最新员工训练与开发幻灯片.ppt

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1、员工训练与开发员工训练与开发第一部分第一部分培训与开发的概述培训与开发的概述l2、提高员工的满足感和安全水平、提高员工的满足感和安全水平l 培训与开发对提高员工的满足感和培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自安全水平有正面的作用。这种作用来自于：于：lA、知识与技能水平的提高，增强了自信、知识与技能水平的提高，增强了自信心；心；lB、感到了企业对员工的重视和关心；、感到了企业对员工的重视和关心；lC、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。挫折感，提升了成就感和士气等。l3、建立优秀的企业形象、建立优秀的企业形象

2、l 培训与开发，传达和强化企业价值观培训与开发，传达和强化企业价值观念和行为，因此：念和行为，因此：l一方面：通过培训塑造企业刻意追求的一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化；企业文化；l另一方面：通过员工行为方式、态度和另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。工作方法，向人们展示优秀的企业文化。l1、学以致用的原则、学以致用的原则l2、专业知识技能和企业文化并重的原则、专业知识技能和企业文化并重的原则l3、全员培训与重点提高相结合的原则、全员培训与重点提高相结合的原则l4、严格考核以确保受训者素质的原则、严格考核以确保受训者素质的原则l5、择优奖励以确保积极

3、学习心态的原则、择优奖励以确保积极学习心态的原则l1、最高管理层、最高管理层l1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；保培训工作的有效推行；l2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员）提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参与方案发制定；工参与方案发制定；l3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；威性；l4）提倡和建立适合培训的企业文化；）提倡和建立适合培训的企业文化；l5）对培训与开发的理解和支持等。）对培训与开发的理解和支持等。l2、人力资源部门、人力资源部门l1）企业中长期培训开发规划

4、与年度培训计划）企业中长期培训开发规划与年度培训计划的的 编制与管理；编制与管理；l2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：员的培训开发工作；包括：lA）提供培训资源上的保证；）提供培训资源上的保证；lB）培训管理，包括培训方案评估、培训过程）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；监控、培训效果评估、培训档案管理等；l3）培训制度、程序的制定与监控；）培训制度、程序的制定与监控；l4）培训成本与费用管理。）培训成本与费用管理。l3、个直线管理者、个直线管理者l1）确保培训与开发工作的顺利进行；）确保

5、培训与开发工作的顺利进行；l2）鼓励所属员工自我开发；）鼓励所属员工自我开发；l3）安排时间和机会让员工去实践自我发展）安排时间和机会让员工去实践自我发展l4）实施员工的职场培训；）实施员工的职场培训；l5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；定所属人员的培训和职业计划；l6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。等。第二部分第二部分培训与开发的程序培训与开发的程序l1、基本程序、基本程序l第一种情况：

6、以提高员工工作业绩与工作执行第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序能力为基准的评估程序l第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在l第二步：评估这些差异改善的重要性第二步：评估这些差异改善的重要性l第三步：讨论处理这些差异的方法和手段第三步：讨论处理这些差异的方法和手段l第二种情况：以提高企业员工整体素质第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估和适应企业未来发展需求为基准的评估l第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验

7、、知识和人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）；技能）；l第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；l第三步：确认差异的存在；第三步：确认差异的存在；l第四步：讨论处理差异的方法和手段。第四步：讨论处理差异的方法和手段。l期望的工作行为和业绩期望的工作行为和业绩 实际的工作行为和业绩实际的工作行为和业绩l*工作描述工作描述 *员工档案分析（调职要求、员工档案分析（调职要求、l*工作规范工作规范 离职原因、工作意外记录、离职原因、工作意外记录、l*行为准则行为准则 员工申诉记录、绩效评估等）员工申诉记录、绩效评估等）l*绩效标准

8、绩效标准 *工作过期记录工作过期记录l*工作分析报告工作分析报告 *器材维修要求和损坏报告器材维修要求和损坏报告l *生产数据生产数据 l *缺勤报告缺勤报告l *顾客投诉顾客投诉l *管理报告和顾问报告管理报告和顾问报告l1）企业层面）企业层面l*企业使命、目标、策略和文化分析企业使命、目标、策略和文化分析l*高层管理人员的支持分析高层管理人员的支持分析l*培训需求的优先顺序分析培训需求的优先顺序分析l*人力资源质量和结构、职位分布分析人力资源质量和结构、职位分布分析l*管理系统分析（权利结构与流程结构）管理系统分析（权利结构与流程结构）l*士气与满意度分析士气与满意度分析l*制度与控制分析

