雇主品牌管理.doc

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1、雇主品牌：吸引人才的“磁场”当企业竞争的重点逐步从争资源、争市场、争技术转向争人才时，人才竞争业已成为每个企业必须面对的战略性问题。如何吸引到合适的人才，如何才能拥有一支高度敬业的员工队伍，如何保留企业核心人才这一系列的问题都时常萦绕在众多企业领导者的脑海中。人才竞争的特点和趋势从企业角度看，企业之间的人才竞争，尤其是中高层次人才的竞争，日益成为企业战略上关注的重点。目前，人才日益成为左右企业战略实现的关键因素。人才尤其是高度敬业的核心人才在企业战略实现中的作用主要体现在以下几个方面：战略制定：企业战略制定的过程本身就对高级管理人才的信息收集能力、统筹分析能力和判断决策能力提出了很高的要求。同

2、时，既定战略得以长期而稳定存在的基石就是一个团结、敬业的领导团队。战略传递：战略的传递是指企业如何将公司战略有效传达给企业每一位员工，让员工理解并知道自己与企业战略实现之间的关系。这关系着战略能否真正得以执行以及最终执行的效果如何。在这个过程中，如果没有高素质和高敬业度的中高层管理人员以及核心骨干去不断沟通、协调以及自我身体力行，任何战略都难以被广大员工真正接受和理解。战略执行：任何企业战略的执行是一个充满变数、风险和挑战的过程，只有高度敬业的员工团队才能始终对企业前景抱有坚定的信心并愿意与企业共同进退、共同成长。从人才角度看，人才对雇主提出了多元化需求。在知识经济环境下，员工的工作方式越来越

3、灵活；员工的自主意识越来越突出；员工面对来自内部、外部的竞争压力越来越大；员工个人发展的途径越来越多样化。在这种形势下，提升员工敬业度、打造一支高度敬业的员工队伍需要考虑多方面的因素。翰威特2005亚洲最佳雇主调研中国地区的调研结果指出：对于中国地区员工敬业度影响力最大的三个驱动因素包括：薪酬机制与全面回报。员工目前已经不是单纯的关注薪资水平的高低，而开始关注薪酬与贡献的匹配性和薪酬计划的竞争力、公平性等；同时，也不仅仅单纯关注现金薪酬，而是关注包括浮动薪酬、福利以及其他非现金回报在内的全面回报和与之相关的沟通。公司内部流程和管理政策。人才在选择和评价企业时，企业工作流程和人员管理政策是否有利

4、于营造一个积极的，确保员工高效率工作的氛围，已经成为一个重要的、驱动员工敬业程度的指标。职业发展机会。过去，员工较多的将职位升迁视为个人发展的标志。现在，除了职位之外，自我价值的实现和提升、挑战性的工作、公司对人才价值的认可等也成为影响员工敬业度的重要因素。员工关注的焦点也更多地集中在公司是否有完善的体系与制度来帮助员工确定他们的发展需求；公司是否让员工通过承担更多的职责和挑战得到发展；以及公司是否向员工提供培训以帮助他们培养必备的技能。所有的这些变化都表明一点：如何更好满足员工多样化需求，吸引、保留优秀人才以支持企业战略实现，成为摆在每个雇主面前的难题。雇主品牌成为新的竞争砝码面对如此难题，

5、企业纷纷致力于构建能最大限度满足员工多样化需求的工作平台，努力提升员工敬业度，打造最佳的雇主品牌。因为拥有良好的雇主品牌将成为企业在人才竞争中的重要砝码。一个良好的雇主品牌在企业人才竞争中能发挥以下作用：提升企业对人才的吸引力。毫无疑问，具有公信度的最佳雇主品牌，将极大提升企业对人才的吸引力。目前，“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的指向标。降低企业成本。人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升，这将大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。同时，从另外一个方面看，最佳雇主能够拥有比较稳定的员工队伍，人员离职损失和重置成本比较低。帮助企业明确人才策略和提升人才管理

6、水平。参加最佳雇主评选，打造雇主品牌的过程，本身就是企业自我审视人才策略和管理机制的过程。同时，通过与其他公司对比，能够帮助企业了解自己在人才市场上的竞争态势，从而帮助企业明确未来的人才策略和提升企业人才管理水平。更为关键的是，翰威特通过长期研究调查的结果证实：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。最佳雇主对员工的投入产生了明显的回报。与其他的公司相比，他们在许多财务指标上均展现出更加出色的经营业绩。最佳雇主的成功之道既然雇主品牌具有如此价值，那么如何成为最佳雇主呢？对于目前企业而言，关键就是要从习惯性的理“财”型管理模式，过渡到理“

