最新商业企业组织技术ppt课件.ppt

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1、第一节 组织结构的概念 一、组织与组织结构 1、组织的概念 组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 2、统一的原则 统一的原则，是正确处理整体与局部关系时应遵循的一条原则。组织机构必须是一个有机的整体，设置任何一个机构都要考虑整体效应。 3、责权利相结合的原则 责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是基础，责任是约束，利益是动力。 4、效能与效率的原则 效能与效率的原则，实际上是正确处理速度与效益的关系时所应遵循的原则。效能就是指企业活动达到预期结果的能力和程度，组织系统的效能高，意味着能较快地实现经营目标。效率是指企业用经济合理的方式运

2、用资源。 5、弹性原则 弹性原则，实际上是正确处理内部与外部关系时所应遵循的一条自动调节原则。第二节第二节 组织结构的内容组织结构的内容 一、商业企业部门设置 1、商业企业内部的部门 所谓商业企业内部的部门，是指按照专业化原则进行合理分工，从纵向划分的各个独立存在、相互依存的垂直子系统。 2、商业企业组织机构，一般可以分为以下三种不同类型的部门： （1）业务经营部门：直接从事商品购、销、调、存业务活动的部门，既是业务管理机构，又是业务经营机构，是商业企业组织机构的主体。 （2）职能管理部门：不直接从事商品购销活动的部门，其主要职责是在规定的职权范围内对企业的经营活动进行指导、监督、为购销业务服

3、务。 （3）行政事务部门：处理日常行政事务工作，负责职工的管理、培训教育、安全保卫、管理固定资产、供应物资技术设备以及安排职工生活的部门。 二、管理层次与管理幅度 1、管理层次 企业内部的管理层次，是指从基层营业人员到企业经理之间领导隶属关系的数量，即分几级管理。 一个管理者的管理幅度，要受到精力、知识、经验等条件的限制，不可能直接有效地指挥和管理每一个工作人员，必须划分若干管理层次。但管理层次多，经理和各层次工作人员之间的管理距离大，信息传递慢，容易失真走样，企业领导容易脱离群众，助长官僚主义作风。 管理层次的数量主要取决于企业规模和管理幅度两个因素。 2、管理幅度 管理幅度是指一个领导人员

4、能够直接有效的指挥下属人员的数目。管理层次与管理幅度成反比，管理幅度大，管理层次就少；反之，就要增加管理层次。 管理幅度是管理层次的基本决定因素。 3、决定有效管理幅度的因素（1）管理者的精力、知识和经验。（2）下级管理人员的能力与训练水平。（3）职务的性质和内容。（4）职能机构是否健全。（5）信息交流的难易程度。（6）目标是否明确。（7）对经营效果进行监督和控制的手段。 三、组织中的授权 在各层次之间划分职权的基本原则是集权与分权相结合。分权和集权都是相对的，而且是相辅相成的。各企业在各管理层次集权和分权的程度，要根据各企业的具体情况确定。 在各管理层次之间划分职权时应考虑的因素： （1）业

5、务状况 （2）企业规模 （3）职权的重要程度 （4）管理人员的数量和管理水平 （5）控制技术和控制手段的完善程度 （6）企业的历史习惯 （7）国家的管理体制及企业的外部联系 四、组织结构设置技术 1、根据本企业的经营目标、市场营销策略和市场环境因素，进行企业购、销、运、存业务流程的总体设置，以此作为组织结构设置的主线和框架。 2、按照业务流程明确经营管理部门的划分和工作岗位的设置，并根据这些部门及岗位间的相互配合关系来设立组织机构。 3、规定部门、机构、岗位间的纵向与横向联络关系的信息传递方式和路线，使信息传递系统达到程序化、规范化和协调化。 4、按照集权与分权相结合、权力与责任相一致的原则，

6、在保证企业最高领导层对行政业务行使统一指挥权的前提下，赋予各组织层次、职能部门和工作岗位相应的权力，形成统一性和灵活性相结合的指挥系统。 5、根据各部门、各环节、各岗位工作量的需要，确定相应的人员数量编制和素质构成。 6、确定和配备企业人、财、物各经营要素在购、销、运、存各环节之间的比例关系，进行优化配置。 7、确定每一层次、每一岗位、每一环节的工作规范、分配方式、评测办法和奖罚措施。 8、对上述整个程序的内容进行综合平衡，修正补充。 9、对提出的各种方案进行比较、分析、论证，做出最优的选择。第三节第三节 组织结构的形式组织结构的形式 一、传统的商业企业组织形式 1、直线制 直线制又称军队式组