9、等制度与控制分析等l2）工作层面分析）工作层面分析l*工作对着执行人员的资格要求的准确性工作对着执行人员的资格要求的准确性l*工作程序的合理性和有效性分析工作程序的合理性和有效性分析l*工作标准的合理性和可衡量性工作标准的合理性和可衡量性l*工作过程可控性工作过程可控性l*工作中的监控与指导工作中的监控与指导l*工作说明书的核对等工作说明书的核对等l3）个人层面）个人层面l 员工产生业绩与行为问题分析是最员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。性等方面。l 当企业产生重大工作程序调整时，当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进

10、行工作分析。需要重新进行工作分析。l1、评价员工的工作绩效；、评价员工的工作绩效；l2、确认是不会做还是不愿做；、确认是不会做还是不愿做；l3、如是不会做，则分析：、如是不会做，则分析：l*员工是否知道做什么和标准是什么？员工是否知道做什么和标准是什么？l*是否存在障碍，如原材料、工具、在岗是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？辅导等？l*人员选拔不当，不具备知识和技能？人员选拔不当，不具备知识和技能？l*培训不够？培训不够？绩绩效效 JR：工工作作要要求求 AP：实实际际绩绩效效 PP：潜潜在在绩绩效效 绩绩效效 JR 通通过过培培训训提提高高 AP=PP l绩效绩效l 工作要求工作要求

11、l 培训提高培训提高l 潜在绩效潜在绩效l 激励引导激励引导l 实际绩效实际绩效l绩效绩效l 潜在绩效潜在绩效 不需要培训不需要培训l l 实际绩效实际绩效 安排不当安排不当l 充实工作充实工作l 工作要求工作要求l绩效绩效l 潜在绩效潜在绩效l 安排不当安排不当l l 工作要求工作要求l 激励引导激励引导l 实际绩效实际绩效l 对比较分析所确认的差异进行评估，确定对比较分析所确认的差异进行评估，确定改变这些差异的重要性。改变这些差异的重要性。l*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？l*管理当局是否会支持这种改变？管理当局是否会支持这种改变？l*这种

12、改变是否会对组织的其他方面造成影响？这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？l*应该按什么顺序进行改变？应该按什么顺序进行改变？l*有没有资源和政策上的保证等。有没有资源和政策上的保证等。l 在很多情况下，企业各个层面的业在很多情况下，企业各个层面的业绩问题，并非是可以通过培训来解决的，绩问题，并非是可以通过培训来解决的，即便是，培训也未必是最有效的方法。即便是，培训也未必是最有效的方法。l例如：例如：l*培训成本与绩效差异损失比较培训成本与绩效差异损失比较l*强化制度管理可以起到培训同样的作用强化制度管理可以起到培训同样的作用l*培训是否需要其他方面手段的配合与支培训是否需要其他方面手段的配

13、合与支持等。持等。l1）根据分析建立具体的、可衡量的培训）根据分析建立具体的、可衡量的培训目标；目标；l2）目标要明确说明培训后应达到的标准；）目标要明确说明培训后应达到的标准；l3）对于在岗培训要说明工作绩效期望；）对于在岗培训要说明工作绩效期望；l4）培训与开发的内容；）培训与开发的内容；l5）时间、进度安排以及方法确认；）时间、进度安排以及方法确认；l6）师资、设施及财务预算的保证等。）师资、设施及财务预算的保证等。培 训 需 求 分 析 与 培 训 计 划 流 程 （ 1） 旨 在 提 高 执 行 能 力现 场 纠 正 与 指 导主 管 在 职 指 导职 业 培 训 师 资改 善 与

14、指 导 计 划经 验 与 技 能 欠 缺课 程 设 置培 训 方 式 选 择培 训 师 资 选 择教 案 与 教 材 准 备培 训 预 算实 施 计 划制 定 培 训 计 划知 识 欠 缺能 力 问 题调 换 工 作适 应 性 问 题不 可 改 变 ： 辞 退奖 惩 、 改 变 态 度态 度 问 题非 能 力 问 题考 核 结 果 分 析考 核培训需求分析与计划流程（2 ） 旨在提升企业整体能力以适应发展晋升与发展计划可直接转移人员反馈调整计划培训效果评估实施计划培训预算教案与教材编写师资选择培训方式选择课程设置年度培训计划中长期培训计划知识结构问题工作轮换实际操作培训经验充实计划经验结构问题

