组织行为学激励理论.doc

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1、(6) 激励理论介绍过影响个体行为的因素后，作为公司的管理层是否可以在员工既有的各种背景因素之下，去改变员工的表现？这就涉及激励的理论和它的应用了。(6.1) 激励概念差不多所有自觉性的行为都是来自本身的激励（motivation）。激励实际上包括三方面：（1）需求（needs）,（2）为满足需求而争取的目的或目标（goal），及（3）为实现目标而作出的行动（action）。由此可见，激励是为满足需求的历程。例如：需求希望年老时能安享晚年行动努力工作，安排投资及退休保障目标拥有一座小房子及现金一百万激励过程假如人的需求得不到满足，便会产生不安和紧张，于是设法消除这些不安和紧张的情绪，然后采取适

2、当的行动去达成目标。如果所取得的报酬与期望一致，就会产生满足感，而先前的紧张情绪亦不翼而飞。这个过程可从下图看到。报酬行动目标紧张需求满足感激励过程明白了激励过程后，管理人员对公司激发不了员工的工作热诚的原因应有一定程度的了解，例如公司提供的报酬不符合员工的期望，又或是公司的组织架构使他们无法充分满足其它需求。因此，要激励员工的积极性，必须制造一种有利员工满足其大部分需求的工作环境，或者提供所需的奖励因素。要做到这一点，又必须先了解一般人的各种不同需要。激励英文“motivation”有两个意义：一是动机，一是激励。“动机”是名词，与前面所谈的人格、知觉、价值观和态度有关，它表示个体的需求（n

3、eed）、期望、价值和情感；“激励”是动名词，它是指个体和环境的互动过程。这个过程涉及环境的因素，例如组织的设计、报酬、领导等，也牵涉个体的需求，例如生理、安全、社会、成就等的需求，但是激励所着重的是过程，显示如何由未满足的需求逐步转化成需求的满足和紧张（心理压力）的解除。因此，激励的理论可以分为两种，一种偏重内容（content）讨论，一种偏重过程（process）的讨论。请留意激励有个别的差异性，就算对同一个人，于不同时间也会有差异。组织行为学学者将激励理论分为早期和当代的两类。请注意：这种分类法只是按理论提出的时间先后来区分，并无好坏之别。我们在前面提过，激励理论亦可按内容和过程来划分。

4、下图介绍了各理论的发展年代的归类。内容理论所要谈的是激励的内容，要找出什么是激励员工的要素，简言之即人的需求和欲望。如果这些需求和欲望不能满足，个体将产生驱力，进而有寻求满足的行为。内容理论包括需求层次理论、X理论和Y理论、激励保健理论、ERG理论和麦克莱兰德（David McClland）的需求理论过程理论则强调心理过程，讨论人如何由需求和欲望的不满足而达到满足的过程。过程理论包括认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论和期待理论。激励理论：发展年代及归类 发展年代 50年代60年代理论类别内容需求层次理论X理论和Y理论激励保健理论ERG理论麦克莱兰德的需求理论过程认知评价理论目标设置

5、理论强化理论公平理论期望理论(6.2) 内容理论(A) 需求层次理论（Hierarchy of Needs）这是马斯洛（Abraham Maslow）提出来的理论，他认为每个人内部都存在五种需求或欲望：生理、安全、社会、尊重和自我实现。这个理论的重点不仅是这五种需求或欲望的分类，更重要的是马斯洛认为这五种需求层次分明，个体是顺着需求层次的阶梯上升，先求生理需求的满足，安全的需求才出现，如此循序上升，到自我实现的需求为止。安全的需求才出现，如此循序上升，到自我实现的需求为止。而当某一种需求得到相当程度满足后，该种需求便不再具有激励作用。1. 生理（physiological）的需求 包括饥饿、口

