企业战略管理失利分析报告以爱多集团为案例.docx

《企业战略管理失利分析报告以爱多集团为案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理失利分析报告以爱多集团为案例.docx（23页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、山东大学战略管理结课案例作业作业题目 ：爱多集团战略管理失利案例分析 所在学院： 管理学院 班 级： 2010级07班 小组成员： 成员分工：1、PPT设计制作和资料收集，；2、公司简述，；3、外部环境分析，；4、内部环境分析，；5、SWOT分析，；6、爱多战略失利分析与建议，；任课教师： 王立生 作业提交日期： 2012年5月1日 目录1研究概述31.1研究背景与目标31.2研究的内容31.3研究方法及数据来源41.4研究结论42公司情况介绍42.1公司发展历程42.2领导人简介62.3公司组织架构72.3.1公司股本构成72.3.2公司组织架构72.4公司的业务与规模83外部环境分析103

2、.1技术环境103.1.1源于芯片技术传入中国：103.1.2企业没能掌握核心技术：103.2政治法律环境113.2.1与政府关系恶化113.3经济环境113.4社会形象113.5竞争对手分析123.6五力模型分析144内部环境分析154.1公司结构154.2企业文化164.3公司营销战略184.4财务财务194.5人力资源管理204.6研发能力分析205爱多SWOT分析216爱多的战略失利分析与建议226.1爱多的战略失利因素分析226.2爱多战略发展建议：246.2.1企业的发展应该是逐步的，稳健的246.2.2爱惜人才也要善于利用人才246.2.3企业要重视战略管理，制定长期的战略计划2

3、57【参考文献】25摘要：本文以爱多集团发展失利案例为研究对象，从爱多集团的发展概况及现状出发，深入分析了其外部环境、内部环境，同时进行了五力模型和SWOT分析，从战略发展的角度总结了爱多集团发展失利的原因，并提出了相关改进建议。关键词：爱多集团 发展环境 战略分析1 研究概述1.1 研究背景与目标当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化成为企业的战略管理。所谓现代企业的战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定长远目标，为保证目标实现进行谋划和决策，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，并在实施中进行控制的动态管理过程。战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含

4、了对企业结构和企业文化的战略性管理。战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。同时随着我国企业的快速发展，企业的战略管理体系不能与时俱进，中国企业的战略管理尚不成熟，与国际水平仍有很大的差距，因而，对爱多集团的战略发展环境进行分析，探讨其失利原因及改进建议具有很大的意义。基于此原因，本文对爱多集团战略发展环境进行了初步研究探析，并在此基础上提出一些战略发展建议，以期为现当代企业的战略发展提供实际经验和改进的建议。1.2 研究的内容本文从爱多集团的公司情况入手，了解爱多集团的兴起及发展历史，联系其组织结构和业务及规模状况。在此背景下，深入分析了

5、影响爱多集团发展的外部环境，包括技术环境、政治法律环境、经济环境、社会形象、竞争对手等环境因素，同时对爱多集团进行了内部环境分析，解析了公司结构、企业文化、公司营销战略、财务、人力资源管理、研发能力等内部影响因素。通过综合爱多集团的内外部环境分析，利用了五力模型和SWOT表分析其发展战略失利的原因，并面对其发展的战略问题。提出了相关建议，探讨爱多良好的战略发展。1.3 研究方法及数据来源小组成员主要通过网络查找文献、向老师请教、借助相关书本资料进行调查研究爱多集团战略发展失利案例，数据来源于查找的文献及网络资料。1.4 研究结论通过结合爱多集团的发展状况，从其内外部环境等因素分析，了解了爱多集

6、团在战略发展上的不足，爱多集团的战略发展需要逐步稳健的过程；在爱惜人才的同时更要善于利用人才；企业要重视战略管理，制定长期的战略计划；同时致力于建设良好、高效的组织结构和企业文化，建立明确的企业发展愿景。企业发展需要充分了解自身的优势和劣势，抓住市场的机遇，重视面临和或潜在的风险，采用正确的战略，是企业生存、制胜的关键；反之，则最终会导致企业的失败。同时，需要相关学者注重企业战略管理的深入研究，为企业经营者提供更加科学、丰富的决策依据和理论指导。2 公司情况介绍爱多公司（指2000年拍卖爱多品牌的原广东中山爱多电器公司，以下简称爱多）“爱多VCD”由胡志标创立。20世纪90年代后期，“爱多VC

