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1、第一节第一节 员工培训与开发概述员工培训与开发概述u员工培训与开发的概念员工培训与开发的概念 u员工培训与开发的作用员工培训与开发的作用 u员工培训与开发的内容员工培训与开发的内容u员工培训与开发的类型员工培训与开发的类型 u员工培训与开发的误区员工培训与开发的误区案例案例1：通用电气公司心理培训：通用电气公司心理培训案例案例2：团队心理培训：团队心理培训观念培训案例：一部被误解的电影观念培训案例：一部被误解的电影某日，我无意看到了凤凰卫视著名主持人胡一虎远程某日，我无意看到了凤凰卫视著名主持人胡一虎远程对话冯小刚，说自从对话冯小刚，说自从天下无贼天下无贼在全国公映之后，在全国公映之后，所到之

2、处均得到了强烈的反响，大多数观众都认为本所到之处均得到了强烈的反响，大多数观众都认为本片很感人。然而偏偏在兰州有一个少年看完本片之后片很感人。然而偏偏在兰州有一个少年看完本片之后被片中被片中“贼们贼们”高超的高超的“偷技偷技”所深深所深深“震撼震撼”，于，于是便模仿电影中的是便模仿电影中的“招数招数”去行窃，后来便被抓获。去行窃，后来便被抓获。由此便有甘肃当地的某人大代表呼吁该片在兰州禁播，由此便有甘肃当地的某人大代表呼吁该片在兰州禁播，理由是本片有引诱青少年犯罪的部分情节。在网络高理由是本片有引诱青少年犯罪的部分情节。在网络高度发达的今天，此事迅速蔓延。后来便有了胡一虎对度发达的今天，此事迅

3、速蔓延。后来便有了胡一虎对话冯小刚，并且那天胡一虎还拉了很多人来共同讨论，话冯小刚，并且那天胡一虎还拉了很多人来共同讨论，甚至还争论到了电影分级的问题等等。甚至还争论到了电影分级的问题等等。思考：请从培训与开发的角度谈这部电影对人的积极思考：请从培训与开发的角度谈这部电影对人的积极和消极影响？和消极影响？ 四、员工培训与开发的类型四、员工培训与开发的类型（一）在职培训和脱产培训（一）在职培训和脱产培训（二）新员工培训、老员工培训、管理人员培训（二）新员工培训、老员工培训、管理人员培训u新员工培训新员工培训l公司组织文化的培训公司组织文化的培训 l人力资源部门关于人力资源管理的规章制度的培训人力

4、资源部门关于人力资源管理的规章制度的培训l直接上司的业务指导培训直接上司的业务指导培训案例案例1：健力宝的新员工入职培训：健力宝的新员工入职培训健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中，获得了结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中，获得了前所未有的新感觉、新动力和新收获。前所未有的新感觉、新动力和新收获。一、理论学习。分为三个阶段：一、理论学习。分为三个阶段：（一）以（一）以“打开自己，主动成就自己打开自己，主动成

5、就自己”为主题的观念和心态培训为主题的观念和心态培训（二）学习力培训（二）学习力培训 （三）健力宝企业文化培训（三）健力宝企业文化培训 （四）（四）“学做人，学做事学做人，学做事”的培训的培训 二、户外体验式培训。分为两大项目二、户外体验式培训。分为两大项目 ：（一）地面项目（一）地面项目 1、“梅花桩梅花桩”项目项目 2、“过河抽板过河抽板”项目项目 3、“盲人摸号盲人摸号”项目项目 （二）高空项目（二）高空项目 1、攀岩项目、攀岩项目 2、“天使之手天使之手”项目项目 3、“巨人梯巨人梯”项目项目 4、“跳出自我跳出自我”项目项目 案例案例2：新员工：新员工“入模子入模子”培训实例培训实例

6、l联想简介、联想历史联想简介、联想历史l联想文化、精神联想人联想文化、精神联想人l澄清个人价值观确立行动准则澄清个人价值观确立行动准则l联想制度、礼仪联想制度、礼仪l职业素质职业素质l团队训练团队训练 u老员工培训老员工培训u管理人员培训管理人员培训l最高管理层培训最高管理层培训l经理培训经理培训l主管培训主管培训 案例：美国通用电气人才七级培训系统案例：美国通用电气人才七级培训系统第一级：新员工的入职培训第一级：新员工的入职培训第二级：领导基础课程培训第二级：领导基础课程培训第三级：以未来经理为培养对象的第三级：以未来经理为培养对象的“新经理成长课程新经理成长课程”第四级：韦尔奇亲自执教的现

