现代项目管理的内容可以从两个已有的项目管理知识体系中发.ppt

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1、,1-4 项目管理的主要内容,现代项目管理的内容可以从两个已有的项目管理知识体系中发展。目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系-国际项目管理协会(IPMA)，和以美国为主的体系-美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中，他们都做出了卓有成效的工作，为现代项目管理发挥积极的作用。,一、PMI及PMBOK (美国项目管理协会及项目管理知识体系),成立于1969年的美国项目管理协会PMI(Project Management Institute) 是全球最大的由研究人员、学者、咨询和管理人员组成的项目管理专业组织。,1996年，美国项目管理学会 (PMI) 推出“项目管理知识

2、体系”(PMBOK) 2.0版。, PMI项目管理知识体系（PMBOK）的最新 版本是2000版 2000版较2.0版有12处重要的修改,PMBOK 2.0版明确了项目管理的九大知识范畴,PMBOK,范围管理 时间管理 费用管理 质量管理,人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 整体管理,1 项目整体管理： 是为了正确协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成，是一个综合性的过程。其核心是在多个互相冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足项目利害关系的要求。项目整体管理由三个关键性的子过程组成 (1)制定项目的计划子过程 (2)执行的子过程-项目的执行 (3)控制的子过程-整体变更控制 这

3、三个过程完全贯穿于项目的始终。,PMBOK,2 范围管理： 确保项目不但完成全部规定要做的事，而且也只完成规定要做的工作了，最终成功地达到项目的。 基本内容是定义和控制列入或没列入项目的事项 主要过程： (1)启动 (2)范围规划 (3)范围定义 (4)范围核实 (5)范围变更控制,PMBOK,3 项目时间管理： 确保项目按时完成的过程，主要子过程有 (1)活动定义找出为创造各种项目可交付成果必须进行的诸项具体活动。 (2)活动排序找出活动间的依赖关系，并形成文件 (3)时间估算对完成各个活动所需时间单位的数目进行估算。 (4)制定时间进度表分析活动顺序，活动时间和资源要求，制定项目时间进度表

4、。 (5)时间控制控制项目进度的变化。,PMBOK,4 项目费用管理： 保证在批准的预算内完成项目所必须的诸过程的全体。主要子过程有 (1)资源计划确定为完成项目诸活动，要用何种资源(人、设备、材料)以及每种资源的数量。 (2)费用估算估算项目各活动所需要资源的费用。 (3)费用预算将总费用估算分摊到各工作细目上去。 (4)费用控制控制项目瞀的变更。,PMBOK,5 项目质量管理： 是为了确保项目能够满足原来设定的各种要求。其主要子过程有： (1)质量规划确定那些质量标准适用于本项目，同时确定应当如何达到这些质量标准。 (2)质量控制对项目各种结果进行监督，确定这些结果是否符合有关的质量标准，

5、进而找出办法 ，消除那些造成不良后果的原因。 (3)质量保证对项目进展 情况进行全面的评价，以便有把握使(工程)项目能够达到有关质量标准。,PMBOK,6 项目人力资源管理： 是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。其主要过程为： (1)组织规划确定、记录并分派项目角色、责任和互相通报的关系。 (2)招聘人员招收项目需要的人力，并将其分派到需要的工作岗位上。 (3)班子建设培养个人的和集体的工作能力，提高项目管理水平 。,PMBOK,7 项目沟通管理： 在人思想和信息之间建立联系，这些联系对于取得 成功是必不可少的。参与项目的每个人都必须准备用项目“语言”进行沟通，并且要明白，他们个人所参

6、与的沟通将会如何 影响到项目的整体。项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮及最终进行处置。其主要过程如下： (1)沟通规划 (2)信息分发 (3)进度报告 (4)收尾善后工作,PMBOK,8 项目风险管理： 要把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降低到最低程度。需要的过程有识别、分析不确定的因素，并对这些因素采取应对措施。其主要过程有： (1)风险识别 (2) 风险量化 (3)提出应对措施 (4)应对措施的控制,PMBOK,9 项目采购管理： 项目采购管理是项目管理的一部分，需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。其主要过程如下： (1)采购规划

7、(2)询价规划 (3)询价 (4)选择来源 (5)合同管理 (6)合同收尾,PMBOK,PMBOK 2.0版明确了项目管理的五个 基本过程,PMBOK,项目按其起因划分可以分成三大类项目,“改进”型项目 产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更等。,“合同”型项目 产生的原因是因为与客户签定了完成某交付物的合同。,“开发”型项目 产生的原因通常与企业的发展战略有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产品。,二、IPMA及ICB (国际项目管理学会及国际项目管理专业资质标准),IPMA(International Project Managem