7、D”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。2.1 公司发展历程1995年l 8月，广东中山爱多电器公司正式成立。l 11月，爱多在羊城晚报上找出第一则悬念广告：“爱多”1996年l 10月，爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格从2000元拉到一个有双关意味的价位：1997。l 11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。 1997年l 6月，推出“阳光行动A计划”，肃内忧、除外患，规范净

8、化国内VCD市场。 l 7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。l 9月，在全国各大城市中开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。 l 11月，推出“阳光行动B计划”，实施增值服务。l 11月，以2.1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。l 11月，推出“我们一直在努力”广告词。 1998年l 1月，推出由张艺谋导演成龙主演的爱多广告新片。l 3月，爱多通讯产品推向市场。 l 4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。 l 4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。 l 5月，爱多送礼大行动，在全国商场与新科正面冲突。l 6月，爱多与行业巨头在上海联手推出VC

9、D。 l 10月，爱多打响“四大战役”，拯救网络。 l 10月，爱多集团成立。 1999年l 4月17日，爱多股东之一在羊城晚报上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年l 4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。 2003年l 6月，中山市中级人民法院一审判定胡志标犯票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪，判处有期徒刑20年，并处罚金65万元。胡志标不服，上诉至广东省高级人民法院。2004年l 2月6日，广东高院审理后认为，“爱多”与汕头国安等签订的协议、合同存在明显证据瑕疵，且双方在整个过程的经济交往表现和

10、现有证据不能证明胡志标具有诈骗原材料的主观故意，故票据诈骗罪未遂，证据不足，不予认定。 广东省高院认为一审对胡志标定罪正确，但量刑偏重，最后作出判决，数罪并罚，决定执行有期徒刑8年，并处罚金25万元。2.2 领导人简介胡志标，广东省中山市民众镇沙仔村人。中学毕业后他以修理电视、做变压器为生。1992年小平同志南巡后的珠江三角洲生机勃勃，敢想敢干的胡志标乘上了这次东风。1993年24岁的他与儿时的玩伴陈天南，各出资2000元创办了升达电子厂，生产当时流行的游戏机和学习机。1995年7月20日，在26岁生日的当天，他再次和陈天南一起创立了广东爱多电器公司。胡志标以80万元起家，仅用了两年时间，就将

11、一个作坊式的VCD装配公司，扩张成一个年产值超20亿元的集团公司。1997年6月，启动“阳光行动A计划”，提出“肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场”爱多VCD降价达45%之高，成百上千的中小VCD厂商纷纷倒闭，连步步高、金正、新科、万利达等巨头都叫苦不迭。当年7月13日，号召全行业的首脑、媒体在广州召开了圆桌会议，会议上象征性的签署了一份联合宣言，根据宣言，爱多VCD每台提价250元。提价后爱多VCD很快积压，不得已胡志标将价格降到最底。 为挽回降价带来的利润损失，1997年11月“阳光B计划”启动，为用户提供增值服务，该计划于1998年因资金问题而中途夭折。1998年因资金问题，胡志标未

12、经爱多另外两大股东的同意，挪用爱多集团巨额资金以及上游零部件的材料款和下游代理商的订货款私下成立中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，并进行了虚假注册。1999年4月17日，和胡志标共同出资2000万元各占45%股份的股东之一陈天南在羊城晚报发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发并一发不可收拾，诸多代理商和供应商开始上门要钱。2000年4月18日胡志标被汕头警方拘留，6月19日被中山市中级人民法院一审以票据诈骗罪、挪用资金罪、虚假注册资本罪三罪并罚判处有期徒刑20年，罚款65万元。而其妻林莹在逃亡了两年多后，也难逃与她的丈夫相同的下场。 42004年

13、2月6日，广东省高院二审后认为，“爱多”诈骗罪不成立，改判胡志标有期徒刑8年，并处罚金25万元。2006年6月，出狱不久的胡志标进军照明行业，营销彩宴节能灯。2007年10月，企业再次破产。商界刊登陆渝华的文章，介绍胡志标再次破产的经过，读来令人生出许多感慨。彩宴之后，他投资几十万元到电子商务网站“我耶”网上商城。他去广东外贸大学演讲时呼吁有意自主创业意愿的同学加盟“我耶”网上商城。他对记者表示，投资此项目，他主要是看中电子商务的方向。这被外界称为“标王的第三次创业”。 2.3 公司组织架构2.3.1 公司股本构成胡志标占有45%的股权，陈天南占有45%的股权，益隆村占10%的股权。三人共同组