7、任经理培训队伍第四级：韦尔奇亲自执教的现任经理培训队伍第五级：是以来自世界各地的美国通用电器公司下属企第五级：是以来自世界各地的美国通用电器公司下属企业负责人为对象名为业负责人为对象名为“全球经营管理全球经营管理”的课程的课程第六级：通用电器公司在领导者培训中最重视的是第六级：通用电器公司在领导者培训中最重视的是“实实践中学习践中学习”课程课程第七级：以高级企业领导负责人为对象的第七级：以高级企业领导负责人为对象的“经营者发展经营者发展”课程课程五、员工培训与开发的误区五、员工培训与开发的误区（一）新员工自然胜任观（一）新员工自然胜任观（二）培训时髦观（二）培训时髦观（三）高管不需培训观（三）

8、高管不需培训观（四）培训成本观（四）培训成本观（五）培训速效观（五）培训速效观（六）其他的培训误区（六）其他的培训误区 第二节第二节 员工培训与开发的程序员工培训与开发的程序一、员工培训与开发系统模型一、员工培训与开发系统模型二、员工培训与开发的程序二、员工培训与开发的程序（一）准备阶段（一）准备阶段1、分析培训需求、分析培训需求u组织分析组织分析n组织目标分析组织目标分析 n组织资源分析组织资源分析 l金钱金钱 l时间时间 l人力人力 n组织特质与环境分析组织特质与环境分析 l系统特质系统特质 l文化特质文化特质 l资讯传播特质资讯传播特质 u工作分析工作分析 n一般工作分析一般工作分析 n

9、特殊工作分析特殊工作分析u人员分析人员分析 n个人考核绩效记录个人考核绩效记录 n员工的自我评量员工的自我评量 n知识技能测验知识技能测验n员工态度评量员工态度评量 2、确立培训目标、确立培训目标n操作：操作：这是最主要的要素，它描述了受训者在培训结束时这是最主要的要素，它描述了受训者在培训结束时学会做什么。学会做什么。 n条件：条件：它描述了受训者要达到目标规定的要求，所需要的它描述了受训者要达到目标规定的要求，所需要的条件。条件。 n标准：标准：培训开始时制定的标准培训开始时制定的标准（二）实施阶段（二）实施阶段1、设计方案、设计方案n明确培训目标明确培训目标n选择培训对象选择培训对象l高

10、层管理者。高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。 l中层管理者。中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划、组织人根据企业为他们制定的发展计划、组织人力资源规划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部力资源规划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。分析和确定他们的下一步发展需求。l基层管理者和普通员工。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。考评来分析确定他们的培训需求。

11、 n确定培训原则确定培训原则n确定培训内容确定培训内容n选择培训教师选择培训教师 超级链接超级链接:一、培训教师类型：一、培训教师类型：u卓越型培训师卓越型培训师u专业型培训师专业型培训师u技巧型培训师技巧型培训师u演讲培训师演讲培训师二、寻找培训师的途径二、寻找培训师的途径1、熟人推荐、熟人推荐2、试了再买、试了再买3、派人去旁听、派人去旁听4、要培训师制定一份培训大纲、要培训师制定一份培训大纲u肤浅型培训师肤浅型培训师 u讲师型培训师讲师型培训师 u敏感型培训师敏感型培训师 u弱型培训师弱型培训师三、培训教师的选择标准三、培训教师的选择标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识、具

12、备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验3、具有培训授课经验和技巧、具有培训授课经验和技巧4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5、具有良好的交流与沟通能力、具有良好的交流与沟通能力6、具有引导学员自我学习的能力、具有引导学员自我学习的能力7、善于在课堂上发现问题并解决问题、善于在课堂上发现问题并解决问题8、积累与培训内容有关的案例、积累与培训内容有关的案例9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10、拥有培训热情和教学愿望、拥