6、渴、蔽体、性，及其它身体上的需求。2. 安全（safety）的需求 即保障身心不受到伤害的安全需求。3. 社交（social）的需求 包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。4. 尊严 (esteem) 的需求 包括内在的尊重因素，如自尊心、自主权与成就感，以及外在的尊重因素，如地位、认同、受人重视等。5. 自我实现 (self-actualization) 的需求 心想事成的需，包括个人成长、发挥个人潜力，及实现理想等需求。第五层次 自我 实现需求第四层次自尊和 地位需求第三层次 归属和社交需求第二层次 安全和保障需求第一层次 基本生活需求 需求层次论举例来说，人要生存，首先要解决衣食住行的基本

7、生活需求，于是要找寻工作；有了工作，便会追求工作安全感；接着是希望得到群体的认同；之后是追求荣誉、地位和尊严；最后会为实现自己的理想或抱负而进一步奋斗，以达到“自我实现”的最高需求层次。管理人员要激发员工的工作热诚，首先必须认识他们五个层次需求。在不同时候，各人有不同的追求目标，所以管理人员要因时制宜，才可以订立出有效的激励方法。虽然马斯洛的理论得到广泛认可，它既简单，层次的分类很合理，应用起来也很容易，但是实际上并非如此。它的问题不在这五个需求的分类，而在于个体的需求不是如此循序渐进、井然有序。许多个案显示，”尊重”和”自我实现”的需求与”生理”和”安全”的需求是同时存在的，没有先后之分。有

8、时候人甚至会放下最基本的需求，竭力寻找更高层次需求的满足。你很可能又会听过有些人为了自己的理想(自我实现)，宁愿放弃人类更基本的需求，甚至生命!Maslow理论在管理上的含意 一个已经满足的需求就失去了引起动机的潜力。因此，管理者应该要设法针对正在产生或尚未满足的需求上下功夫。例如，在面临技术转变和大量裁员时，雇主就可以工作保障来引起动机。再者，裁员会引发压力和工作不安全感，有的公司会以一些心理辅导活动来减低压力，满足需求。一量员工觉得他们的工作有保障，管理人员可以开始满足他们的自尊。还可以赋予职位尊称、参与管理和积极的回馈来达成。当员工的自尊获得满足，管理人员就可以重设计工作，以提供更多自主

9、性和责任的方式来进一步增强动机。需求、激励与管理方策的关系需求的层次激励(追求的目标)管理方策1、生理的需求薪水健康的工作环境各种福利薪资制度(待遇奖金)贷款制度身体保健(医疗设备)工作时间*(休息)住宅设施福利设备2、安全的需求职位的保障意外的防止雇用保证退休金制度健康保险制度意外保险制度3、相属与相爱的需要友谊(良好的人群关系)协谈制度利润分配制度团队活动计划互助金制度娱乐制度教育训练制度4、尊重的需要地位、名分权力、责任与他人薪水之相对高低人事考核制度晋升制度表彰制度奖金制度选拔进修制度委员会参与制度5、自我实现能发展个体特长的组织环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度研究发展计划劳资

10、会议(B) X理论和Y理论(善恶论)这套理论由麦格里格(Douglas McGregor)提出，他认为许多管理工具的实现都是基于对人性两种不同的假设(即X理论和Y理论)。简单来说，X理论主张人性本“恶”，员工需要施压才肯工作；Y认为人性本“善”，员工不需要施压也会主动工作。所以，管理阶层倾向于不同的理论便会实施不同的管理系统及政策。X理论假设员工有以下的特点：1. 一般人不喜欢工作，并尽可能避免工作。2. 一般人缺乏责任尽，很少有抱负，把寻求安全与保障放在首位。3. 绝大多数人一定要在强权、控制和惩罚的威胁下才会工作。基于以上原因，管理阶层会采用专制的管理方式，对员工施以强权与控制。Y理论则假