14、成公司的法人股东集团，是公司最高层的领导力量。2.3.2 公司组织架构爱多公司初期结构较为简单，只有董事会，研发部，销售部，财务部等几个基本的职能部门。中期爱多公司以事业部为主要机构组织，下设有工程技术，采购生产，营销管理，综合管理，售后服务五大模块，每一模块下都设有具体的职能部门。工程技术模块下设置品质部和研发部，采购生产模块下设置面板车间和整机车间，营销管理模块下设置市场部了、销售部和KAM（关键客户管理），综合管理模块下设置人事部、财务部和储运部，售后服务模块下设置物料仓管和技术维修部门。具体架构图如下：图片资料来自:后期由于出现市场和财务危机，组织结构又重新进行了精简，相比中期时大幅度

15、减少，只剩下几个基本的职能部门。2.4 公司的业务与规模全国运营规模图片资料来源：北京市(2)汕头市(1)广州市(1)宁波市(1)佛山市(1)重庆市(1)爱多品牌创立于1994年，现总部位于广东省广州市天河CBD区珠江新城华普广场。公司全力整合品牌资源，经过多年的经营，爱多已经成为具有丰厚底蕴的品牌，在消费者中具有很高的认知度。多元化品牌战略提升爱多品牌形象，全力打造家电业中国第一民族品牌。爱多影碟机产品市场表现突出，销售额节节攀升稳居前列。集团致力于研发生产影碟机产品、影像产品、影音产品、生活电器、白色电器、专业音响、数码IT产品等领域，主要产品有影碟机、电视机、移动电视、音响、电磁炉、电饭

16、煲、取暖器、洗衣机、饮水机、电风扇、MP3、MP4等20余种产品。目前公司在广州建立了国际领先水平的声学试验室和研发中心，拥有一流的专家队伍，保障了爱多的每一款产品都臻于完美。爱多产品无论从性能、效果、外观还是制造工艺都达到了行业领先水平，具有极高的性价比。并获得国内外多家权威机构的认证，产品畅销欧美、东南亚等二十多个国家和地区。公司在全国范围内建立较完善的销售网络和售后服务体系，为更多的消费者提供优质的服务。 展望未来，不断的创新能力和强大的品牌优势将为爱多持续稳定的发展提供坚实的保障，爱多集团的产业多元化、经营专业化、业务区域化的产业格局正逐渐的打开销售网络图：销售网络图：3 外部环境分析

17、3.1 技术环境3.1.1 源于芯片技术传入中国：1994年，数字压缩芯片技术转入中国，胡志标偶尔听到这个技术可以做成播放影碟的VCD。这是公司最开始的技术合作者刘强从国外的专业性杂志上看到了美国CCUBE公司推出了一种改进过的芯片，美国TI公司(德州仪器仪表公司)买了这项技术，推出一种新的VCD芯片，功能很好。3.1.2 企业没能掌握核心技术：处于发展转型期的中国，经济结构落后，企业技术装备和技术水平普遍落后，研究开发环节薄弱。在VCD最红火的时候，在数百家VCD生产企业中，没有一家掌握有VCD生产的核心技术，爱多没有，新科没有，步步高也没有。VCD机器里，芯片是荷兰菲利浦和美国C-CUBE

18、的，机芯则是日本索尼和美国ESS的。中国的DVD生产企业，严格的说，应该是VCD组装企业，是为向菲利浦、索尼这些国际跨国巨头打工的企业。在中国售出的几千万台VCD中，其核心部件都是从国外进口的。3.2 政治法律环境3.2.1 与政府关系恶化掌握了核心技术的跨国巨头们挑起了中国的VCD大战，为延长VCD产品的生命周期，C-CUBE和ESS佛年公司分别推出了芯片的升级版本，从而形成了由ESS提供芯片的新科为首的华东派与由C-CUBE提供芯片的爱多为首的广东派的对峙。在新产品的名称上，两派为抢得市场先机各不相让，华东派提出升级产品的名称应叫SVCD，而广东派坚持要叫CVD。名称之争中，胡志标企图通过