13、有培训热情和教学愿望n确定培训时间和地点确定培训时间和地点n确定培训方法确定培训方法n预算培训经费预算培训经费:需分析。以下分析因素和指标：需分析。以下分析因素和指标：确定培训经费的来源确定培训经费的来源确定培训经费的分配与使用确定培训经费的分配与使用进行培训成本进行培训成本收益计算收益计算培训费用的控制及成本降低方法培训费用的控制及成本降低方法n制定培训控制措施制定培训控制措施（三）评估阶段（三）评估阶段 1、员工培训评估的必要性、员工培训评估的必要性 2、培训评估的基本环节、培训评估的基本环节3、培训评估模型、培训评估模型方式：方式：（1）反映评估：）反映评估：受训者对培训内容、讲师、方法

14、、材料、受训者对培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名程序等的评价设施、场地、报名程序等的评价（2）学习评估：）学习评估：包括考试、演示、讲演、讨论、角色扮包括考试、演示、讲演、讨论、角色扮演演（3）行为评估：）行为评估：即受训者的行为方式有多大的改变。通即受训者的行为方式有多大的改变。通过观察、主管评价、客户评价、同事评价过观察、主管评价、客户评价、同事评价（4）效果评价：）效果评价：投入产出的效果即质量、数量、安全、投入产出的效果即质量、数量、安全、销售额、成本、利润销售额、成本、利润A、受训者的考试、受训者的考试B、受训者的意见反馈、受训者的意见反馈C、受训者的行为变化、受训者的行

15、为变化D、培养工作的投入产出分析、培养工作的投入产出分析u培训成本、培训收益、培训收益率培训成本、培训收益、培训收益率超级链接超级链接一、培训评估的指标一、培训评估的指标q认知成果认知成果q技能成果技能成果q情感成果情感成果q绩效成果绩效成果q投资回报成果投资回报成果二、培训评估的内容二、培训评估的内容q培训目标达成情况的评估培训目标达成情况的评估q培训评效果效益综合评估培训评效果效益综合评估q培训工作者的工作绩效评估培训工作者的工作绩效评估飘影：三阶段培训模式的建立与实践飘影：三阶段培训模式的建立与实践广东飘影集团创办于广东飘影集团创办于1996年，是我国日化行业发展最迅年，是我国日化行业发

16、展最迅猛的公司之一，飘影自成立之日起，坚持猛的公司之一，飘影自成立之日起，坚持“以诚为本，以以诚为本，以信为荣信为荣”的经营理念，依靠自身雄厚的科研实力，不断开的经营理念，依靠自身雄厚的科研实力，不断开发出个人日常清洁护理、护发美发、美容护肤、儿童护理发出个人日常清洁护理、护发美发、美容护肤、儿童护理等优质产品，销售名列全国前茅，飘影已成为中国日化十等优质产品，销售名列全国前茅，飘影已成为中国日化十大品牌，荣获国家级的大品牌，荣获国家级的“科技进步企业科技进步企业”荣誉、被评为荣誉、被评为“中国中国500最具价值品牌最具价值品牌”！成为！成为21世纪全国最具竞争力世纪全国最具竞争力的日化品牌，

17、飘影创造了民营日化企业发展的奇迹。伴随的日化品牌，飘影创造了民营日化企业发展的奇迹。伴随着飘影公司的快速成长，企业内部管理也日趋完善，飘影着飘影公司的快速成长，企业内部管理也日趋完善，飘影集团打造了一支善经营懂管理的高层团队、一支活跃在全集团打造了一支善经营懂管理的高层团队、一支活跃在全国各地营销精英团队和一支优秀的职工队伍。飘影集团已国各地营销精英团队和一支优秀的职工队伍。飘影集团已建立了清晰的战略发展规划、适应市场快速反应的组织结建立了清晰的战略发展规划、适应市场快速反应的组织结构、卓有成效的人力资源管理体系、独具特色的企业文化构、卓有成效的人力资源管理体系、独具特色的企业文化体系等规范化

18、管理模式。体系等规范化管理模式。 一、对症下药：基于任务绩效的培训需求分析一、对症下药：基于任务绩效的培训需求分析基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理：公司总是存在基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理：公司总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，员工的能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，员工的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果员工的现有技能水绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果员工的现有技能水平与理想绩效所需行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。平与理想绩效所需行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务

19、目标在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标及重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效，在此基础上，及重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效，在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的差距，再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从差距，再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训课程工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训课程 二、自力更生：着力于打造