15、需培训的人员淘汰计划不可发展人员现有人员发展评估新员工培训计划缺员招聘计划现有人员结构分析未来人员结构企业发展战略l1）培训与开发目标的分类）培训与开发目标的分类l*知识的获得知识的获得l*态度的改变或加强态度的改变或加强l*技术的获得技术的获得l*工作行为表现工作行为表现l*企业、部门或个人的绩效改善企业、部门或个人的绩效改善l2）培训与开发目标表述）培训与开发目标表述l*培训后的行为和绩效标准要求（具体）培训后的行为和绩效标准要求（具体）l*在何种状态下，这个绩效标准可以加以在何种状态下，这个绩效标准可以加以运用运用l*这些行为和绩效标准如何加以衡量这些行为和绩效标准如何加以衡量l3）培训

16、与开发的时间选择）培训与开发的时间选择l*不能打乱正常的工作日程不能打乱正常的工作日程l*培训的密度不能过高而引起消化不良培训的密度不能过高而引起消化不良l*短时间内培训经费的现金流量短时间内培训经费的现金流量l应考虑的问题：应考虑的问题：lA、对一般受训者：什么时间是最好的培训时、对一般受训者：什么时间是最好的培训时间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最可行？可行？lB、对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响、对于重要岗位人员：需要考虑是否会影响正常工作？对其他员工是否会造成影响？正常工作？对其他员工是否会造成影响？lC、对直线管理人员：什么时候进行培

17、训，能、对直线管理人员：什么时候进行培训，能够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是够取得督导人员与培训人员的合作？这些人是否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训否还有其他义务？他们能否将精力集中在培训工作上？工作上？lD、设备、场所、资金的时间要求等。、设备、场所、资金的时间要求等。l1）正规培训（）正规培训（OFF-JT）l*一般传授：由学习者单方面的学习方式，包一般传授：由学习者单方面的学习方式，包括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。括阅读、函授、影带、课堂讲授及专家讨论。侧重知识的传授。侧重知识的传授。l*单元教学：由学习者按自己的能力和进度，单元教学：由学习者按自己的能力和进度

18、，学习规定的课程，以回答预先设定的问题。学习规定的课程，以回答预先设定的问题。l*讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起讨论会：由组织者（组长）带领学习者一起进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者进行讨论，寻求解决问题的方案，着重参与者学习知识的能力学习知识的能力l*训练小组（训练小组（T小组）：以讨论方式进行，训练小组）：以讨论方式进行，训练参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、参与者的团队行为。着重参与者的个人感受、沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与沟通技巧、决策能力和领导能力，并训练参与者的学习知识的能力者的学习知识的能力l*个案研究：通过个案研究，提高参与者选取个案研究：通过

19、个案研究，提高参与者选取和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者和处理数据以解决问题的能力。但是，与会者必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。必须熟悉个案的背景和问题，讨论才会有意义。l*角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色扮演：通过角色扮演，参与者揣摩角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮角色的内涵，学习实际技巧的应用。扮演完毕后，由小组成员做出回应，以便演完毕后，由小组成员做出回应，以便从多个角度了解问题的真相。一般用于从多个角度了解问题的真相。一般用于面谈、领导、决策等方面的技巧面谈、领导、决策等方面的技巧l*公文处理：模拟日常工作情况，让参与公文处理：模拟日常工作情况，让参与者处理一

20、堆文件，做出一系列决定后，者处理一堆文件，做出一系列决定后，再进行讨论分析，以训练在指定时间内再进行讨论分析，以训练在指定时间内做出决定的能力以及处理问题的综合能做出决定的能力以及处理问题的综合能力与技巧运用力与技巧运用l*模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，模拟训练：模拟实际的工作内容和程序，让参与者有亲自操作的机会，并从中获让参与者有亲自操作的机会，并从中获得技巧和经验得技巧和经验l*企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经企业（管理）竞赛：模拟企业的整体经营。让参与者做出一系列生产、财务、营。让参与者做出一系列生产、财务、销售等决定，然后观察绩效。在一定假销售等决定，然后观察绩效。在一定假设和

