发动总部引擎.docx

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1、发动总部引擎每个做连锁生意的中国人都在梦想，什么时候可以像肯德基一样，凭借着一套模板复制到全球每一个角落，接下来坐地收钱。但关键的障碍在于，你能不能形成一种管控能力、一种高效系统、一种强大文化，能够把指令从总部贯彻到每一个分店，能够让每一个员工都服从于同一套规则。毫无疑问，这样的引擎只能首先从企业总部发动。当其他餐馆还在津津乐道于独家菜品时，小肥羊已经把后台体系建设、人才培养、总部运营能力的提高当成了最重要的工作；爱尔眼科用独创的三级连锁的模式突破了民营医疗机构长不大的困局；从湘潭小地方发家的零售连锁企业步步高，如何跟跨国巨头沃尔玛抗争呢？你的物流配送体系只能在总部深圳一带吃得开，那我就在湖南

2、建200多亩的现代化物流中心，去韶山建500亩绿色蔬菜基地，还有300余亩的鱼塘、生猪屠宰厂等，总部把物流体系加强了，降低了成本，保证了质量后，看你的分店怎么跟我争。这些“创星”入选者只有比同行更早意识到了总部引擎的重要性，它们才可能持续成为领跑者。（文|创业家记者崔丹）小肥羊：火锅里涮出沃尔玛？文|创业家记者崔丹“哎，换了消毒服再进去。”在火锅连锁公司小肥羊调味品生产基地，前台主管叫住与创业家记者一同来参观的工作人员。经过层层严格消毒，还要洗三次手，方能进入小肥羊充满一股浓郁的辣椒味和中草药味的生产车间。车间极其干净、整洁，像制药厂一样，工人们一身严实的白大褂、口罩、手套，正在巨大的机器前翻

3、炒辣椒、封袋装箱，不过除了必要的手工操作，大部分是自动化工艺，一袋袋调味品经过流水线被送往全国各地的小肥羊店和超市、商场。中餐企业在过去50年，一直有一个魔咒，一个牌子做到50家分店就到了极致，再想往大做很难。小肥羊正在打破这一魔咒，这其实根源于小肥羊赚的不是开饭馆的钱。首先，它的管理架构绝非饭馆的方式。此前小肥羊和多数中餐企业一样实行区域管理，每个店长或区域管理各自的事务。但现在它们成立了事业部，将扁平化的管理变成矩阵式管理，这样总部的营销计划等各项命令能统一传达到各个分店。以往常常是店面自己搞活动，现在小肥羊的清凉锅、茶香锅、滋补锅等新品一上市后，由总部营销部门负责，在同一天，小肥羊全国3

4、00多家店完成新品上市活动，极大推动了小肥羊的品牌形象推广。在包头总部，小肥羊建立起了一套信息化体系，总裁卢文兵可以随时看到每个店面的营业收入，还可以随时上网查看每个店的经营情况、现场情况。除了体系管控，在产品供应上，像肯德基把汉堡、鸡肉等由总部配送到全国各地的分店一样，小肥羊建立了自己的羊肉供应基地，辣椒生产基地，调味料研发生产基地，孜然、枸杞等中药生产基地，同时，小肥羊配套建立了国内最大的羊肉物流运输系统，做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在的小肥羊物流公司又是国内羊肉冷链储运的第一大企业。这样不仅保证了产品质量安全，更重要的是保证了小肥羊所有分店的口味统一，全部是总部

5、的味道。2004年底，卢文兵来到小肥羊。此时，虽然小肥羊在全国有700多家加盟店、30多家直营店，但是却没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门，品牌管理部门也没有，各个店有各自的发展经营思路。所谓的总部包头，不过是包头的总部，管不了北京、上海，也管不了其他分部。这是所有中餐馆的通病：连锁性的企业，管理依赖于单店形式。单店管理是中餐企业最常规的一种管理方式，这种管理方式严重制约了中餐企业做连锁加盟的发张。很多人以为，标准化是解决中餐企业做大规模的核心问题，而最初作为中餐行业的外行人卢文兵并不这样认为，标准化很重要，但并不是全部，核心还是管理能力，就像香港的美心集团一