19、策动国内传媒的强力报道，造成重大压力，迫使国家主管部门接受他们CVD的概念，种种毫不退让，使得爱多和政府有关部门的关系开始恶化。3.3 经济环境20世纪九十年代，中国家电市场中，城市居民对彩电等家电的需求已接近饱和，功夫片的热播以及人们看碟这个新的消费习惯的养成，都为VCD市场的发展提供了较大空间。当时，我国70%的人口在农村，但农村家用电器的普及率不足10%，市场潜力巨大。改革开放以来，国内市场供求发生结构性变化，正在进入买方市场，人均可支配收入增长，市场购买力逐渐增强。3.4 社会形象爱多VCD品牌于1997年4月荣获国家统计局、劳动部、中华全国总工会、民政部、卫生部、中国人民银行总行颁发

20、的“中国最具竞争力的激光影碟机品牌第一名”荣誉称号。1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，这电子业“巨人”以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。1998年4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。1998年4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。3.5 竞争对手分析一九九三年九月，留美学者姜万勐、孙燕生将MPEG(图象解压缩)技术应用到音像新产品上，制造出世界上第一台VCD，并斥资在安徽成立万燕电子系统有

21、限公司，为中国人开启了家庭影视的时代。从一九九四年批量生产开始至今的近十年时间，VCD影碟机形成了一个年销售收入达一百多亿元人民币的产业，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。在批量生产VCD的初期，由于片源不配套，使VCD在市场发展上停滞了很长的一段时间。万燕在VCD的研发和广告上投入了将近两千万美元，面对已经渐渐开发出来的市场，却没有更多的融资渠道，万燕的VCD市场份额从百分之一百跌到百分之二，从“先驱”成为“先烈”，只好认忍痛让位为后来者。到了一九九五年，随着盗版CD和VCD光盘大量在中国沿海城镇出现，中国消费者开始逐渐接受并喜欢上了VCD这一新生事物。在后来的几年间，中国

22、的VCD市场销售量每年以数倍的速度增长，至一九九七年已猛增到一千万台，并在行业内出现了先科、新科、爱多、厦新等许多内地名牌厂家，占据着VCD的绝大分布市场份额。行业的辉煌使得众多商家盲目进入。一九九七年，全国有名有姓的生产厂达380多家。到一九九八年年三月，据统计全国VCD年生产能力达到5000万台，而当年VCD市场容量只有1500万台，VCD产量严重过剩。市场竞争愈演愈烈。到了一九九九年，各主要生产厂家不约而同的开始大规模降价，普通单碟VCD机的价格纷纷跌破人民币八百元。价格竞争使行业平均利润大幅降低，VCD生产企业向相继出现亏损，不少知名企业陷入困境，曾以2.1亿元人民币一举夺得一九九八年

23、中央电视台黄金广告板块“标王”的爱多濒临破产。一、 先科先科作为国内的一个光盘生产基地，总经理黄亚先在光电行业素有威信。在进入VCD市场以前，先科在激光产品领域已经有大量的资金与技术的投入，使其在进入VCD市场的时候，不仅技术在同行业处于领先地位，也为其资金的筹措提供了坚实的基础。二、 新科新科在进入VCD市场以前，已经在音响市场有一定的影响，总经理秦志尚果断地将企业转型，倾力投入VCD的生产，其生产管理经验、市场推广的经验及渠道、技术服务经验、生产设备等都很完善。三、 爱多爱多是这四家企业中唯一的一家民营企业，采用家族式管理模式，总经理胡志标凭借自己新进的市场营销理念和过人的魄力，是爱多迅速

24、成为宣传媒介的焦点，并取得了骄人的业绩，其系列化的市场活动更是成功地排斥了几乎所有的国外VCD品牌，使国产VCD最终在国内市场上一统天下。四、 厦新厦新曾经是国内著名的录像机、摄像机生产厂家，十五年的研究探索使其掌握了录像机的关键技术，拥有最先进的视听产品生产设备和技术经验，总经理陆焕文亲自参与了录像机开发的全过程。在进入VCD市场的时候，首先改组企业并成功上市，有效地募集了雄厚的资金。企业1996年1997年1998年1-8月新科29.43%35.71%30.08%爱多11.28%13.78%19.56%先科1.98%3.78%6.34%厦新0.90%9.34%各企业市场份额3.6 五力模型