7、才”型管理模式。从这个角度来说，翰威特的最佳雇主调研，实际就是反映企业理“才”能力的一面镜子。翰威特2005亚洲最佳雇主调研中国地区的调研结果指出，最佳雇主们都不约而同展现了以下三个方面的特征：不断激励员工实现出色的业绩。最佳雇主通过提升领导力，让管理者有效的与员工沟通，让员工理解并积极分担企业愿景与目标；通过有效的认可和激励机制，帮助员工提高绩效；通过创造积极的工作环境，改善管理政策、程序及工具，赋予员工具有挑战性的工作，不断让员工“受到鼓舞”，从而自愿付出更多的努力达成更高的绩效目标。确保员工感受到被关注和被重视。在最佳雇主中，雇主与员工的“雇用”关系内容比我们通常认为的更深、更广。最佳雇

8、主除了确保公平报酬、提供职业发展机会和重视员工合法权益之外，将员工视为公司的宝贵资产或是事业伙伴，并主动营造家庭氛围，努力提升员工归属感；实施导师计划，帮助员工成长；建立内部多渠道的沟通机制，积极倾听员工心声。以能够实现长期成功和持续发展的方式运作业务。最佳雇主更加关注股东长远的投资回报，并主动投资于员工培养，尤其是关键人才的培养，确保企业的长期可持续发展。从表面上看，上面几点所包含的管理道理非常简单，也不是什么很精妙的管理技巧和手段，似乎要做到上面三点也并不是很难，那为什么只有凤毛麟角的几家企业能成为最佳雇主呢？其实答案就是在于企业能不能将这些简单的管理道理真正落实于行动，而不是停留在管理口

9、号上；是不是能坚定地去长期实践，而不是去谋求“短期效应”；是不是能关注每个管理的细节，而不是仅仅在表面上肤浅模仿。雇主品牌建设势在必行“今后，我们将不再寻找工作，而是要寻找雇主”。伦敦商学院教授 查尔斯汉迪“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。卡耐基管理 安德鲁卡耐基近年来“最佳雇主”在企业界的热度节节攀升，除了主流媒体举办的“CCTV年度雇主调查”之外，规模较大的有翰威特咨询公司举办的两年一度“最佳雇主”评选活动、“中国大学生最佳雇主人气调查”。不同的活动会有不同的评选标准，其结果的不同，人们的认同度也不尽不同。

10、但参与企业数量的不断攀升、活动宣传力度的加大以及社会参与热度的提高，都大大反映出“雇主品牌”（Employer Brand）意识在国内劳动力市场已日益受到关注与重视。打造优秀的雇主品牌，无疑也成为企业们提升自己品牌吸引力和留住人才的一个重要手段。我们这里所说的雇主品牌形象，是公司对员工做出的一种价值承诺、一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌，有助于帮助员工与公司之间产生强大的亲合力，体现公司在人才聘用方面的独特之处。对外而言，就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。卓越雇主的评价包括10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意

11、度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最佳的10%公司归为卓越雇主。据研究分析，成为最佳雇主的条件，首先是慎重招聘和进行人才测评。调查发现，这些最佳雇主往往投入大量的时间、金钱和精力用于招聘和测评，以确保其雇用人才具有合适的技能、行为方式和态度。其次是重视上岗培训，要舍得花本钱对新员工进行培训，目的是让新雇员更好地了解并理解企业的远景、使命、核心价值观、文化和有关规程。并将培训看作一种经营战略，不是把培训和发展的支出视作不必要的成本开支，而是将员工的学习看作保持竞争优势的经营战略。四是实行有效的业绩管理、回报和表彰。五是让员工分享财富，建立股票期权计划，并有望逐渐由向高级管理人员发

