如何成为优秀的中层管理者.doc

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1、如何成为优秀的中层管理者？一个企业的发展必然会不断的面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层日日费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的广大基层员工也是中规中矩的执行上级的指示，绝大多数企业也想在激烈的竞争中脱颖而出不断的进行变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且令企业劳民伤财，尽丧先机。原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都产生于企业为数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个

2、职业经理人应具备的管理技能，如此等等，是造成企业不能持续发展的根本，因此，企业迅速提升中层管理人员自身管理素养，企业中层管理者不断提升自身管理素养成为当今企业管理的重要课题。 一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素 成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所

3、欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。 笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼： 一）中层管理者如何管理好自己： 企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容： 1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为 2

4、、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事 3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己不断的完善自己 （二）中层管理者如何管理好下属： 企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容： 1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标 2、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效 3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理 4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进 二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理 新华公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全

5、员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同。 通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。 那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？ 首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的

6、重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。 其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色： 绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通； 员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录； 员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果； 员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。 企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进

7、的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。 第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。 绩效标准制定者 在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。 公司人力资源部或

8、者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。 员工绩效记录者 绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员

9、工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。 为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。 员工绩效考核者 绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝

10、对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。 员工工作改进建议者 在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。 绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。 相信重视了中

11、层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。企业才可能获得更加长远发展的能力。 中层管理者的职责作为一个成功的管理者，必须首先要明白什么是管理以及管理的目的，很难想象，没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果。企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。传

12、统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高潮。各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。前两年热播的铁齿铜牙纪晓岚就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者

13、，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。这其实正反映了中国几千的

14、传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？不！乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影

15、响于一身的“传统派”管理者。无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在铁齿铜牙纪晓岚中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想

16、变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。正确地做事 读中层管理者的自我修炼有感一个企业的中层管理者对上是员工，对下是管理者，是企业运转管理中的桥梁和纽带。美

17、国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，这 95%的执行是尤为重要。 传达高层的思想、执行高层的经营战略，这就是企业中层的任务和职责。如果把一个企业比作一个人的话，决策者是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令，传导到四肢，并组织四肢实施，也就达到了基层员工。因此，可以说，中层就是决策者的替身，也是支持大脑的脊梁.如何传导、最后执行就成了关键，也就是如何正确地做事，这是对中层管理工作最准确的要求。我也很赞成此观点，从以下方面谈谈我的一些感想：一、有关中层管理者

18、的定位文章中提到了定位问题，我觉得这是个关键，有时候我们会不自觉的错位，在上司面前作为下属的错位，在下属面前所谓上司的错位，在上司面前作为下属的角色错位主要可以归纳出四种：第一种是把自己错位成员工代表.中层管理者还有人力资源的管理者，有时会听到下属的抱怨，处于对员工的感情等因素，可能会马上就站出来，抱打不平，不太注意自己的角色。有些中层经理在向上司反映民意的时候，替员工说话。而在下属在向我们抱怨的时候，其实是在抱怨公司，而不是在抱怨某个人，在这个职位上，就应该向下属进行必要的解释和说明，积极引导员工、化解矛盾、作通员工的思想工作。如果我们在回答时只是生硬地强调这是公司定的、上面就这么要求的，或

19、者你去问XX部门等等，实际上，这就是没有履行自己作为中层管理者的职责，犯了角色错位的错误。 第二种是错位成一人堂.担当了部门领导后，有时强化了一种观念，这部门是我的，把这一亩三分地看成自己的，自己说了算，这也是一种角色的错位。在重要问题、重大问题是应该及时汇报、听取上级的意见、及时反馈消息让上司更好地决策。这个环节是必须、必要的第三种是向上错位，替领导做决定。 作为下属我们无权评判老板的对错，上司决定的对错最终会由市场来判断。如果我们仅依据自己片面的理解而对上司的决策下结论，认为上司不对于是就不执行或者对执行大打折扣或者拖延或者口是心非，这样势必造成很多组织的目标战略无法贯彻、实施。企业利益受

20、损。 第四种是把自己错位成普通员工。 中层管理者不以高标准来要求自己，例如，我们有时会把对公司的一些不满或抱怨不假思索地表露，在下属面前抱怨、发泄，我认为，这是把自己错位成自然人了。 作为中层管理者，在下属面前是一种职务行为，代表的是公司，而不是代表个人。 每一位管理者都应注意自己的言行。 在下属面前作为上司的角色错位，也有几种：第一，错位成业务员。在工作中的身先士卒是必要的，但事事都事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细，不但自己很辛苦，而且往往会越干越被动，结果员工没有了展示的舞台，从此大树底下寸草不生.我记得有这么一段话：经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署