6、样，作为香港最大的餐饮品牌，涉及茶餐厅、西饼屋、飞机配餐等多个领域，而显然并非全部都可标准化完成。卢文兵认为问题的关键是：“一定要加强总部的管控能力，小肥羊才能像肯德基一样快速开店。”管理需要人，而传统意义上，餐饮企业人才流动最大，也是最不容易招徕高级人才的行业。以IT企业的思维，小肥羊董事会将其薪酬体系设置来了一个大改造，“工资加奖金加股权加期权加事业平台”，“五管齐下”的薪酬体系使之看来更像是一个IT公司的工资架构，而事实上，小肥羊也的确像高科技互联网公司一样，让小肥羊许多区域经理以上的中高管都当上了百万富翁，而此前，这在中餐餐饮公司，几乎是不可能完成的梦想。这不仅为小肥羊集聚了大量高水平

7、管理人才，也刺激了员工的工作动力。因为完全抛弃了传统连锁餐馆的管理方式，2008年6月，小肥羊在香港成功上市。“按照这条路，肯德基在中国大陆20多年做到了400亿元，我们10年做到100亿元，我还觉得慢了呢。”这位极具创新精神的总裁卢文兵野心勃勃。而他的信心来源之一，就是肯德基母公司百胜国际已经成为小肥羊的第二大股东。步步高：以夷制夷文|创业家记者崔丹王填的主战场是二、三线城市。这位步步高创始人向创业家说了这样一番话：“别人把中小城市当做重要的补充，而我们当做主战场，是我安身立命之本。在中小城市发展，对我们而言，机会巨大，不论谁来竞争，我们都会占据有利的地形。我认为中国零售业的未来，一定是在中

8、小城市崛起的。”王填的目标是五年后销售额达到300亿元，这意味着其规模将扩大5倍。王填有自己一套独有的策略，土生土长的湖南湘潭零售连锁集团步步高，并没有跑到一线城市与沃尔玛正面交锋，而是像游击队一样，从湖南湘潭市起步，逐步巩固周边的株洲、岳阳、永川等地县级城市，并向相邻的江西南昌等二、三线城市发展。这是个非常好的切入点。在沿海地区，城镇化机会已经很少，但在中西部，这个进程刚刚开始，超市容量尚未达到当地的经济容量，换言之，当地消费者对超市消费需求很大。步步高恰好满足了这种需求，从1995年创业，其14年的发展史，就与二、三线区域城镇化进程相契合。目前，步步高在全国建立了126家门店，90%都集中

9、在二、三线城市。与苦苦挣扎在一线城市的同行相比，小城市竞争环境温和，租金、人工等成本相对较低，使其早期的扩张异常轻松。在小城市密集开店模式的核心除了使其运营成本较低，且更容易发挥供应链优势。由于密集开店，其规模大、卖货多，更容易拿到更新鲜的商品和更低的进货价格。同时，如沃尔玛、家乐福在二、三线城市通常都是独立一家店，供应链系统很难体现出来。2006年底，步步高投资近3亿元，在长、株、潭三市核心区建了一个大型物流配送中心，强大的物流系统支持，从根本上保证了步步高深入中小城市乃至县级以下城市。除此，为减少采购成本，步步高还自建了大批生产基地，如韶山的500亩绿色蔬菜基地，300余亩的鱼塘、生猪屠宰

10、厂等等。这与沃尔玛早期的扩张策略十分相似。王填从不隐瞒他对沃尔玛创始人萨姆沃尔顿的推崇，多年来，他把沃尔顿的自传富甲美国当做对自身发展的圣经，有段时期，每年大年初一，他都会翻出这本书，对照步步高发展中遇到的经营问题，当做自己寻找解决方案和经营灵感的来源。同样从小地方起家，沃尔玛从美国小镇阿肯色州本顿维尔镇，步步高从湖南小市湘潭，同样坚持“农村包围城市”的战略，以密集开店、面状铺开的布局，获得最低的采购价和快速反应的供应链，并力图控制供应链上游。有意无意中，步步高似乎在重走沃尔玛曾经走过的路。因为坚守中小城市发展战略，步步高更懂得当地消费者的需求。上市后，步步高投资500万改造门店，新增了200