25、分析、 现有厂商之间的竞争（激烈）随着市场供不应求的同时，市场竞争也很激烈。胡志标领导爱多一定要争第一，在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖的道路。要撼动新科谈何容易。新科是家有十几年历史的大企业，曾是全国最大的音响(星球星响)的生产基地。从1996年下半年登上行业榜首之后，新科的位置就没有挪动过。在某个区域爱多可能会超过新科，但是在全国106家大商场里，新科老大的位置一直稳稳当当。爱多为不惜一切代价打败新科，竟提出宁要占有率，不要利润。、 潜在进入的威胁（一般）由于行业利润率较高，加上市场供不应求的状况存在以及人们消费习惯的养成，都使得当时的行业成为一个具有吸引

26、力的行业，不可避免地会有越来越多的竞争者进入市场。1996年这一年，随着爱多的崛起，国内在一夜间就冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷扰扰地来分一杯羹。3、 来自替代品的竞争（微弱）总体看来，从1995年爱多成立到1999年爱多危机正式爆发，VCD市场来自替代品的竞争压力较为微弱。4、供应商的权力（一般）一部VCD中最重要的部件是机芯和解码芯片。机芯的主要国际供应商是荷兰的菲利浦和日本索尼。芯片的主要供应商是美国的C CUBE公司和ESS公司。在VCD行业中大多数生产厂家用的是菲利浦机芯和CCUBE芯片；唯独新科用的是索尼机芯和 ESS的芯片。爱多为了争取主动权，同时用菲利浦和索尼的机芯，这样既可

27、以保障自己的供应又可以适当时候增加压价的砝码。在爱多的发展历程中，胡志标与供应商保持了一种合作共赢的关系。5、 顾客的权利（较强）对于VCD而言，由于市场上有诸如步步高、万利达、新科等品牌的存在，竞争对手较多，顾客具有较大的选择权。价格、品质、服务等都将成为顾客选择商品的重要指标4 内部环境分析4.1 公司结构公司结构方面分析爱多失利的原因：企业结构僵硬使爱多经营管理很难成功1、公司法人治理结构不合理。爱多有三个股东，胡志标、陈天南各占45%，益隆村占10%。爱多的股东陈天南基本不参与公司管理，益隆村也没委派代表参与经营只是收取管理费，胡志标先生独揽大权，重大的决策基本不与其它股东商量，用高薪

28、请来的经理人意见不受重视，同时让自己的太太担任副总裁一手掌管财务，企业有家族经营之嫌。这种初期的公司治理结构在企业规模小时确实有促进作用，但在膨胀式发展后要想进一步发展就需要真正意义上的现代公司治理结构，而爱多没有走出家族经营的阴影。在这种经营模式中，企业领导者的个人决策失误不可避免地会拖垮爱多。2、公司组织结构僵化。爱多公司的组织结构没有随着企业的发展而合理调整。钱得勒的著名观点“结构跟随战略”，强调企业的组织结构要根据企业制定的战略设定，其调整变化也受战略变化的驱使。爱多没有明确的战略，组织结构也不可能得到合理调整。爱多的组织结构在初期简单，但中期迅速膨胀，后期又大幅减少，这种无视战略而大

29、幅调整组织架构，造成公司内部管理混乱，对外协调能力差，市场反应不灵，竞争乏力。4.2 企业文化1.经营理念：让世界多一点爱2.经营宗旨：为顾客提供优质的产品，为社会尽企业的绵薄之力3.经营目标：创行业一流品牌，做国际知名企业4.“以人为本，以质为生”是爱多公司的一贯原则，奋力铸造中国第一民族品牌，让“爱多”成为消费者的爱多，中国的爱多，世界的爱多。图片资料来自 企业文化方面分析爱多失利：企业文化缺乏使爱多缺乏凝聚力1.爱多集团从组建时开始，只注重轰动效应，投入巨资拍广告，敢冒风险，这使企业忽略了内部管理，失去了凝聚力和向心力。事实证明，爱多最缺乏的不是经营手段，不是广告创意，甚至不是融资渠道，

30、而是企业文化。企业文化的缺乏使爱多在危机爆发时缺乏抵抗力，显得不堪一击。2.经营者自身的价值观念很大程度地影响企业文化。胡志标重视网络人才，不惜重金聘请，企业界的一大批精英归于爱多麾下，但他不知道如何使用人才。他认为“人才，有钱就能买到”。也许在胡的眼里，爱多是他个人的企业，其他人只是他赚钱的工具。与这种企业经营理念相对应的是，爱多鼎盛时胡身边猛将如云，爱多危机爆发后，管理高层先后辞职出走，胡志标无以依靠。职业经理人有丰富的管理理论和实践操作经验，作为理性人他们要求自身利益的最大化，此处不留人，自有留人处。同时大多数人包括职业经理人是有感情和归附感的人，一个符合本企业实际情况的经营理念能促使全

