无为而治海外并购整合分析.docx

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1、无为而治海外并购整合分析Inaction -Integration Analysis on Overseas M & A 秦米源QIN MI YUAN（北海市广播电视大学，广西 北海 536000）【内容摘要】资本的强势扩张，传统的做法是“强强联合”，“恃强吞弱”。在国际分工中处于弱势地位的我国企业另辟溪径，实施以小博大的“弱势并购”战略，策略上采取尽可能少的经营干预，在学习中不断融合的做法，使新企业和谐发展。文章分析这种策略实施的原因与具体的做法。【关键词】海外并购 融合策略 无为而治并购整合的理想结果是实现各方面的协同效应，新企业达到1+12。但现实远没有这么如意，国际上关于并购，有一个著

2、名的“七七定律”：70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。面对这道坎，现实者想到绕道，并购整合实现无为而治。麦肯锡的研究成果表明，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购总额达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。老子最早为无为而治提供了理论依据：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物处于符合道的自然状态，而不对它横加干涉。耶鲁大学陈志武教授也认同这种做法：中国企业跟外国企业之间文化上存在大差别时，收购后不做真正的整合，短期之内应该是更优的选择，可以减少摩擦和冲突。

3、“我们只是说在尊重成熟的商业文明的同时，能再进一步发扬沃尔沃优秀的企业文化。并没有说要把吉利的文化融合过去，这个也融合不过去”。李书福这翻话被外界评论为降低并购带来的风险，而采取的“回避”策略。日本“经营之神”松下幸之助也曾经说过：“我并没有什么秘诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事。”松下幸之助的这种管理理念实际上已从另一方面对老子“无为而治，道法自然”一说进行了充分肯定。一、实施无为而治的原因分析1、整合失败之前车之鉴并购后的整合涉及到政治、经济、法律、文化风俗、宗教完全不国的两个国家，经营理念、业务流程、技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力差别很大的两家企业，能做到长袖善舞，实

4、现协同效益者少之又少。戴姆勒奔驰吞并克莱斯勒；TCL并购法国汤姆逊；上海汽车并购双龙；时代华纳收购美国在线；明基收购西门子等等，都是近20年国际上著名的并购整合失败案例。走不过，就绕开，换一种思维，走一条新路：弱势并购。2、不利的国际分工地位我国经济发展迅猛， 我国企业30多年的快速扩张与积累为实施跨国并购战略奠定了坚实的基础，一大批实力强、规模大、技术水平高、管理能力、竞争力强的现代企业有走出去的强烈愿望。但另一方面，我国目前在国际产业分工体系中处于中、低端位位置，国家品牌吸引力、溢价能力弱。西方发达国家往往夸大我国发展中的一些不足之处，认为中国企业产品质量低劣，不尊重劳工、破坏环境、掠夺资

5、源、影响当地就业，对中国经济发展及中国企业的戒备心越来越强，处处设置政治、经济、技术方面的限制。北京第一机床厂（下简称“北一”）收购德国科堡公司与中联重科收购博苏化学公司的过程有着相同的遭遇。北一仅在中国国内知名，科堡公司则拥有上百年历史，在铣床市场份额上曾位居世界第一。2005年，并购消息刚一放出，德国媒体就充满敌意的报道，散布中国人的收购目的就是获得设备、技术和品牌，一旦收购成功，中国企业会迅速转移这些东西到中国，卖空德国企业，德国地方政府也有中国企业并购后大规模裁员的疑虑。2008年，丁建生带领烟台万华与合成国际组成的并购小组飞赴匈牙利洽谈收购资金链断裂的博苏化学公司。但是，在他们见到博

6、苏化学公司的大股东代表时，对方根本无心放在烟台万华上，不到15分钟就打发他们走了。 一个发展中国家的公司要并购发达国家的公司，国家品牌确实还有待考验。3、弱势并购的无奈在并购领域，所谓“强强联合”已被证明多数是失败的，两个强势企业的刚性企业文化，很难整合在一起，如奔驰与克莱斯勒、惠普与康柏就是这样；只有“恃强吞弱”才是有成功的并购模式，思科的成长是最好的例证：思科的并购始于1993年，截至2007年底已经成功完成了126次并购，被并购企业与思科的企业文化极为为融合。而中国企业另辟溪径，采取以小博大的“弱势并购”战略，下面两宗典型案例的对比：2004年联想营业收入不过30亿美元，创立于1984年