11、设员工有以下的特点：1. 工作像玩乐与休息一样，是人的天性的一部分。2. 人们拥有自我导向(self-direction)和自我控制(self-control)的能力。3. 人们拥有学习及寻求承担责任的潜在能力。在工作上，人们皆具有运用想象、机智和创造的能力。基于以上原因，管理阶层会采用一种以辅助为主(supportive)的管理方式，采用授权、鼓励、聆听员工建议、民主、接纳员工犯错等柔性的手段来管理员工，帮助员工发挥个人潜能，为公司效力。(C) 激励保健理论（双因素理论）激励保健理论由赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。赫茨伯格（F.Herzberg）认为，任何公司都存在两

12、组相对的因素：一组导致不满(dissatisfaction)，另一组产生激励(motivation)。他从调查研究中发现，导致不满的因素通常是关于环境或条件方面的“外在因素”(context factors)，包括工资、组织成员间的关系、公司政策和管理等。我们只能减低这些外在因素的影响，以缓和员工的不满情绪，却不能有效地提高员工满足感和产生激励作用。所以，这些因素又称为“保健因素”(hygiene factors)。如果这些因素令员工满意，他们便不会对公司不满，公司便得以维持“健康”的状况，但是员工却不会尽心尽力去工作。要提高员工的兴趣和努力，主要的动力源于员工对工作本身的发展、责任和成就感。

13、赫茨伯格称这些因素为“内在因素”(content factors)。由于这些因素可以激励员工，所以亦称为“激励因素”(motivation factors)。Herzberg的激励保健理论影响工作满足的保健因子l 监督的品质l 薪资l 公司政策l 工作场所的物理环境l 与他人的关系l 工作稳定度影响工作满足的激励因子l 升迁机会l 个人成长机会l 认同感l 责任感l 成就感高 工作不满足 0 工作满足 高 根据这个理论，运用管理手段于不同的因素上，效果是不同的。比如，运用在保健因素上最多只能减少员工的不满，不能带来满意，没有多大的激励作用；如果管理者想激励员工，则需要强调成就、认可、工作本身、

14、责任和晋升等激励因素。在工商机构中，要避免或消除员工的不满情绪，必须常常补充“保健因素”。例如员工本身有定期调整薪酬的需求，即使他们的工作成果没有增加，这一期望亦不会降低。但是，如果要真正达到激励他们的目的，必须用“激励因素”，给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。只有增强员工的工作意义和责任感，使员工感到自已的重要性，自我激励便得以发挥。(D)“存在 关系 成长”理论 / ERG理论ERG理论是阿德佛(C.Alderfer)根据马斯洛的”需求层次理论”修正而来的。阿德佛伸出三个核心需求 存在(existence)、关系(relatedness)和成长(growth) 而形成ERG理论

15、。存在包括基本生活和安全保障的需求；关系是指得到周围人认同和接受；成长则是指自尊和寻求自我实现。除了以三个代替五个之外，阿德佛的ERG理论和马斯洛的理论有何不同呢？ERG理论认为：(1) 同一时间可以有一个以上的需求被满足，(2)如果高层次的补抑制，则较低层次的需求将增强。阿德佛的ERG理论并不同意马斯洛的较低层次的需求须被满足后，较高层次的需求才有补实现的可能，他认为当一个人的存在和关系需求尚未被满足时，他仍可追求成长的满足，甚至是同时追求三个需求的满足。同时ERG理论认为教育程度、家庭背景和文件环境的不同，都会导致每个人对各种需求有不同的重视程度。阿德佛的理论与马斯洛早期理论有些相似，此两

16、种理论都认为，人的需求是从低到高依次满足的。但他的理论与马斯洛的理论在两个重要方面有重大的分歧。第一、 马斯洛认为，人是在低层次的需求满足之后才稿高层次的需求迈进；相反的，阿德佛的ERG理论认为，除了这种满足 - 迈进过程之外，还存在挫折回归过程(见图)。因此，当个体实现成长需求的努力遭受失败时，关系需求就会重新成为主要动力，而且很可能再把他的努力投向较低层次的需求。第二、 马斯洛理论认为，个体在一段时间内集中力量满足一种需求；而阿德佛认为，同一时间内个体可能具有多种需求，因此，阿德佛的理论没有马斯洛理论那么僵化，在描述人类行为时，留有更大空间。ERG理论的满足 - 循进与挫折 - 回归模式成