21、文件外，什么事都不做，也许话有些片面，但值得细细体味与借鉴。 第二，老好人的错位。 我们的管理层中也有这样的干部，往往充当老好人，谁也不得罪，你好我好大家好。其实，有时候我也有这样的想法。其实这是很危险的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。杰克。韦尔奇刚刚当上CEO的时候，被人称为中子弹杰克，他到处裁人、降薪，谁都不高兴，可杰克。韦尔奇仍然坚持。因为他知道经理人不是企业请的保姆，哄大家高兴，而是能给企业创造价值的经理，是为了实现组织目标而来的。 我会好好检讨自己，克服自身的中庸思想。 第三，高高在上的错位。 北京海洋馆的中层干部，走出去不算什么，但在企业中也要领导好几十人；再加上传统

22、的官本位文化的影响。当了经理之后，会有一种无形的优越感，认为我是官我就是管你的，或者以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者 玩弄权术，这些官僚习气和作风我们企业不是没有。作为经理应该是个领导者，应该用自己的影响力去影响下属、带领下属，而不是以权力去压下属。在每次的测评中，还是能看出一些问题的，每个员工都有一杆称。 第四，随心所欲的错位。 换好听的说法就是个性化管理。个性化管理说白了就是随意性管理。自己想干什么就干什么、自己定的事说不算就不算了、计划变来变去等等，无视公司的政策、规章以及企业的发展要求和项目规划。 这样的执行只能使公司的目标发生偏差。 这些问题，都是需要我

23、在今后的工作中需要重视和克服的。作为部门的领导者，想真正作好上传下达的脊梁，不是一件轻松的事情。 二、如何正确地做事对于中层管理者的要求强调地是正确二字，如何才算是正确地做事呢？！ 我认为：第一点是把事情要做到位。 我们每一个人都有自己的职责和任务，医生的职责是救死扶伤，军人的职责是保卫祖国，工人的职责是生产合格产品等等，人力资源部的职责是使员工能人尽其才、人尽其用，将合适的人放到合适的位置上，满足、配合企业的发展和战略需要。每个人都有自己的职位，都有自己的做事情职责，完成自己的职责这是最起码的要求，是做事情的根本，这也就是需要把事情做到位，即在工作的完成中不能出现差不多，可能大概的字样，不能

24、应付了事，投机取巧；还要克服眼高手低、推卸责任等毛病。这就是对工作要尽职、尽责。 第二点：把握细节做事情不能想当然，不能差不多，在明确了目标后，需要注意每一个细节。99度的水不是开水，价值是有限的，再加把火才能达到100度，才能产生最大的成绩和价值。我们也需要把握细节，才能达到最后的成功。 那如何把握细节呢？首先，做事情需要认真求实的态度和工作作风，一板一眼，扎扎实实；其后，把每个步骤进行分解，从简单到复杂再到简单，在这个过程中需要对每一个环节进行量化、实施、跟踪、评估、改进、；最后，在节点的环节进行总结，把已做完的事情系统化。这样才能精益求精地把事情完成。 第三点：不是习惯地做事.有时候同一

25、件工作做得久了，就会养成习惯。当环境发生变化时，往往我们还不察觉，更不肯承认变化的存在、更不忍改变；依然按照习惯做事，这种事情时常会在身边发生。勇于面对现实、勇于改变自我，把握方向，才能正确地做事情。 正确地做事情，是建立在对事情的正确理解基础上的，所以与上司的沟通也是极其重要的。 只有高标准、严要求，才能是工作做到尽善尽美，这也正是我们企业文化所倡导的尽职尽责、尽善尽美.正确地做事，就需要尽职尽责、尽善尽美。中层管理者要做坏人 要让上司做好人中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！王永庆中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位置上业务与专业搞得

26、好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。第一条，就是中层要做坏人，要让上面做好人。为什么呢？试看如下场景：1）有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧”2）有干部回来说：“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活可以一直举出几十个管理中

27、这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；2）高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，破坏了组织文化；3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。中层为什么要做坏人？因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向上反

28、映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说），以期说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。执行是什么？执行的第一条就是解释，将决策合理化。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。有人有疑问，我为什么要做坏

29、人？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。所以，易中天在品人录中说：“专家”要不为“贵族”要不就为“流氓”打工，因为只有“贵族”与“流氓”能做到高高层。有人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下？这个问题问得好！向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部属的有情是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属；如果自己的某个部

30、属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。如：上

31、司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改。”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为？中层管理者应具备的四种能力中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时

32、，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。1.智力能力智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。2.管理能力管

33、理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。3.人际交往能力在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通

34、的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。4.自我控制能力自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。企业中层：中间力量如何成中坚力量一个企业的发展必然会不断

35、地面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层管理者经常费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的绝大多数基层员工也是中规中矩地执行管理层的各种工作指令，越来越多的企业因为想在激烈的竞争中脱颖而出，不断地在自己的企业进行着各种变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且让企业劳民伤财，尽丧先机原因何在？根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都来自企业内虽然人数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国企业目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，管理技能