7、，企业年龄20岁；收购对象IBMPC业务大约90亿美元营业额，1911年创立于美国，企业年龄93岁。蛇与象的营业收入规模相差约3倍，企业年龄相差4.65倍。吉利2008年的总营业收入为42.89亿元，创立于1986年，企业年龄23岁；而沃尔沃2008年的总收入约合人民币1000亿元，创立于1927年，企业年龄82岁。蛇与象的营业收入规模相差约23倍，企业年龄相差3.57倍。这种以小博大式的并购，除上所说的差距外，在市场话语权、产业链地位、国际经验和品牌知名度等方面上，都存在很大的落差。虽然被并购企业在竞争中落败，但实际上并不是被中国的并购者挫败的，而是受挫于第三方企业，比如：被联想并购的IBM

8、 PC是败在康柏、戴尔的手下，沃尔沃不敌奔驰与奥迪。在此前提下，中国企业不能也不敢以胜利者的姿态去接收。为此，他们必须接受被并购企业提出的诸多要求：人员不能裁、工资不能减、管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。4、文化差别过大中国企业往往奉行基于降低成本和扩大市场份额的商业价值取向，善用价格作为竞争工具；而国外企业则采取注重品牌塑造和产业价值链分析的商业价值取向，重视当地文化和员工利益。东西方公司治理理念也存在着较大的差异：东方管理理论的哲学的核心在于“以人为本、以德为先、人为为人”，要求管理者为他人着想，重视人际关系的协调，通过自身的道德威望感召和示范，在无形中影响被管理者，从

9、而使社会与人际关系处于最佳状态，达到最佳的管理绩效。西方管理思想代侧重于方法意识和技术层面。通过一系列标准化、定量化、流程化的科学管理制度，辅以数字化、模型化和计算机智能化手段，以提高效率和管理精度。杰克韦尔奇说过：文化差别过大，这个并购一定要迅速扔掉。但中国企业家不舍得扔掉，面对不熟悉的东西，他们有摸着石头过河的习惯，不急于协同、不急于同化，善于探索，在探索中找到解决问题的方法。在找到解决方案之前，只能以平等的心态和无为的策略来管理并购的强势企业。二、如何实施无为而治的策略资本的强势扩张，资本层面的控制权与并购后的整合，是否一定存有必然的联系？不同的企业文化是否一定需要强弱的对撞，才能达成求

10、同存异的融合？1、加强并购前的尽职调查并购后所以能采取无为策略，是因为并购前做了充分而又广泛的尽职调查。在尽职调查过程中对企业文化进行研究，了解被收购方的企业文化特质，包括管理模式、领导风格、沟通和决策模式、团队合作、员工对企业的忠诚度、员工对决策和管理的参与程度、员工表达意见的途径和方式、违纪处理程序和员工投诉或申诉程序、工会组织的作用等；了解企业高层管理人员、核心员工以及客户资源稳定情况；了解企业在市场、技术、成本节省等方面的情况。总之，并购后能够实施无为策略的企业各方面都必须是完整的甚至还是强势的，只是在资金链方面出现了问题，或者是经营环境出现了不利的变化，一旦注入资金就能正常运行。吉利

11、通过调查发现：沃尔沃无论从企业文化还是从管理理念方面，都还是非常优秀的，吉利对收购充满信心。2、保留核心高管团队的完整性传统的资本扩张是强势的，资本强势扩张会引起被并购国政治、经济、工会各方面的全面的戒备，如果我们放低身段，并购后参与不主导，无为而治，给对方以充分的自主权，表明我们的并购只是合作、参与和分享，不存在控制、渗透与掠夺。并购就会降低来自政府、媒体舆论、工会等方面的阻力。中国化工集团旗下的中国蓝星(集团)总公司近日以4亿欧元(约合40亿元人民币)的价格实现对法国安迪苏集团的全资收购，收购后却尽最大可能保持购入的企业独立性并维持原有的管理层。在很多方面，中国化工集团总经理任建新对安迪苏

12、的“远程管理”几乎是无为而治。迄今，蓝星仅向安迪苏派去了3名中方员工，分别在财务、销售和生产部门，但他们并非主管，主要的目的是加强双方的信息沟通和共享，以及学习安迪苏的管理模式。安迪苏（Adisseo）集团CEO杰拉德德曼(Gerard Deman)拥有充分的决策权。并购后整合的方法就是维持现状，保留现有的企业价值、管理人员、管理方式，让双方有一个半年至1年的充分过渡期，以适应双方的企业文化。 “北一”也保留了科堡现有的管理层，实施有条件的本土化管理，即“科堡还是科堡”，保持科堡的现行管理制度不变。科堡负责财务、人力资源、生产、销售，中高管理层都是德国人，而唯一的中国人只负责整个公司的协调。吉