21、限制条件下，通过电脑辅助，评估设和限制条件下，通过电脑辅助，评估每项决定对企业功能所造成的影响，计每项决定对企业功能所造成的影响，计算参与者的模拟绩效（算参与者的模拟绩效（MCOS）l性质性质 方式方式 优势优势 劣势劣势l知知 一般传授一般传授 *成本低成本低 *鼓励学习作用低鼓励学习作用低l识识 l传传 单元学习单元学习 * 训练人数灵活训练人数灵活 *教学者难以顾及个别教学者难以顾及个别l授授 * 训练时间短训练时间短 学习者的需要程度学习者的需要程度l知知 讨论会讨论会 * 能提升学习者的能提升学习者的 *成效依赖带领者的技巧成效依赖带领者的技巧l识识 知识水准知识水准 及参与者本身素

22、质和参及参与者本身素质和参l的的 训练小组训练小组 *适合处理比较深奥适合处理比较深奥 与程度与程度l处处 的知识的知识l理理 较有鼓励学习作用较有鼓励学习作用l模模 个案研究个案研究 *能提升学习者的技能能提升学习者的技能 *成本较高成本较高l操操 角色扮演角色扮演 *给予学习者高度参与给予学习者高度参与 *参与人数有限参与人数有限l练练 公文处理公文处理 *犯错误不会导致实际犯错误不会导致实际l拟拟 模拟操演模拟操演 后果后果l 企业竞赛企业竞赛l2）非正式（在职）培训（）非正式（在职）培训（ON-JT）l*教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、教练法：在直接上级或指导者指导、辅助、协助下

23、，有效完成工作或实现个人职业发展协助下，有效完成工作或实现个人职业发展l*特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性特别工作指派：指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能l*工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和工作轮换：根据有系统的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况的迅速了解企业情况的迅速了解l 要想使培训和开发结果有效地转移要想使培训和开发结果有效地转移到实际工作上，必须考虑企业的总体目

24、到实际工作上，必须考虑企业的总体目标、政策、组织结构、工作程序、方法标、政策、组织结构、工作程序、方法和企业文化的配合，确保一致性。和企业文化的配合，确保一致性。l例如：强调规范化管理和程序化的企业，例如：强调规范化管理和程序化的企业，培训中的人性化管理和参与性决策等就培训中的人性化管理和参与性决策等就不能发挥效果不能发挥效果l企业提高培训的转移效果，应注意：企业提高培训的转移效果，应注意：l1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节要环节l2）加强培训中的示范和参与，这会

25、增强培训）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性的实用性l3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果者的感受，而讨论与回应会加强学习效果l4）实际应用机会与回应，会明显增加培）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果训的转移效果l5）实际应用过程中的专人指导，是培训）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。但是，并非所有上级都是合适的指导。但是，并非所有上级都是合适的指导者。指导者。l 在拟订培训方案的时候，必须考虑学习原则。在拟订培训方案的时候，

26、必须考虑学习原则。一般情况，学习可分为四个阶段，并循环发展：一般情况，学习可分为四个阶段，并循环发展：l学习循环学习循环 培训方法配合培训方法配合 适应的学习风格适应的学习风格l 活动活动 个案研究、角色扮演、实地观察个案研究、角色扮演、实地观察 行动型行动型l 思考思考 实地观察、研讨会实地观察、研讨会 反省型反省型l 概念化概念化 讲授、派发指导、阅读、书面汇报讲授、派发指导、阅读、书面汇报 理论型理论型l 实践实践 公文处理、模拟操演、实地操作公文处理、模拟操演、实地操作 实际型实际型l1）行动型：喜欢寻找新鲜的工作活动，乐于）行动型：喜欢寻找新鲜的工作活动，乐于接受新事物，喜欢与人一起

27、工作。接受新事物，喜欢与人一起工作。l2）反省型：倾向收集资料和数据来分析问题，）反省型：倾向收集资料和数据来分析问题，喜欢观察别人工作，但甚少立即参与气质。喜欢观察别人工作，但甚少立即参与气质。l3）理论型：做事有条不紊，要求完美，喜欢）理论型：做事有条不紊，要求完美，喜欢用理性和逻辑来思考问题。用理性和逻辑来思考问题。l4）实践型：喜欢从实践中证实新鲜意念，讨）实践型：喜欢从实践中证实新鲜意念，讨厌反复和冗长的讨论，要看得见的实际效益。厌反复和冗长的讨论，要看得见的实际效益。l 一般人缺乏拥有平衡的学习风格，一般人缺乏拥有平衡的学习风格，因此提高培训的效果，就要强化员工所因此提高培训的效果