31、体员工为之而奋斗，形成强有力的凝聚力，从而长期稳定人才，推动企业向前发展。3.信誉是企业成功的基石，也是企业文化的一部分。爱多总裁明知凭实力无法支付巨额的标王广告费，仍然用2.1亿元投得标王。采取的手段就是拖欠广告费，只支付了中央电视台半年的费用。中央台于1999年3月停播其广告，爱多声誉一落千丈。同时爱多对经销商、供应商、自己的员工、消费者又进一步失去信用，成为众矢之的。一个企业丧失了信用，也就失去了市场竞争的基础，因而爱多的失利。4.3 公司营销战略1. 以先“造势”后“聚气”，巨利诱人、草莽风格的营销策略；2. 市场营销战略中定位准确，开发出能满足市场需求的产品和服务；3. 运用市场营销

32、战略手段创建企业的知名度，使产品短期内迅速走红，利用国人盲目跟随的不成熟心态，促进产品的销售；4.在营销上注重广告、销售渠道与网络的综合运用。穿插运用降价战术，使营销进行更加顺利。爱多在销售方面，有几点是特别引人瞩目的：1. 广告。1996年，爱多就不惜以8200多万的价格投下了CCTV的电子类第一的5秒广告，而1997年更加是以2.1亿元的“天价”拿下了标王。第一次投标使爱多高速成长，成为了VCD市场最有竞争力的品牌，但第二的投标则使爱多陷入了财务危机。在广告方面，爱多的成功是因为他着实注意到了媒体宣传对消费者们的巨大影响力，但它的失败就是高估了媒体的影响力。市场毕竟是有一定容量的，有一定的

33、饱和度的。在市场趋于饱和的情况下，再强势的宣传也起不到太大的促销作用。另外，爱多对广告成本在单位产品上的负担也缺少正确的估计，这仅凭直觉的一掷千金，使爱多戴上了一顶沉重的金冠虽然看起来漂亮，实际上却把爱多压得喘不过气来。2. 销售渠道与网络。爱多在销售的把握上，也是相当有其特色的。首先是让于销售商充分的利润，这就使销售商都乐于推销爱多的产品。第二是集合销售商的资金，将销售商与爱多捆在一起，这就使销售商不得不对爱多的产品多下功夫，从而保障自己的利益。第三是让老臣子去把握销售渠道，这一着是下得最妙的。1997年，胡志标让肖红波、楚菊初等一批老臣子到各区去做总代理，厚利的诱惑使这些老臣们乖乖的让出高

34、层管理职位，胡志标因此也能顺利地引入优秀的职业经理人。同时，这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连，这就保证了爱多产品销售渠道的畅通性与稳定性。通过这一系列的方法，爱多建立起了一个庞大而又稳固的销售网络，再加上强大的媒体宣传攻势，爱多产品的销售自然是势如破竹，勇不可挡。后来新爱多的重组、新科向爱多伸出橄榄技，其中都有一个非常重要的原因都看中了爱多这个巨大的销售网络。由此就可见爱多销售网络的强大。4.4 财务财务爱多是一个民营企业，因为没有背景，要融入资金很难。而爱多却能在这种情况下迅速崛起做大，其应用的资金链条模式功不可抹。爱多采取的是一种“上线赊货，下线欠钱”的模式，这非并爱多独

35、有的产物，而是步步高段永平的首创。它的优点在于缩短了资金周转的时间，而且把上下游的企业串到同一条利益链上，共同开拓市场。但胡志标看到了这个模式的好处，却忽视了这个模式的基础是诚信。爱多长期拖欠销售商与供应商的款项，到后期又供不出货，诚信度大大下降，销售商不愿再给爱多供款，供应商也不再愿给爱多赊货。这样一来，就使整个资金链条断开，而赖以生存的爱多自然也难以再活下去。财务是爱多的弱项，不是说爱多没有进行财务管理的人才，而是作为全企业统帅的胡志标根本就没有重视过这个问题。1999年5月17日，中山市乡镇企业管理局的一份调查报告中记载了当时爱多的资产负债情况：1.有形资产（1）固定资产约8000万元；