17、长需要受挫成长需要的重要性成长需要的满足关系需要受挫关系需要的重要性关系需要的满足生存需要受挫生存需要的重要性生存需要的满足需要受挫 欲望强度 需要满足 符号解释： 满足 ( 循进 ) 挫折 ( 回归 )_测试题五 :你处在哪个需求层次？说明 ：在下面每一项目，选择一个你以为最恰当的数字。记住，必须真实填写，不可能每一项对你都十分重要。不重要很重要1、与同事融洽相处。123452、掌握与工作有关的额外技能。123453、因努力工作而获得高薪水。123454、为同事所接受和赞赏。123455、保持工作上的独立性。123456、定期增长工作工资。123457、工作上有亲密朋友。123458、自信。

18、123459、从公司获取优厚的津贴。1234510、与同事坦诚相处。1234511、工作上有自我成长与发展的机会。1234512、免受人身威胁，有安全感。12345_(E) 麦克莱兰德 (McClelland) 的需求理论这个理论认为在组织的背景下，员工有三种需求：成就需求(need for achievement)、权力需求(need for power)和合群需求(need for affiliation)。与前述理论不同的地方是，麦克莱兰德增加了”权力的需求”，这是一种影响和控制他人的欲望，与管理者的成功有密切关系。1. 成就需求(need for achievement，nAch) 追

19、求优越感的驱动力，在某种标准下，追求成就感，寻求成功的欲望。2. 权力需求(need for power，nPow) 促使别人顺从自己意志的欲望。3. 亲和需求(need for affiliation，nAff) 寻求与别人建立友善且亲近的人际关系之欲望。某些人追求成就感的欲望比别人强。他们所追求的是内心的满足，而不是成功之后带来的报酬。他们很想把以前做过的事情，做得更好或更有效率。这种驱动力，就是成就需求。麦克莱兰德从研究中发现，高成就需求的人，比其它人想把事情做得更好。他们喜欢：自己能单独负起解决某项问题的职责、绩效能够立即得到明确的回馈、挑战性中的目标。他们偏好具有挑战性的工作，愿意为

20、成败承担责任，不喜欢碰运气或全凭他人作主。高成就需求的人，若能担任成功达0.5的任务，则其表现最出色；容易达成的任务，则丝毫看不出他们的能力；至于太困难的任务，因为成功的运气成分很重，所以他们也不喜欢。因此，成功机率达0.5的任务最适合他们担任，以满足其成就需求。高成就需求者在许多开创性的活动中也有成功的表现，例如自行创业、在大型企业中管理一个自治的部门，或是许多行销方面的职位等。权力需求指影响与控制别人的欲望。高权力需求的人喜欢“发号施令”，喜欢影响别人，喜欢有竞争性且有阶级区分的场合，而且重视取得影响力与地位，甚于追求出色的工作成绩。第三个需求是亲和需求 希望被人喜欢与接受的欲望。高亲和需

21、求者追求友谊与合作融洽的场合，并且喜欢跟别人维持彼此相互了解的关系。麦克莱兰德 (McClelland) 的需求理论与管理的有效性哪种管理者最适合从事管理工作呢？是个具有高成就需求、高隶属感、高权力需求的管理人员吗？麦克利兰认为，最优秀的管理者应当是一个权力欲极强的人!成就欲极强的管理者会把精力集中在个人成就和发展上，他们通常是个性很独立的人，乐于主动承担责任，保证完成任务。为了解他们的工作情况，他们注重短期绩效回馈。往往这些特征与成功企业密切相关。然而，当个体管理他人时，这些个性又是非常有害的。很明显地，在一个复杂的组织中，经理人员不可能从事一切影响成功的工作，而群体精神就显得非常必要了。此