11、多个品类的蔬菜、水果，发起了生鲜改革运动，提供比农贸市场更便宜、更新鲜的生鲜蔬菜，这一举动很快被当地同行模仿学习；金融危机之后，2009年4月，王填跑到“广交会”上，跟原来一些名牌代工厂合作，推出步步高自有品牌，这样，来自品牌代工厂，50100元的“外贸品牌”服饰，让美采平价百货在步步高深受追捧。今年10月份，王填将14名洋高管拉进了步步高湖南“土”团队，全面主导公司超市业态的经营管理，而这支零售业的“梦之队”使印尼零售公司玛泰哈利成为了亚太地区最佳零售商。现在，尚不能评价这只空降兵将给步步高带来的影响，它能带领步步高成为中国最优秀的零售商吗？王填也不能全部保证，他天生大胆爱冒险，敢于尝试新事

12、物。“我喜欢漂流、滑雪等刺激的挑战运动。漂流时，你永远不知道下一个险滩和刺激点在哪里。”爱尔眼科的妙手仁心文|创业家记者崔丹在爱尔眼科2008年4.39亿元的营收中，医疗服务收入占据了71.34%。医疗服务收入占据其收入的绝大部分，从侧面反映出，爱尔眼科同其他一些口碑不佳民营医院的本质区别：不以卖药为生。爱尔眼科下属各连锁医院均具备独立从事眼科疾病的诊断和治疗能力，拥有一支临床经验丰富、技术水准高的眼科医师团队，而这在陈邦看来，构成了公司最核心的技术能力。国内民营医疗连锁机构近年来蓬勃发展，专注口腔治疗的佳美口腔和专注体检市场的慈铭体检等迅速崛起，但在眼科方面优秀者廖廖，究其原因，是因为眼科技

13、术门槛高，手术风险大。爱尔眼科最早啃起了这块硬骨头，创造了“三级连锁”的发展模式。通过分级设立医院，针对收入不同、病情不同的患者，提供差异化的医疗服务。在株洲、常德等二、三级城市设立常见眼科疾病的诊疗点；在长沙、武汉等省会城市设立全眼科服务、更高一级会诊中心；在上海设立最高级技术中心和疑难病症会诊中心。三层结构中间相通，上层医院对下层医院提供技术支持，下层医院治不了的向上层转移。该连锁模式成功地打破了普通医院重复建设，投资巨大且面面俱到的常规，内部资源得到有效利用。利用二、三线市场积累的客户资源和影响力，爱尔眼科又杀回到了一线城市。2001年，陈邦正式成立爱尔眼科集团。作为一个正规医院该有的，

14、爱尔眼科几乎都没有。但是陈邦很聪明，他没有重新建造一家医院，而是跟现代医院合作，切入到眼疾治疗市场中。他们把主要资金用于购买设备，从外部聘请最好的医生，租赁场地，包括租赁医院场地，以销售分成支付租金。而此时，在大医院里，眼科通常是小科室，不受重视，缺乏投入，设备和技术都很落后，有人愿意投资设备和技术，医院当然愿意接受。在同医院合作中，民营医疗机构爱尔眼科获得了创业初期至关重要的品牌和公信力，双方皆大欢喜。通过精心设计的“轻资产”模式，爱尔眼科拥有了良好的服务资质。但陈邦并没有把这一模式运用到北京、上海等一线城市。这些市场竞争激烈，且医疗资源相对集中，爱尔眼科首先从医疗资源相对贫乏、租金等投资成

15、本更低的二、三级市场开始做起，从农村包围城市。这是一个潜力非常巨大的市场。据统计，每年准分子激光治疗近视市场有40亿50亿元规模，白内障、眼底疾病方面有250亿元规模。但这个市场远远没有被开发。以白内障为例，2008年，美国和日本每百万人接受白内障手术人数超过6000人，连印度都超过5000人，但中国远远低于上述国家，仅在680人左右。得益于市场的巨大需求，通过连锁模式，爱尔眼科迅速进入了这片市场。爱尔武汉医院2003年开业投资7000万，开业不久即盈亏平衡，2007年收入超过一亿元。短短8年时间里，爱尔眼科在全国建立起19家连锁医院，2008年门诊量累计63.11万人次，手术量6.64万例，