7、织，其特点是不设职能机构，由上到下直接建立垂直的领导关系，形成一条直线，所以叫直线制。经理营业组营业组营业人员营业人员 这种组织形式的优点是结构简单，职权集中，责任明确，联系简捷，决定迅速，命令统一，工作效率高，解决问题及时。 其缺点是没有专业管理分工，不利于企业管理者集中精力思考研究重大问题，中层或基层主管实行单纯执行型的综合管理。 这种组织形式一般适用于业务简单的小型企业。 2、职能制 职能制是在各级业务行政领导人员之下，按专业分工设置若干职能管理部门。这些职能部门，在其所属管理范围内有权向下级行政单位发布命令和下达指示，下级领导者或有关管理人员既要服从上级行政领导者的指挥，也要听从上级各

8、职能部门的指挥。经理商品部 营业组营业人员职能科室职能科室职能组 职能组 这种组织形式的优点是能够克服管理职能多样性与经理能力有限性之间的矛盾，企业内部分工细，各种职能管理都有专人负责，可以分担各级行政领导人员的管理事务，发挥专业管理人员的特长，有利于提高经营管理水平。 缺点为：不同职能部门都可以直接下达指示，形成多头领导，令出多门，使下级无所适从，破坏了统一领导的原则。 3、直线职能制 直线职能制是直线制与职能制的结合，它以直线制为基础，在各级业务行政领导人员之下设置相应的职能部门，作为该级行政领导人员的参谋和助手。经理商品部 营业组营业人员职能科室职能科室职能组 职能组 职能部门拟订的计划

9、、方案以及有关命令，都要通过业务行政领导人员的批准下达。他们与业务经营部门及其所属的职能部门（人员）之间，只是一种业务指导关系，没有领导关系。 这种组织形式是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃了二者的缺点的基础上形成的。在企业的领导关系上，它既保持了直线制统一领导的优越性，又可以发挥职能在专业管理中的长处，从而弥补了行政领导人员在精力、能力和知识经验方面的不足。 其缺点是各专业分工的职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，如果协调不好，就会影响问题的及时处理和妥善解决，耽误工作。 二、现代商业企业组织形式 1、事业部制 将直线职能制中的主要直线业务部门取消，然后按商品、业务或地区等类别

10、，设立若干分部组织，每一分部在整个企业组织系统中是小型的经济实体，在总经理充分授权的原则下，自主经营、独立核算、自负盈亏，充分体现小型组织的优点，弥补大型组织的缺点。 事业部型组织机构的优点是，可使最高领导层成为强有力的决策机构；各事业部负责权明确，能面向市场，灵活的开展经营活动，比单个企业能发挥新的优势，宏观和微观经济效益明显。 2、超事业部制 随着组织规模越来越超大型化，总公司会因过多的事业部而使管理幅度过大，影响管理效果。因此在事业部与总公司之间又增设了一级机构，相当于给事业部设立了“领导部门”，对业务关系比较密切的事业部进行统一的领导。这种结构是在分权的基础上适当地再集中。 它比较适用

11、于规模超大型化的组织。 3、矩阵结构 矩阵制是在企业经理统一领导下，把按职能划分的部门和按产品、项目划分的小组结合起来，组成一个矩阵式的组织结构。参加小组工作管理人员来自各个部门，并接受双重领导：一方面受小组的领导；另一方面又受原属职能部门的领导。 这种组织形式的优点是，突破了传统的一个下级管理人员只受一个主管部门领导的原则；使企业内部横向联系和纵向联系密切，有利于条块结合，互通情况，取长补短，共同决策。缺点是由于双重领导，意见不易集中，会引起一些矛盾。 这种组织形式适用于某些产品、业务项目比较复杂，需要集中各方面专业人员共同参加完成的大型企业。 4、多维组织结构 多维组织结构，也称立体组织，它是矩阵组织的进一步发展。这种组织结构由按产品划分的事业部，按职能划分的专业参谋机构和按地区划分的管理机构。三方面的管理系统组成并有这三方面的代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行领导。 这种组织形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。53 结束语结束语