22、外，群体工作绩效的回馈常常变得模糊不清或迟误，因此种管理环境完全不适合激发经理人员的成就动机。同样的，对隶属需求强的管理者也不会有很好的发展。隶属型管理者对群体接纳他们有强烈的要求，因此，他们常常担心某些人会疏远他们而在决策时犹豫不决。由于过分关注维持和睦的人际关系，更导致他们把精力集中在如何使下级满意上级，从而忽视了他们的工作绩效。相比之下，那些具有强烈制度化权力需求的管理者，在管理工作中比其它类型的管理者更为有效，更令人满意。因此，一个最好的经理人经常是高权力需求与低亲和需求之人。77_测试题六 :哪种需求对你最重要？提示：设想你从事的一种工作-总有报酬的工作或义务的工作，或某种其它形式的

23、工作经历，心里想着这种工作，回答下列问题，在你认为最接近于自己的感觉的项目上划圈。强烈不同意强烈同意1、当分配的工作难度较大时我做得最好。123452、我意图改进我过去的表现。123453、敢冒适度风险，排除障碍勇往直前。123454、尽力避免任何附加责任。123455、尽力在工作上超过自己的同事。123456、如果可以选择的话，我愿在群体中工作而不单独一个人工作。123457、我特别注意其它人在工作中的感情。123458、我喜欢各司其职。123459、我愿对他人公共表述自己的不同意见。1234510、我经常与周围的人与工作无关的事。1234511、在群体领导岗位上，我寻求发挥积极作用。123

24、4512、我避免影响周围的人以我的看法观察事物。1234513、我经常告诉人如何把工作做得更好。1234514、我经常争取对周围事物有更多的控制权。1234515、在群体中工作时我尽力争取担负领导工作。12345_测试题七 : 试比较和说明需求层次理论、激励保健理论、ERG理论和麦克莱兰德的需求理论的异同？_(6.3) 过程理论过程理论专注于解释为何员工会被激励起来？他们如何决定以哪种行为作出响应，至什么程度及维持多久？这部分将介绍认知评价理论、目标设定理论、强化理论公平理论和期望理论。要注意的是：无论是内容理论或过程理论，它们都互相补充，各自对工作上的激励提供不同角度的分析及见解。(A) 认

25、知评价理论在1960年代的晚期，学者提出：外在的工作奖赏，如奖金，会降低连同工作本身而来的兴趣。这个见解（后来被认为认知评估理论）曾经被广泛的研究，并受到许多学者的支持。认知评价理论集中研究工作的外部奖励和内部奖励两者之间的关系。传统上，动机理论被分内在动机（如成就感和责任感）和外在动机（如奖赏和升级等），而彼此不互相影响。但是认知评估理论并不认为如此。它指出，当组织用外在激励鼓励员工时，员工的内在激励，也就是对工作本身的兴趣会减少。这理论强调内部激励因素（如成就、责任、能力）和外部激励因素（如高工资、晋升及愉快的工作环境等）二者有替代关系，如果管理者强调外部因素，将因而减低员工的内部激励因素

26、。这种理解的产生是由于员工认知的变化，在没有外部激励的情况下，员工会将激励的动机归因于内部因素，但是，一旦存在外部激励因素，就会以之取代内部激励因素来解释行为的动机。为何会有这钟情形出现呢？最常见的解释是：当没有外在激励存在的时候，一个人会把自己之所以做一件工作解释成自己的兴趣，而外在激励增加时，个人因受到奖赏的最广泛，外在动机增加，自然内在动机减少。如果认知评估理论成立，它将会对管理者有很大的帮助。薪资学家从前认为或其它的奖赏能鼓励员工，但从认知评估理认论得知，它只会降低员工对工作的兴趣。（研究的是学生而不是赚取的组织成员）(B) 目标设置理论(Goal setting Theory)目标(