16、在同行业内排名第一。20062008年，爱尔眼科营业收入复合年增长率实现了51.55%的巨大增长。爱尔眼科进入了一个高毛利的领域，门诊眼科医疗利润率普遍在60%左右，爱尔眼科自身毛利率在55%左右。但这也是一个高风险领域，一个小小的医疗事故问题，可能对企业的声誉产生重大影响，这也是目前爱尔眼科需要警惕的地方。宝胜国际：赚感性消费的钱文|北京关键之道体育咨询有限公司首席执行官张庆宝胜国际是国际体育用品品牌Nike、Adidas、Reebok、Converse等的代理商，宝胜作为渠道运营商，进入市场的时机比较好，二三十年前体育用品行业是没有成熟的、成系统的经销商的，百货公司和体育场馆周边很小的零售

17、商并不能满足国际品牌的要求，这个过程中宝胜和国际品牌之间进行沟通，抓住了历史性的契机，成为今天在中国市场比较有影响力的渠道企业。国际品牌对终端是有很高的要求的，这种要求就促使宝胜在渠道的掌控、发展，形象的塑造，终端卖场体验这些方面都是领先的。随着代理品牌Nike、Adidas、Reebok等在中国市场的做大做强，宝胜也跟着做大做强，在市场形成了引导性影响。宝胜目前劣势在于渠道还集中在一、二线城市，三、四线市场的渗透还需要加强。另外，在黄金地段的铺面设计，与当地市场的配合和沟通，本地化的努力还需加强。某种角度上来讲，渠道也是房地产生意，如何科学、精准化地规划网点的铺设，需要从商圈网络规划上去选点

18、。这是未来渠道商需要考虑的方向。宝胜在终端表现方面还要努力挖掘。渠道商发展机会点在于新的综合性的体验店的开设，这些业态现在还不是很丰富。本质上说，体育用品消费是偏感性的消费，如何能够不断创新？如何体现出店与店之间的差异化？同样是买Nike的产品，怎么让消费者就选择你，而不选择去别家买？这里面还是有很大的空间可以挖掘。她含着笑，切着冰屑悉索的萝卜，她含着笑，用手掏着猪吃的麦糟，她含着笑，扇着炖肉的炉子的火，她含着笑，背了团箕到广场上去晒好那些大豆和小麦，大堰河，为了生活，在她流尽了她的乳液之后，她就用抱过我的两臂，劳动了。大堰河，深爱着她的乳儿；在年节里，为了他，忙着切那冬米的糖，为了他，常悄悄

19、地走到村边的她的家里去，为了他，走到她的身边叫一声“妈”，大堰河，把他画的大红大绿的关云长贴在灶边的墙上，大堰河，会对她的邻居夸口赞美她的乳儿；大堰河曾做了一个不能对人说的梦：在梦里，她吃着她的乳儿的婚酒，坐在辉煌的结彩的堂上，而她的娇美的媳妇亲切的叫她“婆婆”大堰河，深爱她的乳儿！大堰河，在她的梦没有做醒的时候已死了。她死时，乳儿不在她的旁侧，她死时，平时打骂她的丈夫也为她流泪，五个儿子，个个哭得很悲，她死时，轻轻地呼着她的乳儿的名字，大堰河，已死了，她死时，乳儿不在她的旁侧。大堰河，含泪的去了！同着四十几年的人世生活的凌侮，同着数不尽的奴隶的凄苦，同着四块钱的棺材和几束稻草，同着几尺长方的埋棺材的土地，同着一手把的纸钱的灰，大堰河，她含泪的去了。这是大堰河所不知道的：她的醉酒的丈夫已死去，大儿做了土匪，第二个死在炮火的烟里，第三，第四，第五而我，我是在写着给予这不公道的世界的咒语。当我经了长长的飘泊回到故土时，在山腰里，田野上，兄弟们碰见时，是比六七年