36、的缺乏等，是造成企业不能持续发展的根本。因此，企业中层管理者不断提升自身管理素养已经成为当今企业管理工作中最重要的课题之一。 一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素 要成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者必须随着企业的不断成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。企业中层管理者要与企业一起成长，一定要不断地提高自身修养，以身作则，这对于管理权威树立是十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发

37、展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。 笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼： （一） 中层管理者如何管理好自己，主要包括三个方面的内容： 1.必须清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。 2.要不断提高自

38、己的时间管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正确的和最重要的事。 3.要不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。 （二）中层管理者如何管理好下属，主要包括四个方面的内容： 1.正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。 2.真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。 3.科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。 4.领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。 二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理 新华公司于2004年制定了一套绩效管理体系，2005年年初按照各种绩效管理体系的要求确定了企业各个部门和岗位的绩效考核指标，

39、并在2005年7月进行了公司全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有当初制定该绩效管理体系时的预期那么理想，出现的问题是：绩效考核的结果并不能恰当地反映员工的工作业绩；员工对于公司绩效考核表现不积极；认为考核结果不公平，每个部门根据员工考核结果制定的培训计划缺乏针对性 通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视。 那么，企业中层管理者如何才能做好员工的绩效管理呢？ 首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理绝不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作

40、中充分运用绩效管理手段来保证自己部门和下属目标的达成。 其次，企业中层管理者要清楚地定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色： 绩效标准制定者：制定绩效考核指标时与下属的充分沟通；员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。 在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者必须和员工进行深入地，有针对性地沟通，企业中层管理者还要将员工对于绩效管理

41、的真实想法向上级领导和人力资源部门及时地如实地反映。 第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当地运用绩效管理方法，不断辅导下属达成自己的工作目标。 绩效标准制定者 做好企业绩效管理的基础是制定科学、合理的考核指标和指标标准。通过制定考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而有助于公司目标和员工个人目标的达成。 根据公司的战略目标可以确定公司各个部门各个岗位的绩效考核指标。同时根据公司各部门各岗位的职责要求可以制定指导性的绩效考核标

42、准。但是，要想制定出真正科学、合理的考核标准，就需要企业的中层管理者和员工进行深层次的不断地沟通、交流，根据公司、部门和员工的实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准，而且这个标准一定是得到员工的同意和认可的。通过有效的沟通来确定考核指标标准，可以让员工更加深刻地了解公司的战略目标，可以让员工更加明确自己的工作重点，让员工清楚地认识到公司的绩效管理可以帮助员工提升自身能力，同时也可以大大降低员工对于公司绩效管理的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。 员工绩效记录者 绩效管理中的一个很重要又必须要面对和解决好的问题就是如何面对实际业绩和考核标准的差异，中层管理者与员工往

43、往对实际工作业绩的看法和判断出现分歧。这也是为什么中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的一个很重要的原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，那是因为中层管理者对下属的评价结果自己心里没有底因为平时从来没有对员工的很多工作表现留下证据，而是到了考核评价的时候凭印象，拍脑袋。试想，这样的考核结果怎么可能很公正地反映员工的实际工作状态，员工也怎么会很坦然地面对和接受呢？而“效率”和“公平”正是管理要完成的任务。 为了避免这种情况的出现，为了使企业绩效管理真正对企业，对员工有益，中层管理者就必须在平时对员工的日常工作表现进行必要的记录。记录下员工绩效表现的有

44、关细节，形成绩效管理的文档，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，也能够更加有的放矢。 员工绩效考核者 绩效管理中的关键环节，也是实质环节，就是绩效考核把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出一个阶段性结论性意见。绩效考核绝对不只是拍拍脑袋在绩效考核的表格上填上各种数字。绩效考核的过程为中层管理者和下属之间提供了一次绝好的工作问题沟通、协调的机会，通过深入的了解和沟通，中层管理者不但可以和员工一起就员工上一阶段的工作绩效达成一致，而且可以就双方工作中的分歧，对工作的看法等等达成一致。这样才能体现企业绩效管理的真正

45、作用！ 员工工作改进建议者 在绩效管理体系中，中层管理者建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的整体效果。 绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升，而绝不仅仅是对员工过去工作业绩的评价发点奖金。中层管理者在绩效考核结束之后的建议者角色，可以让员工明确了解自己的优点和缺点，明确自己需要努力提高的方向，需要参加哪些培训，在公司可能的职业发展机会等等。通过中层管理者的建议，员工能够有计划地提升自己的能力。从而最终使整个公司的业绩得以提升。 只有企业自身，中层管理者自身真正地重视了中层管理者在企业绩效管理中的作用，努力转变观念，不断提高绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升，成为企业的“中坚力量”，企业才可能获得更加长远发展的能力。