36、（2）库存物料约2亿元合计：2.8亿元；2.负债（1）欠银行贷款约1.05亿元（农行9000万元，信用社1500万元；其中现金贷款3000多万元，其余为开出的信用证额）；（2）欠国内供应商贷款：1.8亿元；（3）欠国内代理商预付贷款：5000万元；（4）国外欠债8000万元（人民币）；以上合计：负债4.15亿元。不计无形资产，爱多电器有限公司已经资不抵债1.35亿元。数据来源：在财务上，胡志标存在的主要问题有：1平时几乎不知道自己有多少钱，一般只有一个大致的估量，而他的估量又往往相当离谱。2不理自己背了多少债务，也不会计算产品的利润，将回款当利润看。按胡志标的计算公式，利润=产品销售价格-原料

37、损耗-劳动成本，而诸如管理成本、广告费用等其它成本就抛于脑后。3平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序，而且轻视财务部门在企业中的地位。4.做任何计划，无论是项目开发计划、宣传计划，还是减价促销计划都不考虑其对财务的影响。5有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。6成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。4.5 人力资源管理爱多在人力资源上的问题有两个地方非常突出1.高级人才“纳而不用”。首先说说企业内高级人才方面。中小型企业向大型企业过渡的瓶颈之一就是缺乏高级人才。但在爱多里，并不存在这个现象。胡志标的确是有招贤纳士的意识，在企业发展的时候，他更是一度为爱多大“换血”，用极高

38、的薪酬请来了大量的优秀的经营管理人才，并让他们做到了爱多的高层上去。胡志标“不惜工本”的招贤之举，的确为爱多招来了许多高素质的人才。但有人就不等于会用人。胡志标对人才的付酬上可谓不惜工本，一掷千金，但在给人才授权上却吝啬得很。胡志标只能给职与利，不给权与责。在原料管理和高级人力资源开发上，胡志标犯了一个致命的的错误，就是只会一味的囤积，不会管理运用。2.没有一个涵盖整个企业的人力资源开体系。在爱多里，人力资源开发几乎等同于招聘。除招聘外的业绩评估、人才再培训等人力资源部门所应具备的功能几乎是空白。爱多没有一个公平的业绩评估体系，而且也没有将薪酬与业绩评估挂勾。绝大多数员工进入公司后，只是简单地

39、进行三天的基本技能和劳动纪律方面的培训，以后就再也不过问了。如果还有过问的话，那也只能是按照名目繁多的规章制度予以惩罚性“过问”。爱多人力资源开发观念不完整，缺乏人力资源再造，人才再培训所带来的结果。4.6 研发能力分析爱多在这方面与其它一般民营企业一样，都有一个死穴没有掌握核心技术，而且还缺乏自己开发的条件。但爱多还是有研究与开发的意向的，从胡志标投到这个部门的不菲经费就可以知道这点。然而胡志标却不知道自己为了什么要搞研究开发，拿着新研究开发出来的产品继续去打价格战，而不是让它成为爱多的新的高利润增长点。这种为了研究开发而研究开发的思维，让爱多在研究与开发方面的投入几乎不产生任何效益。5 爱

40、多SWOT分析外部环境内部环境战略选择S优势：a) 本身是民营企业，机制比较灵活。b) 总经理胡志有先进的市场营销理念和过人的魄力。c) 把握产品的供应链，成功地使各供应商与其共担风险。d) 强大的广告攻势换取了极高的知名度。e) 网罗了大量的优秀人才。W劣势a) 技术开发能力差。b) 股东之间存在严重意见分歧。c) 内部管理比较混乱，原材料严重积压。d) 对供应商的制约存在隐忧，当长期拖欠导致诚信度大大下降时，供应链断裂。e) 不能很好地利用网罗来的优秀人才，重金高位却没有相应的权利。f) 财务管理不善，做任何计划时甚至都不考虑其对财务的影响。O市场机遇a) 市场需求非常大，而且不断呈上升趋