12、放转变为面向全体员工实施。六是通过授权和建立相对扁平的组织结构，强化员工的主人翁意识。在过去，大家比较关心的都是产品品牌、企业品牌或服务品牌，这些品牌对顾客或消费者而言，不仅仅代表着其产品优质、服务完善和品质有保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时也代表着产品可以获得较高的利润。为此，各家企业都在千方百计的维护各自的品牌。但是不容忽视的是，在企业的经营和品牌建设过程中，还有一个非常关键的因素在起着重大的作用这就是企业的人力资源。人力资源需要慢慢培养和开发，它不像机器、厂房和设备这些硬件设施只要花钱就能买得到。人才是需要沉淀和积累的，优秀的人才方能为建设和维护品牌打下坚实的基础。因此“

13、雇主品牌”的建设已经迫在眉睫，而“创造良好的雇主品牌”则是人力资源管理发展的根本趋势。近几年，随着劳动力市场的成熟和市场经济的发展，雇主的强势正随着雇员能力的提高和整个市场空间的扩大而逐步被削弱，雇员有权选择自己的雇主。随着竞争的日益激烈，品牌建设越来越成为一种细活。一个健康的企业，不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是，在现有的员工和潜在的员工创建优秀的雇主品牌。这是一切企业经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的一个重头戏。良好的雇主品牌可以帮公司吸引和留住最好的雇员，是一种将公司推销给雇员的方式。重视雇主品牌的塑造

14、，不仅仅可以稳定现有的员工、提高外部人才加入的意愿与评价、吸引优秀的离职员工重回公司，还可以在其它人才主要来源（如竞争对手、猎头公司以及咨询公司等）中建立良好的形象，反过来提升企业品牌。同时卓越的雇主形象和优秀的产品品牌形象一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期会越发彰显其威力。但成为最佳雇主

15、，并非一蹴而就；要想吸引或者留住好的员工，也对企业的人力资源工作提出了许多挑战：首先，必须有来自最高管理层的承诺。企业的管理层必须持有一个坚定的信念，即获得合适的人才能够对经营的成功起到巨大的作用，因此，企业中的人员问题管理必须是最高管理层的一个工作重点。其次，必须明确雇主品牌与公司的企业文化息息相关。企业的长远发展，与其文化及价值观有着紧密的关系。公司的文化和价值观，往往会为员工提供一个行为的标准。同时把人性化带到日常管理之中，强调部门之间、员工之间的团队合作，尊重每一位员工的价值与独特性。良好的企业文化，才能影响员工的人文素养和情商指数，开放的文化氛围才能激发员工对工作的热爱和对企业的拥戴

16、。第三，我们要区分企业品牌或者产品品牌是企业在消费市场上的定位；而雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位。“雇主品牌”代表的是公司对内部的现有人才和外部潜在人才的“承诺”。因此雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度，一方面，企业需要重视现有的员工，和雇员之间建立良好的关系，在现有的员工中树立品牌，使他们和企业融为一体；另外一方面，需要在那些潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作的形象。第四，要塑造良好的雇主品牌，人力资源的工作就需要从企业的后台走向前台。对于一个重视雇主品牌的企业，人力资源需要从战略的高度上重视企业在现有员工和潜在员工心目中的印象和评价，同时要

17、接受雇员和社会的监督，并依照反馈来调整人力资源的管理体系，懂得吸纳人才、培育人才、善用人才和善待人才。雇主品牌 企业人力战略的新王牌品牌的概念在经营战略与市场营销等领域已深受重视和广为应用，但品牌在人才市场上作为持续竞争力直到现在才真正为企业所认知。雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位，它包含对外品牌与对内品牌。对外是区别竞争对手，向潜在员工传递的一个独特且具有相当吸引力的工作经历，对内则是准确描述企业核心使命，并获企业员工统一认同的及战略目标及策略。故雇主品牌、企业品牌及企业文化息息相关。雇主品牌包括：品牌意识、品牌联系与觉察质量，此三方面内容是逐层递进的关系，代表了雇主品牌建立的三层阶段。

18、从在不同环境条件下忆起品牌名称的可能性，至将品牌名称与企业印象的结合，最终形成对企业形象的总体印象与评价。雇主品牌的建立需结合此三方面内容逐级展开。雇主品牌关注于品牌概念在人力资源领域的应用，是企业对员工做出的价值承诺。雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。因此建立雇主品牌是推销一种关系，是企业为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展等利益，它的目标市场定位于少数特定的人才。建立雇主品牌首先须取得来自最高管理层的承诺。企业的管理层必须持有一个坚定信念，即获得合适的人才能够对经营的成功起到巨大的

