啤酒行业的五力分析模型概要.docx

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1、啤酒行业的五力分析模型姓名:金俊男 学号:08115037 把五种力分解为各项小问题,通过回答来确定各种威胁程度,并用高、中、低,这三个 指标来衡量威胁的大小。一、新加入者的威胁:1、啤酒行业是否具有规模经济效应?即小规模的成本比大规模的成本要大?啤酒行业属于传统行业, 进入技术门槛相对较低, 但却具有明显的规模效应啤酒行业的 销售利润率相对较低,规模优势是决定性的竞争要素,对利润率的影响力最高 (低2、现有企业是否具有产品商标信誉和用户的忠诚性?即需要很大的时间和费用来建立 自己的品牌和服务?国产名牌啤酒在消费者心目中的地位很巩固, 而且消费者在购买啤酒的决策中所考虑的 主要因素中,产品的品

2、质质量是第一考虑要素,其次是品牌与广告形象和公司历史与文化。 (低3、新进入者进入是否需要大量的资金,而且风险性很大?啤酒生产需要大型配套设备,工艺复杂,投资大,周期长,使中小企业,特别是个体投 资者难以涉足,所以风险较大 (低4、新进入者物流和销售渠道的建立是否多、成本高、难?在啤酒行业中物流这一块占据着相当大的比重, 伴随着集中度的提高, 企业的议价能力 提高,利润率提升。 (相对而言新进入者的议价能力就弱 , (低5、现有企业的绝对成本优势是否明显?即是否具有一些独占的优惠资源、政府补贴和 政府的某些限制政策?历史文化因素是青岛和燕京等一系列品牌的独占的资源, 而且当有进入者出现时, 往

3、往 会出现阻碍啤酒正常流通的壁垒部分中小型企业采用高额回扣、 低价倾销手段, 造成了市场 的混乱与无序, (低所以总体来说新进入者的威胁是低。二、现有竞争者之间的竞争程度:1、该行业现在是否有总多且势均力敌的竞争者?即是否会出现为了抢占市场份额和更 高的利润而突破本行业约定俗成的前规则来打击和排斥其他竞争者的行为?我国啤酒企业基本分为三大阶梯。 第一阶梯是青岛、 华润雪花和燕京三大全国品牌, 基 本全国布局,且在全国的扩张仍在进行。第二阶梯是珠江、重庆、哈尔滨,他们在区域地区 具有一定的品牌影响力, 以中端品牌为主, 保持行业平均的利润率。 第三梯队是各地的中小 啤酒厂, 他们的竞争力体现在低

4、成本和地方保护主义, 但长期看没有生命力, 必将被市场淘 汰或被收购。 而且洋品牌的进入和一些的资本运作和收购, 使得优胜劣汰, 大鱼吃小鱼发展 的愈演愈烈,因此竞争非常的激烈。 (强2、该行业现有产品的差别是否大?主流啤酒消费的同质化趋势日益明显, 在保护主打品牌的同时, 还充分利用自己的品牌、 资金、渠道等诸多优势进行同质产品的横向延伸,因此在质量上是没有多大差别的。 (强 所以现有竞争者之间的竞争是非常强烈的。三、替代品威胁:1、主要考虑替代品的价格是否具有优势?啤酒行业的替代品主要是白酒、葡萄酒、红酒、黄酒、米酒等含酒精的酒,在这几种酒 中只有米酒的价格可以和啤酒的价格产生竞争力,但啤

5、酒的消费者范围明显比米酒要大得多,所以替代品得威胁应是低。 (低四、购买者讨价还价的能力:1、购买商的行业转换成本的高低?是否固定在特定的供应商身上?如果转换成本低, 则购买商的讨价还价的能力强。由于啤酒行业得竞争非常激烈,所以购买者得转换成本不高,而且只要有利益的倾斜, 马上就会改变供应商,所以转换成本非常低。 (高2、供应商对购买者的行业来说构成向前一体化的威胁是否大?降低渠道成本, 自主掌握分销渠道已成为企业增加利润的必然途径。 越来越多的啤酒厂 家将开始“跃” 过代理商, 直接与下线的分销商和终端零售商联系, 甚至在各个乡镇都设立 自己的总经销商或专卖点。 (中所以购买者的威胁为(高五

6、、供应商的讨价还价能力:1、供应行业是否集中程度高或由几家公司控制?主要供应商为欧洲和美洲的大麦,所以集中度较高,供应商的议价能力强。 (高 2、对买主来说,供应商的产品是否是重要的生产投入要素?啤酒处于产业链的下游位置,上游的各个环节,主要有原料 (麦芽和水 、辅料 (酵母和 啤酒花 、所占啤酒公司的成本是非常高的。 (高3、供应商的产品是否差别大、购买者的转换成本是否高?在供应商中尤其是澳洲小麦的品质非常好, 因此供应商之间的产品差异还是很大的, 而 且当建立了长期的销售关系,购买者的转换成本也是相当大的。 (高所以供应商得威胁应是 (高综上所述:啤酒行业的竞争已经白热化, 供应商和购买者的讨价还价的能力都很强, 而 且对于新进入者而言,投资成本大, 周期长, 所以风险非常高。所以除非有雄厚的资本做保 障才有可能成功进入该行业,而中小企业最好不要进入啤酒行业的。