27、goal)是个人、部门、工作及组织必须要达成的理想状态。而目标设定(goal setting)就是要达成该理想状态的过程。目标设定的目的就是要使组织获得效率(efficiecy)及效能(effectiveness)。诺克(E.Locke)认为，工作目标是激励因素的主要来源，所以他提出目标理论(Goal Setting Theory)，以帮助管理阶层提高员工的生产力。此模型的基本主张是：目标就是激励因素(notivator)，因为它能激发一个人努力去达成一个理想状态。如果人们认为离目标还有一段，他们就会有一股冲劲，加倍努力去达成目标（假如他们相信有能力去达成目标的话）。有了目标就会改善绩效，因为

28、目标设定者会澄清绩效的类型及水平。目标设置理论以四种方式对激励产生影响（参见图）:首先，为员工设置目标能使他的注意力集中于某一特殊的任务或目标上。为体育运动中，我们知道常常有些球队以赢得地区或全国性冠军为目标，这种目标激励队员赢得每一场比赛，获得较高的成绩。其次，可以提高员工的努力程度。我们面对一个目标时，我们就会更加努力，目标能够帮助我们在逆境中坚持不懈，持之以恒。如果我们拥有一个目标，它就会变成一个提醒物，不时告诫我们要做什么，完成目标是何等重要。最后，目标一旦被我们接受就会鼓励人们想尽方法实现它。为了达到我们希望的目标，我们在寻求新的策略和行动方案中，会变得更富有创造性，也就是说，如果我

29、们的确想要达到目标无论减肥，赛跑中达到最好的成绩，还是比同事推销更多的产品我们往往会日思夜想实现这一目标的最佳方案。所以目标设置理论到少从四个方面帮助我们完成任务，这就解释为什么该理论如此盛行。目标设置与绩效1. 集中注意力2. 提高努力3. 使员工持之以恒4. 激励员工构思新策略，以便实现目标提高工作绩效目标设置导致目标设置程序管理者为完成目标设置过程需要在目标设置技术方面付出相当大的努力和责任，如下图所示，这需要三个阶段的工作，包括:1、 设置适宜的目标；2、 被员工接受；3、 用适当的培训和报酬制度予以加强。步骤1设置明确且适中难度的目标步骤3对员工提供目标绩效的支持和回馈步骤2保证员工

30、接受目标目标设置程序的三个步骤步骤1：设置适宜的目标目标理论的重点认为：公司要订定清楚的目标，让员工明白工作的方向和需要，使他们更容易掌握达致工作成效的途径，减少由于无所适从而引起的挫折感。明确的、较困难达成的目标，会比“尽你所能”等空泛目标，能产生更高水准的成绩。目标明确化的作用如同是一种内在的刺激。举例来说，当一个卡车司机答应每周往返上海与贵州之间十八趟载运货物，这个意图就带给他一个要去完成的明确性目标。我们可以这样说，在其它的条件都相等的情况下，这个卡车司机会比其它没有目标、或只有一般性的目标（如“尽你所能”）的同事，表现得更好。研究显示困难的目标往往导致更高的绩效，不过我们也清楚，目标

31、应该有一定的难度，但并不是难以实现，就像我们在下图看到的，努力程度往往随着目标变的困难度而提高，一旦当员工感到任务根本无法实现时便会下降，我们必须牢记，目标难度是相对员工而言的，而不是对管理者，因此对管理者来说，较容易的目标，可能员工会感到很难实现。目标难度与绩效的关系工作绩效高中低低中挑战不可能目标难度步骤2：保证员工接受目标如果员工有机会参与目标的设定，特别是设定自己的目标，他会更加努力吗？到底容许员工参与的目标设定与直接分派的目标设定孰者为优？目前的研究尚未有定论。在某些案例中，参与式目标设定有较好的工作表现，但在其它的案例中，由上司直接分派目标，员工的表现较好。参与目标设定的优点是增加

32、员工对目标的接受度，让员工觉得这个目标也是他想要完成的目标。不过正如我们前面所提到的，越是困难的目标，所受到的抗拒越大。如果让老板任意分派困难的目标，员工的反弹越大，但如果让员工来参与目标的设定，他们会愿意承诺比较困难的目标。这是因为个体会倾向于去认同他们曾出过意见的方案。因此，虽然参与式的目标不一定都比指派式的目标好，但前者的确会使员工更可能去接受较困难的目标。目标设定理论假设个体会对目标负责，也就是说，不会降低原先设定目标的要求水准，也不会半途而废。这种对目标负责到底的态度，通常会出现在目标是团体一致同意的，或者当事人为内控型个性，或者目标是由自己设定而不是由人指派的。步骤3：为员工提供支