19、作用。因此企业中的人员管理必须是最高管理层的一个工作重点。其次，员工必须持有正确的态度，即必须完全认同企业共同的愿景、使命和价值观，以及经营目标和战略。第三，企业必须具有卓越的人员管理方法，这意味着那些制定方法的人须不断持续改进，以保持优势。一旦前提得以满足，我们便可进入程序来创立雇主品牌形象，这一程序以了解对于客户的承诺为起点。那些承担为企业在人才市场中建立品牌任务的人员，通常并非那些承担为企业在消费市场建立品牌的人员，因此，在建立雇主品牌前需充分了解本企业在消费市场中品牌形象的所有含义，以便确保企业在人才市场的品牌形象与之吻合。那么如何将雇主品牌导入企业文化建设呢？一、 企业最高管理层发布

20、品牌信息，中国企业文化中下属是从上司处获得对于适当行为的认可，最高管理层的形象对于雇主品牌树立至关重要。二、 在企业内部营造目标感，宣导公司愿景、使命与核心价值观，产生广泛、统一认知。三、 形成有别于同业的独特文化，从而对人才产生吸引力。四、 关心员工的工作氛围，这种环境氛围应使每一个员工即使是业绩差员工也能感到受到公平对待。五、 帮助员工成长，使员工获得学习与发展机会。雇主品牌的建立须长期耕耘，也是竞争对手不易模仿的特质。以下是建立与强化雇主品牌的步骤：一、明确组织定位与战略目标企业内任何项目展开，均需从企业定位与战略目标出发，建立雇主品牌也不例外。企业未来愿景、长、短期发展目标及竞争优势是

21、什么？适应未来发展所需的核心能力与人才需求是什么？如何对人才市场进行细分并确定目标人才市场？如何分析现有和潜在员工的价值取向？如何定位和设计竞争性待遇？如何管理和宣传雇主品牌？二、坚持持续性承诺雇主品牌是企业对员工和潜在员工做出的某种承诺，它不仅仅是企业和员工间所建立的关系，同时它还体现了企业为现有员工和潜在员工所提供的工作经历。例如：如果要建立高绩效导向的企业文化雇主品牌，须在采用各种量化绩效及行为评价方法，并在晋升、薪酬、激励等配套措施上与绩效充分结合。三、积极有效沟通与产品品牌一样，沟通与营销策略的制定是非常重要的，市场营销的4P原则同样可运用到雇主品牌建设上。企业招聘员工的标准是什么？

22、员工特征与需求是什么？如何来吸引与激励这类员工？雇方品牌营销对于潜在的雇员来说是树立品牌，使他们愿意到企业来工作。对于内部员工来说是在树立品牌，邀请员工参与雇主品牌的发展过程，使员工成为企业的雇主品牌代言人。四、充实与提升企业文化雇主品牌需深植于企业文化中，员工才能切身体会其影响力。而企业文化则需要通过信念与价值观的培养实现长期和全方位的建设。只有那些与企业品牌形象相辅相成的行为、经验、信念和价值观，才能为员工接受与认同。雇主品牌战略是企业为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在人力资源领域制定的职能部门战略。雇主品牌战略使人才和企业间产生强大的亲和力，使企业在雇员市场上持久地获得知名度和

23、美誉度，保证企业内部较高的员工满意度、较低的流失率，吸引优秀人才的不断涌入，使企业的人力资源得到有效保障。雇主品牌竞争力 在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，卓越的“雇主品牌”可以帮助企业形成独特竞争优势。 如何面对日益升级的人才争夺战？在感叹“人才难找，留才不易”的同时，投入越来越多的钱，提供远高于市场价位的工资是不少企业的选择。然而一旦竞争对手效仿，此招便告失灵，结果人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅度攀升。近些年有一个策略已经开始发挥作用，即在人才市场中建立并保持一个强有力的雇主品牌（Employer Brand）。 何谓“雇主品牌” 雇主品牌是什么？它和企业品牌、产品品牌和

24、企业文化有何不同? “雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形像。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。 潜在和现有的雇员工作的过程类似于消费者购买和消费产品。消费者通过付出金钱换取产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本（如技能、经验等）换取职位，以满足工作方面的需求。作为厂商，企业需要树立产品品牌，对消费者进行营销；而作为雇主，企业同样需要树

