生产车间工作标准化目标和要求，形成文件，指导各环节工作。培训、指导I E人员建立的作业时间数据库，通过逐步积累，为建立“标准作业时间”打下基础。为配合实现单件流生产的稳定化运作，帮助整合前道工序的作业流程，改善技术支持、材料供应、设备保障等各方面的工作。指导I E人员收集产品的作业质量问题资料，编辑培训教材，对作业员工进行培训，提高作业员工的质量意识和作业技能。捆包作业Vs单件流的绩效对比项目指标 捆包作业单件流作业提升效果

31、 日产量 一个小组一天生产100件衣服! 该小组进行了第一轮流程设计一个月后，一天生产120件衣服；对单量大的款甚至可达150件左右！生产效率在原有基础上提高20%50%! 交货时间 今天投产，几天以后才能集中出货! 当日投产，当日出货。 极大的缩短交货时间，不会再有无法准确预估出货时间的困忧。 半成品 库存车间半成品库存很大，每个车位基本有50件以上的半成品库存! 半成品库存很少，每个车位基本只有1件半成品库存! 极大的降低半成品库存，车间工作环境焕然一新，整洁有序! 产品返工返修 到出货的时候才发现问题，经常出现大批量的返工返修！再也没有大批量的返工返修，最多3_-_4件衣服就会发现不良!

32、 产品返修率直线下降，极大程度上提升了产量直通率，大大降低制造成本，节约交货时间！ 生产计划安排由于开始几天不出货，所以不知道计划能否达成，一旦发现生产任务无法达成，交货已经迫在眉睫，只能鸡飞狗跳，连夜赶工，错误频发；更有甚者，赶不及交货，海运便空运，成本和信誉损失惨重！生产计划每天都能进行评估，如果出现异常，生产计划第二天就可以调整，从此告别鸡飞狗跳，手忙脚乱，错误百出的恶性循环！生产计划管理变得非常简单，再也不会出现紧急赶货和安排上的缺失！ 班组长工作经常要去救火，焦头烂额。日常事务都处理不过来，根本没办法进行管理工作! 组长管理很轻松，有很多时间开展管理上的改善活动，PDCA良性循环梦想

33、成真！班组长发现问题和解决问题的能力突飞猛进，现场管理水平大幅度提升！ 管理系统捆包作业不容易发现问题，因此，很难有明确的改善方向。问题总是到最后才发现，到发现的时候，错综复杂的关系已经形成。大家互相推诿，生产线永远都是替罪羊！单件流流程能够帮助管理者很容易的发现问题，由于单件流的特点，一旦发现问题，就必须及时处理。所以各级干部对问题的处理速度会变得很快。预防在发的措施也将很到位！整体运营管理水平大大提升，能够建立一套精益化管理流程！ 能够培养一批基层管理干部，再也不用为班组长离职感到手足无措了！面对当前民工荒、招工难，订单交货期紧急，引进一套先进地服装精益生产流程操作模式，已成为当今各企业领

34、导人的期盼！服装“单件流” 产能增三成 2008年04月09日04:20 浙江日报本报讯（记者 杨军雄 通讯员 王建平 殷华根） 传统服装行业还有多少潜能可挖？人均日产量增幅36.9%！这是位于平湖新仓镇的嘉兴罗马中望服饰有限公司给出的答案。平湖聚集着众多的出口加工型服装企业，在各种成本上升的背景下，日子不太好过。罗马服饰公司总经理张来喜说，一下子提高附加值不现实，我们就想办法挖掘企业潜能，降低生产成本。他们在平湖服装行业率先引入“单件流生产模式”，借鉴现代汽车工业的流水线生产原理，从毛坯到成品始终处于不停滞、不堆积、不超越状态，提高生产效率和产品质量。在罗马服饰公司的生产车间，我们看到，这里

35、的每条生产线上增加了一条宽半米、长数十米，用来传递衣服部件的货物台，缝纫机沿着货物台两边依次摆放，货物台两头分别设有分配布片台和检验台。而当地其他服装企业里，加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由专人传递到下一道工序上。“这项改进看起来不明显，却涉及整个生产流程的协作关系变革。”罗马服饰公司企管部经理姚国英说，以前每个员工想做多少就做多少，做好的衣服部件放进箩筐就行了。往往做得快的员工箩筐里已经有100来个配件了，而慢的员工却只有十来个。这就导致前后工序衔接不上，要么配件等人，要么人等配件，一条生产线上积压配件常常近千个。由于生产流程拖延，检验员也不能及时检测成品，等发现问题，几百件衣服已经

36、生产出来了。“单件流”通过精确的工程分拆设计，让每条生产线上的员工有机协作，消灭了货物积压问题，检验员也能在第一时间发现问题。经过测算，采用新模式后，该公司单个员工的日产量增幅36.9%。今年一季度，该公司仅加工费一项增幅就达10%。预计全年销售总额同比将增加20%。本站希望各大服装企业都能够运用到单件流的操作流程一、目标：确保建立站立式、弹性化、单件流的生产线 确保做到成本降低、效率提升、浪费减少 确保提高品质与服务质量，满足客人交期二、目的：籍着消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。浪费包括：等待的浪费；库存的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；制造过多（早）的

37、浪费。三、特点：改善成果快速而且多方面性的四、范围：起点：客人核可样品后，跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时。 终点：员工完成车缝工作，将产品交到包装部时。五、内容：心：表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同，改善必须先从意识改革开始。 技：表示技法的意思。是指要采用什么样的方法，才能将思想，理念做出来。包括（流线化生产，安定化生产，平稳化生产，超市化生产）下面将做详细介绍。 体：表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题，才能进行改善。流线化生产流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段，它可以降低不良率，缩短节奏时间，提高劳动生产力，减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来单件流强调的是一种“后拉式”生产法，就是说生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。