28、，就要强化员工所欠缺的学习风格。欠缺的学习风格。1）加强）加强“行动型行动型”学习风格的工作活动包学习风格的工作活动包括：推销新产品、主持小组会议、统筹括：推销新产品、主持小组会议、统筹业余活动等；业余活动等；2）加强）加强“反省型学习风格的工作活动包括：反省型学习风格的工作活动包括：观察顾客行为和做出分析、研究工作流观察顾客行为和做出分析、研究工作流程和草拟改善建议、制定工作计划等。程和草拟改善建议、制定工作计划等。l3）加强）加强“理论型理论型”学习风格的工作活动学习风格的工作活动包括：阅读企业内部资料并做出摘要、包括：阅读企业内部资料并做出摘要、写工作可行性研究报告、分析特别事故写工作可

29、行性研究报告、分析特别事故的成因等。的成因等。l4）加强）加强“实践型实践型”学习风格的工作活动学习风格的工作活动包括：协助在职培训活动、向外部介绍包括：协助在职培训活动、向外部介绍新产品、研究工作流程和提出并实施改新产品、研究工作流程和提出并实施改善建议等。善建议等。l1、参与者评估：包括对培训内容、培训者传、参与者评估：包括对培训内容、培训者传授能力、培训方法、学习环境等方面进行评估。授能力、培训方法、学习环境等方面进行评估。但是，无法对受训者的收获进行评估。但是，无法对受训者的收获进行评估。l2、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通、衡量的时间：知识和技术的获得，可以通过培训前后的衡量对

30、比；行为态度的改变，可过培训前后的衡量对比；行为态度的改变，可以在以在1-3个月以后衡量；工作业绩的改善，可个月以后衡量；工作业绩的改善，可能需要能需要3-6个月。至于企业的整体培训效果的个月。至于企业的整体培训效果的衡量，就需要一个更长的时间。衡量，就需要一个更长的时间。l3、衡量的方法：、衡量的方法：l*笔试测验评估知识的获得笔试测验评估知识的获得l*态度量表衡量态度的改变态度量表衡量态度的改变l*工作样本测验衡量技术的提高工作样本测验衡量技术的提高l*绩效评估衡量绩效的提高绩效评估衡量绩效的提高l*此外还可以用生产品质、生产成本、离此外还可以用生产品质、生产成本、离职率、事故率、维修费用

31、等方式对培训职率、事故率、维修费用等方式对培训效果进行衡量。效果进行衡量。l1）培训前后衡量）培训前后衡量l 比较比较l培训前衡量培训前衡量 进行培训进行培训 培训后衡量培训后衡量l 受训者受训者 受训者受训者l2）时间序列衡量）时间序列衡量l 培训前首次衡量培训前首次衡量l 比较比较l 培训前再次衡量培训前再次衡量l 进行培训进行培训 比较比较l 培训后首次衡量培训后首次衡量l 比较比较l 培训后再次衡量培训后再次衡量l3）培训前后控制）培训前后控制l 随机抽样选出随机抽样选出l 两组类似员工两组类似员工l 培训前衡量培训前衡量 控制组衡量控制组衡量l 进行培训进行培训l 培训后衡量培训后衡

32、量 比较比较 控制组衡量控制组衡量l4）培训后衡量）培训后衡量l 随机抽选随机抽选l 两组员工两组员工l培训实验组培训实验组l衡量实验组衡量实验组 比较比较 衡量控制组衡量控制组l5）所罗门四组）所罗门四组l 培训前衡量培训前衡量 培训前衡量培训前衡量l 实验甲组实验甲组 实验乙组实验乙组l 培训实验培训实验 培训实验培训实验l 甲组甲组 乙组乙组l 衡量培训后衡量培训后 比比 衡量培训后衡量培训后 衡量控制衡量控制 比比 衡量控制衡量控制l 实验甲组实验甲组 较较 乙组乙组 甲组甲组 较较 乙组乙组 l 比较比较 l 比较比较第三部分第三部分培训与开发事例培训与开发事例l1、直线管理对下属的

33、评估、直线管理对下属的评估l 工作要求工作要求 实际程度实际程度 培训需求培训需求l 知识知识l 技能技能l 态度态度l2、客户评估表、客户评估表l 问题问题 选择选择l1、与其他公司的业务员比、与其他公司的业务员比 ，我们的业务员，我们的业务员 差差 一般一般 好好 甚好甚好 l2、我们的业务员在礼仪方面、我们的业务员在礼仪方面 差差 一般一般 好好 甚好甚好l3、我们的业务员对业务的熟悉程度、我们的业务员对业务的熟悉程度 差差 一般一般 好好 甚好甚好l4、我们业务员在拜访前的准备、我们业务员在拜访前的准备 差差 一般一般 好好 甚好甚好l5、我们业务员的工作态度、我们业务员的工作态度 差