25、立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销，以最大化人力资本回报。 雇主品牌和企业品牌、产品品牌有何不同 在大多数人的心目中，良好的企业品牌大多意味着不错的雇主品牌，或者说什么样的企业比较知名，一般也是很多人求职的首选。但这两个概念并不相同。企业品牌是一个更广的概念（参阅图1），包含产品品牌和雇主品牌，但这三个品牌针对的目标群体不同。产品品牌针对的是目标消费群，雇主品牌针对的是企业的目标人才，而企业品牌则针对更广阔的目标群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众。 产品品牌不能取代雇主品牌，这是因为消费者和员工关注的重点不同。华信惠悦公司2003年优秀人才调查（Top-performer Survey

26、）结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。而消费者最关注的内容是什么？这要因产品而异。比如，牙膏消费者关注的是“洁齿、增白”，而香水消费者关注的有可能是“性感、神秘”。 企业品牌也不等同于雇主品牌。2004年由北京名牌资产评估公司公布的中国最有价值企业品牌排行榜上，海尔以616亿元人民币的品牌价值位居榜首，其后是红塔山、联想、五粮液、第一汽车和TCL，长虹、美的、康佳、青岛、三九、长安汽车、小天鹅、鄂尔多斯等也名列其中。然而由中人网组织的中国大学毕业生评选的最具吸引力的前30名雇主排行榜中，只有海尔、联想和TCL榜上有名。从企业品牌

27、价值排行榜亦可看出，强势企业品牌以家电、烟酒、汽车行业为主，然而，对一流人才最具吸引力的行业往往集中于IT、金融和知识密集型产业。这些都意味着知名企业品牌并非是求职首选。 三种品牌存在差异对我们的启示是，对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面建设更需要有所作为。积极的雇主品牌建设可以帮助企业摆脱劣势，吸引到一流的人才。成功的案例包括“波特曼丽嘉酒店”，一家倡导“绅士淑女为绅士淑女服务，员工都是淑女和绅士”理念的酒店，通过成功塑造“尊重员工、高度授权”的雇主形象，摆脱了酒店服务业吸引力低的劣势，吸引和留住了大批卓越敬业的人才。另一个案例是“大新银行”，这家知名度略逊一

28、筹的香港银行，在雇主品牌建设方面不遗余力，这是其在人才激烈竞争的香港银行业中保持优势的要诀。 雇主品牌和企业文化有何不同 企业文化的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化。雇主品牌体现了组织文化的一个方面这一点毋庸置疑，不过，领导者关注的重点未必和目标人才关注的一致，这也使得雇主品牌不同于企业文化。比如：宝洁公司的文化倡导主人翁精神、诚实正直、积极求胜等核心价值，但宝洁对优秀人才有强大吸引力的原因有可能是对人的尊重、提升能力的机会及工作和生活的平衡等等。 当然，雇主品牌往往也是宣传和衡量组织文化

29、的一种方法，而且，雇主品牌与企业文化相比还有着先天的优势，这是因为迄今为止，人们尚未找到衡量文化对组织价值的好方法，但雇主品牌作为品牌的一种，其品牌价值可以进行实实在在的测量。 企业为什么需要“雇主品牌” 在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，卓越的“雇主品牌”将让组织的关键人才不易被高薪挖角，也能吸引同业优秀人才，帮助组织形成独特竞争优势，对于产品品牌知名度不高，行业缺乏吸引力的公司来说，更是如此。 卓越的雇主形像和优秀的产品品牌形像一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇

30、主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。卓越雇主的评价包括10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最佳的10%公司归为卓越雇主。 为什么卓越的雇主品牌会带来优厚的财务回报？这是因为雇主品牌可以帮助企业： 提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主

31、的付薪水平并非很有竞争力。 增强员工忠诚度，降低员工流失带来的成本，提高生产效率。华信惠悦长期研究发现，一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.51.5倍，而中高级人才流失的成本为其年薪的2.5倍甚至更多。员工的忠诚和献身精神往往伴随生产效率的提高，雇主品牌强调的价值观也会帮助员工找到忠于雇主的意义重大并持久的理由。 帮助组织找到符合组织价值观的人才，降低错误选择带来的成本。在人力资源市场，始终是一种双向的选择，雇主品牌帮助组织在人才市场上宣传组织的文化和价值观，并提供了遴选人才的标准，保证组织“空降”到符合组织价值观的有经验的人才。 雇主品牌增强企业品牌的无形资产。雇主品牌作为企业品牌的一