33、持与回馈最后，必须对员工努力工作予以支持，并对其成果不断回馈，员工必须了解他们什么地方做得对，什么地方做错了，这样的回馈对目标导向的激励达到了一定的作用。另外必须为员工提供充足且与工作有关的技术，以便有效地完成目标。因此，培训、回馈和支持在组织中为成功地实现目标设置计划扮演了关键性的角色。(C) 强化理论和目标设定理论相对的是所谓“强化理论”前者是由认知方面着手的激励方法，它是假设目标能指引努力的方向，而后者却是一种直接由行为着手并直接改变行为的方法。强化理论认为某种结果的影响。员工可选择从事多种行为，而选择某种行为是受其行为的结果（或其所认知的行为结果）所影响。基本的增强有四：1. 正面增强

34、。在特定行为后，提供员工所欲的需求。2. 负面增强。在特定行为后，取消员工所不欲的结果。3. 惩罚。在特定的行为后，提供员工所不欲的结果。4. 削弱。在特定行为后，减弱员工所欲的需求。强化理论指出，将来的行为是受到先前的行为后果所影响的，例如，某员工无意中发现一种改良生产的方法，于是向公司建议并得到接纳，公司又给予适当的奖励。因为这种奖励，该员工及其它人在将来会更努力去改良生产方法。强化理论认为，人们对当前行为的决策是对于过去行为的结果或回报。当过去某些行为产生有利结果或回报时，人很可能重复这些行为。相反的，如果过去行为导致不利结果，甚至是惩罚时，人可能会避免重复这些行为。这个理论的重点在于管

35、理人员可以透过公司对每件事的反应（如惩罚和奖赏），有系统地把员工的行为改变。(D) 公平理论员工所处的工作环境并非真空状态，因此比较是在所难免的。如果你大学刚毕业就得到一份年薪高达60000美元的工作，这个千载难逢的良机所带来的工作热忱与对薪酬的满足正是理所当然。但如果开始工作一个月后，你发现另一个同事，也是大学刚毕业、年龄相近、毕业学校的声望与其在校成绩都与你类似，但却能拿到65000美元的年薪！这时，你会作何感想？即使你也知道60000美元年薪对初出茅芦的大学毕业生而言已是天价，但沮丧仍在所难免，整件事情的焦点已转移到相对酬赏与公平标准之上。我们有足够的证据可以宣告，员工会与他人比较工作上

36、的付出与收获，不公平的感受绝对会影响员工愿意付出的努力程度。公平、公正是一种在比较之下产生的感觉，它也是一种会影响个人激励水平的感觉，从而令我们选择正或负面行为以作响应。没有比较，就没有所谓的公平与否。人们会把自己的付出和报偿关系和其它人做一番比较，一旦觉得有不公平的现象就想办法做些矫正予以消除。以上说明的就是公平理论。我们和他人比较的情形如下表所示：公平理论比率的比较知 觉I/OA I/OB不公平（A认为自己的报酬偏高）I/OA 代表A员工自己的报偿与付出之比；I/OB 代表B员工(或其它员工)自己的报偿与付出之比。公平理论认为，员工会拿自己的付出的报偿跟其它员工的付出与报偿作一比较。两者的

37、比率（指报酬与付出的比值）如果相等，表示很公平；但是两者的比率如果不相等地，员工就会感受到不公平。在不公平状态时，员工会感到不舒服，并会设法使之公平。我们会选定一些参考对象来做为比较的对象，归纳起来大致有四类：1. 组织内自比：在同一组织内，员工将现今的工作与以往会担任的另一个工作做比较。2. 组织外自比：员工以现今的工作，与自己以往在其它组织的工作做比较。3. 组织内他比：在同一组织内，员工以自己现今的工作与他人现今的工作做比较。4. 组织外他比：员工以现今的工作，与其它组织他人的工作做比较。所以员工比较的对象可能是邻居、朋友、在其它组织工作的同窗，或自己会将担任的工作。比较对象的选择也会受