34、差 一般一般 好好 甚好甚好l6、我们业务员的敬业精神、我们业务员的敬业精神 差差 一般一般 好好 甚好甚好l7、我们业务员的售后服务、我们业务员的售后服务 差差 一般一般 好好 甚好甚好l8、我们业务员的表达能力、我们业务员的表达能力 差差 一般一般 好好 甚好甚好l9、我们业务员的相互协调、我们业务员的相互协调 差差 一般一般 好好 甚好甚好l10、我们业务员的信誉、我们业务员的信誉 差差 一般一般 好好 甚好甚好l11、我们业务员的沟通技巧、我们业务员的沟通技巧 差差 一般一般 好好 甚好甚好l12、对我们业务员的总体评价、对我们业务员的总体评价 差差 一般一般 好好 甚好甚好l3、业绩

35、考核分析、业绩考核分析(例一、二例一、二)l成绩成绩l 产产 接接 评价因素评价因素 l 品品 近近l 知知 顾顾l 识识 客客l1、提高工作场所的生产力、提高工作场所的生产力l2、扩展员工的技术范围、扩展员工的技术范围l3、发展员工应付科技创新的能力、发展员工应付科技创新的能力l4、回应产品变革、回应产品变革l5、发展新科技、发展新科技l6、提高员工士气、提高员工士气l7、提高管理人员行政能力、提高管理人员行政能力l8、发展从事国际通讯和业务的人员、发展从事国际通讯和业务的人员l9、改善工作的职业安全和卫生、改善工作的职业安全和卫生l10、稳定劳动关系、稳定劳动关系l11、弥补因科技创新而造

36、成员工的调迁、弥补因科技创新而造成员工的调迁l12、善用女员工和年长的员工、善用女员工和年长的员工第四部分第四部分管理人员的发展管理人员的发展l1、能掌握基本事实（认知能力）、能掌握基本事实（认知能力）l2、具备有关的专业知识、具备有关的专业知识l3、对事物能持续保持有敏感的情感、对事物能持续保持有敏感的情感l4、具备解决问题和作出决策的技巧、具备解决问题和作出决策的技巧l5、具备社交能力、具备社交能力l6、情绪稳定、情绪稳定l7、有预警能力、有预警能力l8、有创意、有创意l9、思考敏锐、思考敏锐l10、良好的学习习惯和技巧、良好的学习习惯和技巧l11、有自我认知能力、有自我认知能力l1、非正

37、式的发展、非正式的发展 在职发展在职发展l 放手让管理人员自己去处理事务，在放手让管理人员自己去处理事务，在实践中积累经验，发挥领导才能实践中积累经验，发挥领导才能l2、替补培训、替补培训 实地研习实地研习l 在实际工作中，了解上级的职责，熟在实际工作中，了解上级的职责，熟悉相关的工作，在上级不在时接替上级悉相关的工作，在上级不在时接替上级的工作。的工作。l3、工作轮换、工作轮换 l 有计划地使管理人员轮流担任不同的有计划地使管理人员轮流担任不同的管理职务，让他们掌握管理原则，广泛管理职务，让他们掌握管理原则，广泛认识不同部门和整个企业的整体运作和认识不同部门和整个企业的整体运作和协调。协调。

38、l4、决策培训、决策培训l 学习决策学习决策 程序，包括界定问题、提出程序，包括界定问题、提出假设、收集数据、制定方案、评估测定假设、收集数据、制定方案、评估测定结果、选择方案等。结果、选择方案等。l5、管理竞赛、管理竞赛l 模拟企业经营，以培训管理人员有效模拟企业经营，以培训管理人员有效处理日常工作的能力。处理日常工作的能力。l6、角色扮演、角色扮演l 通过扮演个案角色，感受角色内涵，通过扮演个案角色，感受角色内涵，学习应变技巧。学习应变技巧。l7、敏感性训练、敏感性训练l 培训管理人员的敏感度，学习了解自培训管理人员的敏感度，学习了解自己、上司、下属、同事的情感、态度和己、上司、下属、同事