32、部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。 如何建立“雇主品牌” 如同“产品品牌”一样，发展与推广雇主品牌策略同样至关重要。基于华信惠悦的咨询经验，建议采用新“4P”策略发展和强化雇主品牌，即：People、Product、Position和Promotion，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。 识别核心人才 发展雇主品牌首先需要厘清的是，公司未来的愿景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？其次，实现关键成功因素的要求，公司需要那些核心

33、人才？再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？这一环节往往在实务操作中受到忽视，根据华信惠悦的咨询经验，从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌适应未来发展所需之核心职能与人才需求。比如：某国内一流的制造类企业提出了“培育核心技术能力，拓展海外销售市场”的业务战略，然而发现战略实施的瓶颈是缺乏高端研发人才及有国际经验的管理和营销类人才，为此，在雇主品牌定位方面，这些人才便成为品牌诉求的重点。 接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何？薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等哪些是核心人才最关心的？现状是否满足其需求？走在前列的公司往往将一流的市场调研技术运

34、用到挖掘内部优秀人才的需求上，在此基础上制定“求才留才”策略。在调研核心人才需求方面值得一提的是强生公司和大新银行：强生公司采用大量的专题座谈和数据分析和调研，来了解优秀员工为什么加入和为何留在强生公司；而大新银行则通过广泛收集信息，包括CEO、业务部门负责人访谈、不同级别优秀员工座谈甚至非大新银行员工访谈，识别激励人才的关键因素(KSF)。 对于国内公司来说，识别核心人才的心声是建设雇主品牌的基础。企业可以从薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面全面审视组织在核心人才心中的形象，并与标杆进行比对，按照轻重缓急制定“求才留才”策略。 提供

35、良好的工作体验 识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”人才提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。 在这一阶段，兑现对人才的“承诺”要比其他任何部分都要重要，而且，为优秀人才提供高品质的“产品”不能仅限于薪酬的调整或工作内容的丰富化这些单一方面，而应该从架构、文化、人才管理和流程等四个方面全方位地提升“产品”的品质。具体来说，架构意味着要改进组织在薪

36、酬、业绩管理、激励方法、沟通等方面的薄弱环节；文化意味着要提升组织的文化、团队建设和领导力；人才管理意味着要对人才进行长远规划并提升人力资源部的角色定位；而流程意味着要将针对薄弱环节的改革固化下来，形成制度并对变革进行管理。如果方法缺乏系统性，便容易被竞争对手模仿，雇主也无法长期保持吸引力，企业通过高薪挖人的招数失灵已经印证了这一点。 定位 以研究品牌定位著称的学术大师Sirgy曾提出产品品牌定位和诉求包括两个策略，一是功能性诉求，即产品给消费者带来的功能性的利益，如牙膏的洁齿功能；二是象征性诉求，即帮助消费者塑造理想的自我形象，比如宝马汽车是“身份和地位的象征”。雇主品牌也类似，其功能性的内

37、涵包括薪酬、福利、工作地点和环境等，遵循“成本收益最大化”原则；而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象，遵循“价值观认同”的原则。对于雇员来说，功能性的诉求是保健因素，做好了只能让核心人才没有不满意，而有效区隔品牌形象的方法是象征性因素。为什么？这是因为雇主品牌具有可视性的特征。可视性指的是产品是在私人场合消费还是在公众场合消费。如牙膏这种仅在私人场合消费的产品就不适合价值观表达策略。而潜在和现有雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同学/同事都会关注的焦点，可视性很强，因此价值观的诉求更为有效。雇主品牌的定位比如强生公司 “尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可

38、能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主的独特的价值观和文化。 雇主品牌推广 雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。潜在和现有雇员对雇主品牌的认识同样遵循“意识-理解-偏好-选择-忠诚”的流程。在推广雇主品牌时一个要义是内外兼顾。在员工从求职到离职的整个职业生涯过程不断宣传雇主品牌，是飞利浦的让每位员工理解雇主品牌含义成功之道；同时，别忘了“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、汇丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。雇主品牌推广另一个要义是善用媒介。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从

39、而招聘到符合价值观要求的杰出人才；而知名度略逊一筹的大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。 雇主品牌实施的建议 成功实施雇主品牌，另一个关键的环节是不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设： 高层人员：负责设定战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色； 人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系； 营销和沟通部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值； 各业务单元：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价