41、势。b) 国家政策对VCD行业持肯定和支持的态度。c) 国产原材料配套，价格逐渐走低。d) 作为VCD以来产品的彩电普及率已相当高。e) VCD节目源非常广泛，且价格低廉。SO发展战略型a) 依靠强劲的宣传攻势，迅速扩大企业的知名度b) 迅速建立强大的销售网络，扩大市场份额WO扭转型a) 广罗人才，加强技术实力和管理实力b) 控制供应链，T面临的风险a) 市场竞争极其激烈，厂家众多。b) 市场已经逐渐由暴利时期转入低价竞争时期。c) 产品更新快，替代品SVCD已经形成标准，DVD市场已见雏形。d) 产品的售后服务随销售量的增加而日渐重要。ST多样化经营型a) 以显著的价格优势抢先挑起价格战b)

42、 利用名人效应强化企业形象WT防御型a) 以高销售量保证资金流动，维持供应链正常运作b) 建立售后服务体系，借此进入其他领域c) 加强资金、财务管理，加强原材料控制。充分了解自身的优势和劣势，抓住市场的机遇，重视面临和或潜在的风险，采用正确的战略，是企业生存、制胜的关键；反之，则最终会导致企业的失败。爱多正是因为没有充分认识自身的劣势和潜在的隐患，防御性战略的选择不够充分，从而致使隐患逐渐浮出水面，影响企业的正常运转，赖以维持企业运作的供应链被打断，企业完全丧失支付能力，走向衰落。6 爱多的战略失利分析与建议6.1 爱多的战略失利因素分析当代企业管理的主题已经由过去的生产管理、营销管理发展变化

43、成为企业的战略管理。所谓现代企业的战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定长远目标，为保证目标实现进行谋划和决策，并依靠企业内部力量将这种谋划和决策付诸实施，并在实施中进行控制的动态管理过程。战略管理不仅是对企业战略的管理，还包含了对企业结构和企业文化的战略性管理。战略管理是贯穿企业长期发展的全过程、全方位的管理。爱多公司正是因为缺乏战略管理而导致经营失败。一、战略管理理念的缺乏决定爱多不可能走很远 爱多公司缺乏战略管理意识，没有具体的战略指导企业发展。爱多的主要创始人及总裁胡志标先生凭着他过人的勇气、对市场反应的高度敏锐性以及不按常理出牌的作风，在短期内实现了企业的膨胀式发展。

44、同时，爱多实行的进攻性广告策略使爱多知名度短短两年间家喻户晓，年销售额从2亿元跃到20亿元。而当时的爱多不是从战略的高度去分析自己的缺点和弱点，并加以调整和克服；没有研究外部环境的变化和影响；没有把握住自己的机遇和正确地应对面临的挑战和威胁，而是把对企业的经营完全建立在其主观判断上，这种凭直觉经营企业的做法让爱多最终走向失败。比如在开发新产品上缺乏创新战略意识，当爱多以为抱了个金牛产品与其他VCD厂商还在为VCD是否符合产品标准而斗争时，金正抢先推出了VCD的替代品DVD。爱多远远落在了后面，产品失去了持续竞争力。 二、经营战略失策加速了爱多的失败步伐 1、多元化经营战略失误。多元化经营是一种

45、战略行为，在选择多元化经营时必须考虑到企业发展是否处于成熟期，是进入相关产业还是不相关产业，要研究进入该产业的竞争情况以及企业以什么样的方式进入等等。爱多实施多元化经营时的情况是：当时的VCD行业已进入微利时代，爱多凭借VCD产品积累了一定的资本，品牌有相当高的知名度，寻找新的利润增长点和发展空间对爱多来说是必要的。爱多选择了相关产业的多元化经营，短时间内连续创办了六个子公司，涉足电讯、音像、电视机、功放音箱、电话机等产业。爱多的相关多元化战略在行业的选择、多元化的力度和进入的时机上明显失当，导致经营战线过长，产品缺乏竞争力。唯一的初获成功的无绳电话在发展初期就被母公司接二连三地抽走资金，使爱多电讯公司过早夭折，其他几个子公司也由于资金方面先天不足等原因未能发展起来。 2、品牌战略的失误。爱多在1997年底以2.1亿元标价击败所有竞争对手，夺得CCTV1998年标王，这次投标掏空了企业发展的资金，爱多品牌成为无源之水，无本之木，失去了内在支持。其实爱多1997年投在中央电视台的8200万元广告费用已使它获得了90%的全国知名度，1998年爱多应该改变策略，不必去争夺标王，不应将战略重点继续放在品牌知名度的提升上，而应将有限的资源用于构建企业核心竞争力，