39、的情感、态度和需要，亲自体验相互影响。需要，亲自体验相互影响。l8、行动学习、行动学习l 管理人员全天候投入案例研究中，研管理人员全天候投入案例研究中，研究分析和解决在部门出现的问题。经常究分析和解决在部门出现的问题。经常定期举行，讨论个人的心得和体会。定期举行，讨论个人的心得和体会。l9、行为塑造、行为塑造l 向受训者指出处理某项工作的正确程向受训者指出处理某项工作的正确程序，让他们学习正确的处理方式，并作序，让他们学习正确的处理方式，并作出回应。主要培训正确处理员工问题。出回应。主要培训正确处理员工问题。l第一步：观看正确处理的示范第一步：观看正确处理的示范l第二步：操演、模仿，不断重复第

40、二步：操演、模仿，不断重复l第三步：强化，鼓励、奖励模仿好的人第三步：强化，鼓励、奖励模仿好的人l第四步：技巧转移，鼓励在工作岗位上第四步：技巧转移，鼓励在工作岗位上运用学到的技巧。运用学到的技巧。l管理阶层管理阶层 培训重点培训重点l 基本沟通技巧基本沟通技巧 行政运作行政运作 人际关系人际关系 策略规划策略规划l基层基层 比较重要比较重要 重要重要 非常重要非常重要 不重要不重要l中层中层 不重要不重要 比较重要比较重要 非常重要非常重要 重要重要l高层高层 不重要不重要 比较重要比较重要 重要重要 非常重要非常重要第五部分第五部分管理技能开发管理技能开发冲突处理技能冲突处理技能n一、加深

41、对工作冲突的性质和冲突产生原因一、加深对工作冲突的性质和冲突产生原因的理解。的理解。n二、分析近期和当前组织中的工作冲突情况。二、分析近期和当前组织中的工作冲突情况。n三、寻找避免或解决工作冲突的方法。三、寻找避免或解决工作冲突的方法。1、懂得如何促进工作；、懂得如何促进工作；二、发信者的表达对特定的二、发信者的表达对特定的情景应是恰如其分的。情景应是恰如其分的。l误解l个性冲突l追求目标的差异l欠佳的绩效表现l工作方式、方法的差异l工作职责方面的问题l缺乏合作l有关管理权威方面的问题l工作中的失败l对有限资源的争夺l没有很好的执行有关规章制度l促进问题的公开讨论l促进问题尽快解决l提高员工在

42、组织事务处理中的参与程度l增进员工间的沟通与了解l化解积怨l有助于提高员工的相关能力1998年12月l导致员工不能参加某些重要问题的研究与处理l在组织内部造成不满与不信任l导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作Sybase Software(Beijing) Co.,Ltd人力资源管理人力资源管理管理技能开发与评价管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院n一、确认和检验有效工作群体的特征。一、确认和检验有效工作群体的特征。n二、探索管理者促进这些特征发展的有效二、探索管理者促进这些特征发展的有效途径和方法。途径和方法。n三、批判性地检验你的工作群体，以便制三、批判

43、性地检验你的工作群体，以便制定提高群体效果的计划或方案。定提高群体效果的计划或方案。二、管理者认识并进入他们二、管理者认识并进入他们的管理角色，会增加工作执的管理角色，会增加工作执行的有效性。行的有效性。原因原因组织面对着复杂的问题，需要集中群体的知识和技能，以达到满意的管理参与管理的价值、需求方面的观念日益增长必须作为群体的一名正必须作为群体的一名正式成员才能实现式成员才能实现1、提高对如何运转群体的、提高对如何运转群体的理解；理解；2、提高使群体变得更有效、提高使群体变得更有效的技能；的技能；3、提高使自己成为一员有、提高使自己成为一员有效的群体成员的技能。效的群体成员的技能。因此，管理者

44、需因此，管理者需要要：Sybase Software(Beijing) Co.,Ltd人力资源管理人力资源管理管理技能开发与评价管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院n一、了解分析问题的过程和步骤一、了解分析问题的过程和步骤n二、了解如何发现问题二、了解如何发现问题n三、认识到在做出决定之前，对问题三、认识到在做出决定之前，对问题进行深入分析和研究的重要性进行深入分析和研究的重要性n通过分析问题的原因和后果，加深对通过分析问题的原因和后果，加深对问题的理解问题的理解有效的处理问题有效的处理问题管理能力的一个重要方面就在管理能力的一个重要方面就在于于l定期考核工作表现