20、内部讲师队伍二、自力更生：着力于打造内部讲师队伍外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。训讲师。 飘影集团总裁要求每位总监必须要讲两门以上的课程、经理必飘影集团总裁要求每位总监必须要讲两门以上的课程、经理必须要讲一门以上的课程，对人力资源部门要求更严格，人力资须要讲一门以上的课程，对人力资源部门要求更严格，人力资源总监必须能讲十门以上的课程、人力资源经理必须要讲五门源总监必须能讲十门以上的课程、人力资源经理必须要

21、讲五门以上的课程，这样企业内部就有上百门课程。这些课程对公司以上的课程，这样企业内部就有上百门课程。这些课程对公司来说更有针对性，都是工作中实际遇到的一些问题、案例，加来说更有针对性，都是工作中实际遇到的一些问题、案例，加上培训师的专业知识进行分析、提炼、整理，对培训效果更好。上培训师的专业知识进行分析、提炼、整理，对培训效果更好。在飘影，培训的形式多种多样，现独具特色的有在飘影，培训的形式多种多样，现独具特色的有“飘影大讲飘影大讲堂堂”、“飘影集团管理论坛飘影集团管理论坛”、“飘影读书月飘影读书月”等模块。等模块。 三、结果导向：培训效果三级追踪与评估三、结果导向：培训效果三级追踪与评估第一

22、级：当场评估。在培训课程结束后，要求学员多花点时第一级：当场评估。在培训课程结束后，要求学员多花点时间，由人力资源部发放间，由人力资源部发放培训课程评估表培训课程评估表、应用实践评应用实践评估表估表两张表给学员，进行评估。两张表给学员，进行评估。第二级：应用实践评估第二级：应用实践评估 。培训完一个月后，学员对照。培训完一个月后，学员对照应用应用实践评估表实践评估表的应用实践计划，填写培训学到的技能和知识的应用实践计划，填写培训学到的技能和知识的使用情况，并交给主管签字。的使用情况，并交给主管签字。 第三级：行为的改善和绩效的提高评估第三级：行为的改善和绩效的提高评估 第三节第三节 员工培训与

23、开发方法的选择员工培训与开发方法的选择一、员工培训与开发的方法一、员工培训与开发的方法（一）员工培训的基本方法（一）员工培训的基本方法1、讲授法、讲授法2、研讨法、研讨法3、案例教学法、案例教学法描述评价型案例：描述评价型案例：五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这名员工，博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强个行业的竞争性很强 ，五月花公司，五月花公司 努力使成本水平保持在最努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问

24、题已低的水平上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率12%，而行业平均水平为而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项的质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设

25、计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会影响生产进度，考森强调说培训花费时间不会超过会影响生产进度，考森强调说培训花费时间不会超过8个工时，个工时，并且分解为并且分解为4个单元，每个单元个单元，每个单元2小时，每周实施小时，每周实施1个单元。个单元。然后，考森向所有一线主管发出通知，要求他们通知工作记录，然后，考森向所有一线主管发出通知，要求他们通知工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面问题，并安排他们参加培训项确定哪些员工存在生产质量方面问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案时，考目。通知还附有一

26、份讲授课程的大纲。在培训设计方案时，考森为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在森为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内个月内降低到标准水平的降低到标准水平的6%。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给学员，以便于学员准程时，教员把他讲义中的很多内容印发给学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后的案例。讨论教材后的案例。由于缺少场所，培训被安排由于缺少场所，培训被安排 在

27、公司的餐厅中举办，时间安排在在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。餐具的时间。本来应该有大约本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强调生名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强调生产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这里参产的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人回车间去了。加培训的人回车间去了。考森认为评价这次培训最好的方法是看到培训项

28、目结束后培训考森认为评价这次培训最好的方法是看到培训项目结束后培训目标是否已经达到。结果，产品的次品率在培训前后没有明显目标是否已经达到。结果，产品的次品率在培训前后没有明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非常的失望。的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非常的失望。培训结束培训结束6个月之后，次品率与培训项目实施以前一样。考森个月之后，次品率与培训项目实施以前一样。考森感到自己的压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的感到自己的压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。结果。请问：考森的培训项目设计有哪些缺点和问题，应如何改进？请问：考森的培训项目设计有哪些缺点