40、值观和雇主品牌一致； 雇员：在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义 塑造雇主品牌的最大挑战并非培训人力资源部品牌技能，而是促使人力资源部和营销、沟通部门密切合作在大多数公司，这几个部门仍然是缺乏往来的。因此，要成为卓越雇主，综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，才能在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。雇主品牌：汇聚人才的旗帜 耐克、IBM、可口可乐、海尔，提到这些品牌，就会联想到一种产品和产品的声誉。品牌的观念已经根深蒂固地植入了顾客的意识之中，随着时间的流逝，这种长期建立起来的关系还会产生出强烈的信任和怀念。以此推理，雇主是否也在不断地向潜在的雇员市场传递相似的、能

41、使其产生共鸣的信息呢？这种信息是否能够像产品品牌传递给顾客的信息一样，在其搜寻工作的时候能够立刻想到某个雇主，并会激发出强烈的希望加入的愿望？一、雇主品牌的内涵 2001年由The Conference Board主持的名为“通过品牌吸引你的员工”的研究发现，许多大型的组织正在使用公司品牌建设的战略吸引、保留它们的高素质员工。在对138个处于领导地位的企业调查中发现，40的被调查者使用“雇主品牌”提高它们对潜在和现有员工的吸引力。尽管这些倡导者相对而言都比较短暂，大都开始于2000年，但是意识到并开始投入建设“雇主品牌”的企业不断增多，特别是对于品牌不太为公众所知商业供应商，期望的员工不太可能

42、听说过它们。考虑到大约85的工作变动根源于组织与员工之间的不匹配，雇主品牌传递的信息能够促成招聘的成功率。雇主品牌的概念是从市场营销学借鉴而来，就像消费者品牌，雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播的一种情感关系，通过各种方式向其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主。雇主品牌包含了企业对员工做出的价值承诺，有助于明确和清晰企业在人力资源市场上的定位，它包含对外品牌与对内品牌。对外是区别竞争对手，向潜在员工传递的一个独特且具有相当吸引力的工作经历；对内则是准确描述企业核心使命，并获企业员工统一认同的及战略目标及策略。 雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体

43、，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。雇主品牌关注于品牌概念在人力资源领域的应用，将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起，这种共同的品牌经历使得企业在内部和外部都会受益。因此建立雇主品牌是推销一种关系，是企业为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展等利益，它的目标市场锁定于企业发展需要的人才。 一般从软件和硬件两个方面来判断一个雇主品牌。从硬件来说，主要从行业排名、市场占有率、创利水平等业绩来看公司的实力；从软件上看，由企业的价值观、人力资本、薪酬制度、企业的机制与发展前景等内容构成。其中我们更看重雇主品牌中体

44、现出来的领导力、战略思维的能力和创新的眼光，这些是雇员最为看重的，因为员工的发展空间和企业的发展进程是密切相关的。二、雇主品牌的价值 一项对当代人事（Personnel Today）的1,889名读者关于招聘职责的独立调查显示，大约95%的被调查者认为雇主品牌是“重要的”，80%的人认为它将变得更加重要。可见，战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视。 竞争优势的基石。人力资源是企业产品市场的派生需求，但是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作

45、用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。 优秀人才的蓄水池。诚如管理思想家授查尔斯汉迪所说：“今后，我们将不再寻找工作，而是要寻找雇主”。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。 减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着风险双方适配的风险。毕竟，双方接触、交流的信息都是初步的、表面的，影响雇佣双方适配的因素还有很多，要等到进

46、入企业工作半年到一年的时间才能够意识觉察到。通过雇主品牌，积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。 标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。 财务成本优势。雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种

47、投入也能够在其它方面给企业带来成本优势。首先就是招聘成本支出减少；由于人才队伍更加稳定，人才的重置成本降低；薪酬成本的压力减小，一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力；核心人才挽留成本也具有相当优势。对企业品牌的影响。雇主品牌能够增强企业品牌的无形资产，雇主品牌作为企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。 雇主品牌虽然是一个新的理念，但是很多企业已经在实践中使用了一段时间。比如，星巴克（Starbucks）在传统的市场营销活动中几乎没有进行投资，但是，它创造了一种优秀的企业文化，员工知道用什么样的行为、态度去支持企业的品牌、服务客户以及对待同事。这种文