45、l倾听下属员工的意见和建议l注意观察下属员工的日常工作行为通过下列方式可以尽早发现问题通过下列方式可以尽早发现问题1、帮助你更加清楚地 认识问题2、比较不同问题的重 要性程度3、为解决问题打下一 定基础因对问题的初步分析 工作包括：1、收集信息2、界定问题的范围3、分析问题可能导致的 结果4、分析问题产生的原因Sybase Software(Beijing) Co.,Ltd人力资源管理人力资源管理管理技能开发与评价管理技能开发与评价中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院n一、寻求人们对工作环境的改变作出反应的一、寻求人们对工作环境的改变作出反应的不同方式。不同方式。n二、找出决定人们

46、以上反应方式的主要影响二、找出决定人们以上反应方式的主要影响因素。因素。n三、确定管理人员在管理变革过程中充当的三、确定管理人员在管理变革过程中充当的角色。角色。n四、营造一个具体的变革氛围，以处于各项四、营造一个具体的变革氛围，以处于各项变革措施的实际推行。变革措施的实际推行。又面临内部环境又面临内部环境的变化的变化组织的变革意味着： 组织整体层面上的变革 组织成员个体层面上 的变革l充分了解员工对管理变革的各种充分了解员工对管理变革的各种反应以及决定人们这些反应的主反应以及决定人们这些反应的主要影响因素。要影响因素。l具备制定和推行变革计划的能力。具备制定和推行变革计划的能力。解决问题技能

47、训练解决问题技能训练中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院l一、认识到创造性解一、认识到创造性解决问题的重要性；决问题的重要性；l二、探寻进行创造性二、探寻进行创造性思维的方法；思维的方法；l三、通过集思广益，三、通过集思广益，找到创造性解决问题找到创造性解决问题的方法。的方法。l一、一、“显而易显而易见见”的常规方的常规方法，不一定是法，不一定是解决问题的最解决问题的最好方法；好方法；l二、创造性思维二、创造性思维能够帮助你思考能够帮助你思考出可能使问题得出可能使问题得到解决的多种方到解决的多种方法；法；l三、通过对三、通过对多种方法的多种方法的分析、比较，分析、比较，缩小方法选缩

48、小方法选择范围；择范围；l四、通过进一四、通过进一步的综合比较、步的综合比较、分析，找到解分析，找到解决问题的最佳决问题的最佳方法。方法。l一、每个人一、每个人都具备创造都具备创造性思维的能性思维的能力；力；l1、对问题进行开、对问题进行开放性的、多角度、放性的、多角度、多层面的思考。多层面的思考。l2、不要急于求成，、不要急于求成，草率地选择一个解草率地选择一个解决问题的方法，要决问题的方法，要对问题进行长时间对问题进行长时间的分析和思考；的分析和思考；l3、敢于冒险；、敢于冒险；l4、集思广益，听听、集思广益，听听与问题没有直接利害与问题没有直接利害关系的人的意见。关系的人的意见。授权技能

49、训练授权技能训练中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和l一、确定授权的特征一、确定授权的特征和有效授权的原理；和有效授权的原理；l二、探索有效授权中二、探索有效授权中的问题；的问题；l三、进行有效授权的三、进行有效授权的实际训练；实际训练；l四、制定一个将授权四、制定一个将授权理论转化为实践的现理论转化为实践的现代计划。代计划。l一、管理的一、管理的职责包括通职责包括通过他人完成过他人完成工作的领导工作的领导活动活动；l二、授权是二、授权是管理过程中的管理过程中的一个基本要素；一个基本要素；l三、授权并三、授权并不意味着放不意味着放弃你的职责；弃你的职责；l四、授权意味：

50、四、授权意味：l准许和激励他人贯彻准许和激励他人贯彻执行工作任务，以获执行工作任务，以获得成功的结果得成功的结果-即授即授权的最终目的。权的最终目的。l然而，对工作任务的然而，对工作任务的执行，你始终负有责执行，你始终负有责任。任。l1、是否有人能把这、是否有人能把这件事做得比你好？件事做得比你好？l你是否能从你这位具你是否能从你这位具有专长的员工那里得有专长的员工那里得到确实的帮助？到确实的帮助？l2、是否有人在做这、是否有人在做这件工作的时候与你有件工作的时候与你有轻微的差别，或多花轻微的差别，或多花少量时间，而其工作少量时间，而其工作的结果仍能达到可以的结果仍能达到可以接受的水平接受的水