29、和问题，应如何改进？决策分析型：决策分析型：张老板创办了一家服装制造企业张老板创办了一家服装制造企业A。刘经理、李经理、黄经理和。刘经理、李经理、黄经理和周经理都是张老板的哥儿们，也是这家服装制造企业的元老们。周经理都是张老板的哥儿们，也是这家服装制造企业的元老们。刘经理是企业的营销经理，在开拓刘经理是企业的营销经理，在开拓A企业的市场和营销体系建设企业的市场和营销体系建设方面立下了汗马功劳；李经理是人事经理，完善的工资体系和培方面立下了汗马功劳；李经理是人事经理，完善的工资体系和培训体系就是他创建的；黄经理是财务经理，为企业资金筹集作出训体系就是他创建的；黄经理是财务经理，为企业资金筹集作出

30、了巨大贡献，企业第一笔贷款就是黄经理说服他银行的朋友争取了巨大贡献，企业第一笔贷款就是黄经理说服他银行的朋友争取到的；周经理是生产经理，在公司上下他就是良好质量的代名词，到的；周经理是生产经理，在公司上下他就是良好质量的代名词，操作工人的精神领袖；并且他们在各自的部门是绝对权威，而且操作工人的精神领袖；并且他们在各自的部门是绝对权威，而且号召力极强，员工很听他们的话。在前几年企业的市场占有率、号召力极强，员工很听他们的话。在前几年企业的市场占有率、资金势力、利润和产规模都是同行业的领头羊，但是工资在行业资金势力、利润和产规模都是同行业的领头羊，但是工资在行业中只是中游水平。现在由于市场竞争的加

31、剧，大量新企业的进入，中只是中游水平。现在由于市场竞争的加剧，大量新企业的进入，企业的市场占有率、资金势力、利润和产规模都已经跌出了行业企业的市场占有率、资金势力、利润和产规模都已经跌出了行业的前的前5名，张老板整天苦苦思索如何使企业走出困境，但不见好名，张老板整天苦苦思索如何使企业走出困境，但不见好转。这时后来居上转。这时后来居上B企业要挖走营削部刘经理，并以年薪企业要挖走营削部刘经理，并以年薪20万年万年外加一辆车和一套外加一辆车和一套150平米的房子挖他走，刘经理心动了。但鉴平米的房子挖他走，刘经理心动了。但鉴于他和张老板之间哥儿们关系，一直等待张老板的反映。于他和张老板之间哥儿们关系，

32、一直等待张老板的反映。 张老板听说这件事之后，感到事态的严重，于是找到了刘经理，张老板听说这件事之后，感到事态的严重，于是找到了刘经理，大谈兄弟之情，表示愿意大幅度提高刘经理的待遇，大概是年大谈兄弟之情，表示愿意大幅度提高刘经理的待遇，大概是年薪薪10万外加一套万外加一套120平米的房子（车以前有），这时李经理、黄平米的房子（车以前有），这时李经理、黄经理和周经理也找上门，说经理和周经理也找上门，说“以前我们工资是一样的，现在差以前我们工资是一样的，现在差别太大了别太大了”，要求拿到一样的工资待遇，如果拿不到将集体辞，要求拿到一样的工资待遇，如果拿不到将集体辞职，并带走自己部门的骨干员工。职，

33、并带走自己部门的骨干员工。思考题：从人力资源管理角度思考张老板怎样克服这场即将爆思考题：从人力资源管理角度思考张老板怎样克服这场即将爆发的内部危机？发的内部危机？4、情景模拟法、情景模拟法5、游戏模拟法：、游戏模拟法：（1）沟通游戏模拟法）沟通游戏模拟法（2）最适合公司发展的氛围游戏）最适合公司发展的氛围游戏游戏规则和程序：游戏规则和程序：A.将学员分成五人一组。给每个小组一些纸和笔，建将学员分成五人一组。给每个小组一些纸和笔，建议每个小组的人围成一圈坐在桌子旁。议每个小组的人围成一圈坐在桌子旁。B.让他们分别列举出十个最不受人欢迎和最受人欢迎让他们分别列举出十个最不受人欢迎和最受人欢迎的氛围

34、，例如：放任、愤世嫉俗、独裁、轻松、平等的氛围，例如：放任、愤世嫉俗、独裁、轻松、平等等等。等等。C.将每个小组的答案公布于众，然后让他们解释他们将每个小组的答案公布于众，然后让他们解释他们选择这些答案的原因。选择这些答案的原因。D.最后大家讨论一下，什么样的公司氛围才最适合公最后大家讨论一下，什么样的公司氛围才最适合公司的发展。司的发展。(二二)员工心理素质的培训方法员工心理素质的培训方法1、个人心理治疗法、个人心理治疗法n背景说明背景说明n方法大意方法大意 n具体操作具体操作u准备阶段：准备阶段：l熟悉心理治疗的原理和方法熟悉心理治疗的原理和方法l区别心理与行为异常者，及时发现其不正常行为