13、利收购沃尔沃后，李书福对沃尔沃的构架并没有进行变革，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销网络的“四个不变”。在新的沃尔沃全球管理委员会中，有德、中、美、瑞典四国人，有自己的董事会，且管理层主要由瑞典人组成。StefanJacoby和沈晖分别新任沃尔沃CEO和副总裁，沃尔沃新增了业务办公室、产品战略部门的高管职位，但负责采购、生产、市场、人力资源、公共关系等部门的高管团队成员被悉数保留。李书福曾一再表示，“我买下来，但我不碰它”，并且要“放虎归山”。3、建立合理的公司治理结构无为不等于不作为，在弱势并购中，对于处于相对劣势地位的并购者来说，应该“有所为，有所不为”。这就要求管理者能

14、辨别轻重，分清主次，在有关全局和长远发展的“大事”上有所为，而对日常生产经营中制度内的、流程性的琐碎“小事”则有所不为。这就要求并购企业建立合理的公司治理结构，通过授权和分权的方式，科学有效地管理、监督被并购企业。如北一并购科堡后，由科堡管理层制定一套规则，北一认可后双方遵照执行。科堡管理层制定了56项制度，形成一个科学的决策矩阵，覆盖到公司经营的各个方面。首先，明确规定了股东与管理层的权限：哪些需要股东决策，哪些无需请示股东，都作了详细的规定。双方依此行事，股东不参与管理层决策，只有股东才能作出的决策，管理层不能擅自做主。第二，建立了月报告制度，科堡按月给北一出一份经营报告，由中德双方经理签

15、字认可，北一审查报告并有权质询。第三，建立了年度述职制度，由管理层向股东进行年度述职，做年度总结报告，还要做下一年度经营计划、预算、经营结果的预测。第四，完善管理层和员工的激励机制。4、储备国际化经营人才跨国并购引起的人才流失是非常严重的，美国哈佛大学和密歇根大学近期公布的调查报告显示跨国并购5年之后会有高达58的高级管理者离开公司，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。虽然并购后采取无为而治的整合方式会在一定程度上起到稳定被并购方人才的作用，但为有利于今后长期稳定的发展，企业要积极培养、储备一批英语听说读写能力强，熟悉国际经济金融环境、法律和政策，精通谈判、公司治理、财务分析、国际并购投资

16、理论和实务等方面国际化的经营人才。比如，近几年，中国航空工业集团海外业务发展迅猛，先后并购美国耐世特汽车、日本NEC液晶等58家国内外企业，新增海外员工近万人。为提升科研和管理水平，他们在人才队伍建设上采取两条腿走路的办法，一方面大胆“引进来”，多次在全球公开招聘高级经营管理者。同时，积极“送出去”，培养真正属于自己的人才队伍。自2008年开始，中航工业提出10年“海外人才培养千人计划”，先后与英国克莱菲尔德大学、法国航空航天学院、英国诺丁汉大学、荷兰代尔夫特理工大学签订长期合作框架协议，开启了中国航空工业大规模国际化人才培养进程。此外，中航工业不断开辟新的合作渠道，与UTC公司、赛峰大学等世

17、界知名跨国公司和企业大学签署了人才培养协议，开展教育培训交流，与海外著名高校共建技术中心，探索以产学研合作带动科技人才培养。参考文献：1岑明彦、陈彩鑫一种更少插手干预的并购后整合方法DB/OL. 2010-2-152柯银斌、沈泱“蛇吞象”如何避免消化不良？-北京第一机床收购德国科堡公司J北大商业评论，2010，（2）：98-1033吴琪、联想之鉴如何通过海外并购获得价值J 中国企业家，2007，(21)：65-664高琰跨国并购：“蚂蚁搬家”与“蛇吞象”J国际融资， 2005，（06）： 48-505严睿、何春梅不想整合的李书福：探索沃尔沃汽车复兴方式J英才，2011，（11）：34-416岳淼安迪苏实验J环球企业家，2009，（17）：1201217梁利峥“新吉利”的“双塔型”组织J经理人，2011，（9）：9497【作者简介】 秦米源（1964-）。男，广西梧州人，北海市广播电视大学讲师。研究方向：工商企业管理。联系方式：广西北海市东海街88号。邮编：536000手机号码： EMAIL：