38、到员工的薪资水平、教育水平及年资所影响。薪资及教育水平较高的员工，视野较为广阔，所拥有的信息较为丰富，所以较可能以外界人士作比较的对象。年资较浅的员工，供往并不熟悉同一组织内的其它员工，因此他们会以自己的工作经验作为比较的基础。另一方面，资深的员工会以事为参考的对象。选定比较对象之，经过比较如果觉得不公平，便可能采取以下的行为：1. 改变自己的付出（例如，不要太卖力）；2. 改变自己的产出（例如，在按件计酬的薪资制度下，会增加产量，但时降低品质）；3. 改变对自我的认知（例如：这确实是一件重要的工作）；4. 改变对他人的认知（例如：珍妮的工作不过尔尔）；5. 改变参考对象（例如：“我赚的钱虽然

39、没有研究所同学多，但比起大学同学我是强多了”）6. 辞职。心理公平和不公平的结果与他人进行比较受到激励通过下面的一种或更多种来消除不公平l 改变投入l 改变产出l 改变自己的投入和产出的认知l 改变他人的投入和产出和认知l 离开工作场所l 重新选择比较对象心理上不公平受到激励，维持现有行为心理上公平公平理论认为人们不仅关心自己的努力得到多少报偿，也关切自己和他人之间的比较关系。他们会拿自己的付出与报偿和别人的付出与报偿做一比较。根据自己的付出，诸如努力、经验、教育水准，与能力，他们会比较自己所得到的报偿，诸如薪资水准、加薪幅度、组织认同，及其它因素。当人们认为不公平时，内心会起一股紧张感，促使

40、他们把情况导回公平。因此，针对不公平的薪酬，公平理论提出四项提议：1. 按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比受公平待遇的员工生产更多。也就是，提高产出的数量与品质，使自己的付出能更多一点。2. 在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比受公平待遇的员工生产较少的数量，但同时提高其品质。在这种情况为了趋于公平，当事者会提高自己努力的程度，提高产出的数量或品质，他可以两者选一。但因为是按件计酬制，提高产出的量，只会使差距拉得更大，所以他会选择提高产出的品质，而非提高产出的数量。3. 在按时计酬的情况下，报偿偏低的员工会降低产出的数量或品质。4. 在按件计酬的情况下，报偿偏低的员工会提高产出的数量，但同

41、时降低产出的品质。以上四种提议已得到证实，但是需要符合两个条件：（1） 在大多数的工作情况下，过度报酬导致的不公平，显然比不上因报酬偏低所造成的影响。人们在过度报酬的情况下，较能处之泰然，并能将之合理化；（2） 并不是每个人对于公平的感受都是一样的敏感，有些人宁愿自己的报偿投入比率较参考低。换言之，公平理论的论点似乎是针对一般世俗之人所做的论断。值得注意的是，探讨公平理论的研究多以金钱来概括员工所希望的报偿，而忽略了有些人也会从其它的报偿（如代表身分地位的头衔、专属的豪华办公室等非金钱式的报偿）来寻求公平性。近期的研究普遍支持公平理论：相对酬劳对员工动机的激励能力，并不亚于绝对酬劳。感受到不公平的员工，会以各种方式来修正情境，结果可能导致产能的下降或提高、品质的提升或下降、缺席率升高、或员工自选提出辞呈。_测试题八 :测量组织的公平/平等说明：依据以下五个向度评估你目前的（或最近的）工作。向度项目分数错对1. 薪资规则我的组织中加薪的规则是公平的。1-2-3-4-5-6-72. 薪资行政当考虑升迁时，我的主管对每一个人都