35、区别心理与行为异常者，及时发现其不正常行为l从对象的历史出发，广泛收集有关资料从对象的历史出发，广泛收集有关资料l对关键性问题的复查核实对关键性问题的复查核实u实施阶段：实施阶段：l耐心地倾听对象倾诉。耐心地倾听对象倾诉。l帮助对象提高对异常行为的认识。帮助对象提高对异常行为的认识。l巩固成绩、提高效果、预防复发。巩固成绩、提高效果、预防复发。n个人心理疾病的判断依据个人心理疾病的判断依据u日常生活中：不稳定的愿望意向、动机，对人对事的态度变化日常生活中：不稳定的愿望意向、动机，对人对事的态度变化无常无常u判断方面：浅显，优柔寡断，意志力衰退判断方面：浅显，优柔寡断，意志力衰退u行为上：力求引

36、人瞩目、哗众取宠，为此而不断撒谎、吹牛、行为上：力求引人瞩目、哗众取宠，为此而不断撒谎、吹牛、故弄玄虚故弄玄虚u心理状态上：情绪极端化，喜怒哀乐变化无常，可以从极度兴心理状态上：情绪极端化，喜怒哀乐变化无常，可以从极度兴奋一下子转为忧郁绝望或相反奋一下子转为忧郁绝望或相反u意志方面：一遇到困难就不知所措意志方面：一遇到困难就不知所措n进行心理治疗的方法有进行心理治疗的方法有u解释：指通过收集资料，根据科学的原理，运用通俗易懂的解释：指通过收集资料，根据科学的原理，运用通俗易懂的语言，向对象说明心理与行为异常的性质及其规律，消除其曲语言，向对象说明心理与行为异常的性质及其规律，消除其曲解和误会解

37、和误会u鼓励和安慰：即给予同情与支持，使他们感到有人了解自己鼓励和安慰：即给予同情与支持，使他们感到有人了解自己的痛苦，从而感到有依靠的痛苦，从而感到有依靠u保证：及时以充分的事实为依据，用充满信心的态度和坚定保证：及时以充分的事实为依据，用充满信心的态度和坚定的语调，对员工产生多疑或焦虑的若干问题，提出保证甚至承的语调，对员工产生多疑或焦虑的若干问题，提出保证甚至承担责任，以消除其异常情绪担责任，以消除其异常情绪u暗示：通过一定的方式，含蓄地、间接地对人的心理和行为暗示：通过一定的方式，含蓄地、间接地对人的心理和行为产和影响，使员工按一定的方式行动，或接受一定的意见、信产和影响，使员工按一定

38、的方式行动，或接受一定的意见、信念、行为规范念、行为规范2、拓展训练法、拓展训练法n拓展训练的由来及发展拓展训练的由来及发展n拓展训练内容列举拓展训练内容列举 u穿越穿越“死亡电网死亡电网” u背摔信心跌背摔信心跌 u空中单杠空中单杠 u其他训练其他训练 空中单杠空中单杠 背摔信心跌背摔信心跌孤岛求生孤岛求生(三三)员工沟通能力的培训方法员工沟通能力的培训方法1、敏感性训练法、敏感性训练法u含义：含义：又称又称T小组法。简称小组法。简称ST(Sensitivity Training)法。法。u适用范围：适用范围：适合组织发展训练，晋升前的人际关系训练，适合组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中

39、青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等 。外派人员的异国文化训练等。外派人员的异国文化训练等。u方式：集体性住宿训练，采用小组讨论、个别交流方式：集体性住宿训练，采用小组讨论、个别交流等活动方式。等活动方式。2、面试沟通训练法、面试沟通训练法（四）员工创造力训练法（四）员工创造力训练法1、头脑风暴法、头脑风暴法2、川喜二郎创造力开发法、川喜二郎创造力开发法u背景说明：背景说明：川喜二郎教育训练法，简称川喜二郎教育训练法，简称KJ法，是由日本人法，是由日本人类文化学者川喜二郎整理综合他到各地研究调查时的资料后提类文化学者川喜二郎整理综合

40、他到各地研究调查时的资料后提出的一种教育训练方法。出的一种教育训练方法。u方法大意方法大意 n培训对象：各阶层员工、领导均适合培训对象：各阶层员工、领导均适合 n培训目标：从复杂现象中找出问题本质并解决问题培训目标：从复杂现象中找出问题本质并解决问题n培训方式：会议讨论方式培训方式：会议讨论方式u具体操作具体操作 n准备阶段准备阶段 确定会议室和会议时间确定会议室和会议时间确定议题确定议题准备下列物品：卡片纸大小两种，大的约准备下列物品：卡片纸大小两种，大的约4050张，小的约张，小的约200300张；图解用的海报或大白纸数张；铅笔、签字笔（红、张；图解用的海报或大白纸数张；铅笔、签字笔（红、

41、蓝、黑等）各若干支。（视与会人数定）蓝、黑等）各若干支。（视与会人数定）主持人应熟悉本方法用一切细节问题主持人应熟悉本方法用一切细节问题n实施阶段实施阶段 主持人首先向与会者介绍本法及实施概要，再宣布议题主持人首先向与会者介绍本法及实施概要，再宣布议题运用智力激励法开始讨论运用智力激励法开始讨论记录员将各种设想记录在小卡片纸上，注意一个主题或内容只能记录员将各种设想记录在小卡片纸上，注意一个主题或内容只能用一张卡片记录用一张卡片记录讨论结束后分组挑选卡片讨论结束后分组挑选卡片将参加者分成几组，每组五至八人，根据卡片的内容，将内容类将参加者分成几组，每组五至八人，根据卡片的内容，将内容类似的归为

42、一类，对不属于任何一类的卡片，则单独处理之。似的归为一类，对不属于任何一类的卡片，则单独处理之。 各组分别制作公布牌。各组分别制作公布牌。 即将每组分出的各类卡片组的内容扼要地即将每组分出的各类卡片组的内容扼要地归纳在大的卡片纸上，制成公布牌。归纳在大的卡片纸上，制成公布牌。 收集公布牌，根据其内容，将意义相近者重新归成一大类，形成收集公布牌，根据其内容，将意义相近者重新归成一大类，形成一个大系统，给大系统重新制一个公布牌。大系统可包括几个小系一个大系统，给大系统重新制一个公布牌。大系统可包括几个小系统统系统的图解化。系统的图解化。 把归类的系统的公布牌，即大卡片一张张地贴于把归类的系统的公布

43、牌，即大卡片一张张地贴于海报纸上，然后用各类符号将它们相互之间的关系表示出来。海报纸上，然后用各类符号将它们相互之间的关系表示出来。 构想与整理。构想与整理。 对照图解，试着将图解形成一个系统的理论性的解对照图解，试着将图解形成一个系统的理论性的解释说明，将产生的新构想一并记录下来，再将这一解释写成一篇文释说明，将产生的新构想一并记录下来，再将这一解释写成一篇文章，问题的本质就均在这文章中了。章，问题的本质就均在这文章中了。uKJ法的适用范围法的适用范围 ：KJ法可用于了解市场状况，形成新的法可用于了解市场状况，形成新的构思，筹划组织工作等方面构思，筹划组织工作等方面 二、员工培训方法的适应性

44、二、员工培训方法的适应性 第四节第四节 员工职业生涯规划员工职业生涯规划一、员工职业生涯规划的概念一、员工职业生涯规划的概念（一）职业生涯（一）职业生涯（二）职业生涯规划（二）职业生涯规划二、员工职业生涯规划的内容二、员工职业生涯规划的内容（一）职业生涯发展阶段（一）职业生涯发展阶段（二）职业生涯发展模式（二）职业生涯发展模式1、纵向模式、纵向模式2、横向模式、横向模式3、螺旋模式、螺旋模式（三）职业生涯选择理论（三）职业生涯选择理论三、员工职业生涯规划管理三、员工职业生涯规划管理（一）配套的人力资源管理政策（一）配套的人力资源管理政策1、绩效考核制度、绩效考核制度2、晋升与工作调动制度、晋升与工作调动制度3、培训制度、培训制度（二）为实现职业生涯规划各方面应承担的责任（二）为实现职业生涯规划各方面应承担的责任1、公司组织、公司组织2、人力资源管理部门、人力资源管理部门3、员工、员工