8、ent Association) 的成员以各国家项目管理组织为主，于1965年在瑞士注册，是非盈利性组织。它的宗旨是促进全球的项目管理发展。 IPMA与每个成员国的项目管理组织的分工是：每个国家项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具体有关共性的项目管理的需求。 国际项目管理协会也编制了自己的项目管理知识体系标准，即“国际项目管理专业资质标准”(IPMA Competence Baseline,简称ICB)，其中特点有： 对项目管理者的素质要求有40个方面。其中28个为核心要素，6个为辅助要素。各国可改变20%内容。认证严格,IPMA基本要求的特点：, IP

9、MA对项目管理者的素质要求大约有42个要素。其中28个为核心要素、14个为辅助要素。此外，还有衡量个人态度的8个方面、总体印象的10个方面。 IPMA 容许各成员组织（国）变更除了28个核心要素之外的其它要求的20，以照顾不同民族、不同文化以及新的职业发展需求。 IPMA特别强调从事项目管理人员的实践背景。 IPMA特别注意项目管理学科与具体专业知识的结合。 IPMA的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。,三、中国项目管理知识体系纲要(2002版) 中国(首届)项目管理国际研讨会学术委员会 著,第四部分,第二 部分,第一部分,第五部分,第三部分,应用领域的特殊管理知识,中国项目管理知

10、识体系纲要结构示意图,第一部分 项目管理的概念、范畴和原则 第二部分 项目生命期与阶段 包括：孵化、启动、规划、实施、收尾与交接 第三部分 项目管理的知识领域和技术方法 (与PMI相近) *应用领域：可以有各种不同的分类 ，比如可以分为工程项目、设计和咨询项目、技术改造项目、新产品研发项目、信息技术(IT)项目、教育培训项目、科研项目、文化和体育项目等。 第四部分 组织机构与项目管理 第五部分 项目管理人员职业素质和道德规范,1-5 项目管理知识体系与国际认证,一、全球“项目管理”教育和职业认证的发展,二、PMI教育和认证制度,PMI知识体系简介,PMI建立了项目管理专业人员 (PMP)认证制

11、度 PMI于1987年推出项目管理知识体系指南1.0版 国际大型企业均鼓励其项目经理得到PMI的资格 证书。,1999年PMP认证制度通过ISO9000认证,PMP遍布全球26个国家， 总人数达27000人。,三、IPMA及其认证制度,第六节 学习项目管理意义,企业为何需要 项目管理,由项目产生的原因认识企业对项目管理的需求,企业面临的 挑战！,完善企业信息化建设,市场竞争 不断增强,外部环境不断变化,调整管理机制 提高工作效率,新技术的不断出现,客户需求的多样化,项目的大量失败促进了企业 对项目管理重视程度的提升,美国Standish集团在1994年对 8400余个项目的研究表明： 16%的

12、项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败,美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下： 29%的项目没有达到目标 17%的项目费用严重超支 38%的项目在一定程度上费用超支 35%的项目严重拖期 34%的项目在一定程度上拖期,大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制,我国同样存在大量项目失败的案例 政府担保贷款项目 援建项目 对外承包项目,项目的大量失败产生对合格项目管理人才的迫切需求 科学项目管理对效益的提升,Need,Project Management,项目跨部门实施的特性，“

13、按项目管理” 的管理模式的兴起 ，产生对新型项目管理人才的大量需求,Need,Project Management,产品生命周期的缩短、项目数量的增多，以及项目日益复杂，造成对专业化项目管理人才的大量需求,Need,Project Management,实施项目管理的意义, Fannie Mae公司的信息总裁（CIO ） 如是说。,当自动化和基层授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要一些监管，这便是项目经理的作用所在，一切都将成为项目，我们要按此方式经营业务。”,美国著名学者Tom Peter指出： “当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”,Project Management,确

14、保项目目标的实现和确保工作在限定的范围、预算内高质量地按时完成，并使客户满意。,Mission,掌握做事情的一套方法体系。 形成与他人之间的差异性竞争优势。,企业效益,项目管理,保 证！,案例一：西蒙工程公司 1988年西蒙工程公司赢得了能源部的一个大合同。该合同为期5年。每年1500万美元，计7500万美元。1993年公司年销售额达2500万美元中大部分都来自能源部，只有一些小合同是和别的客户签订的。 1993年10月与能源部合同期满。准备再与其签订一个每年1500万美元的五年合同。 1993年6月，西蒙工程公司收到了发标请求。这个发标的技术要求对公司来说不是个问题。就技术方面，任何人都不会

15、生产疑问，西蒙公司会蠃得合同。比较麻烦的是，在发标中能源部对西蒙工程公司如何管理这个项目以及项目管理系统 如何运行都有了单独要求，(而以前公司所有的项目都是依赖传统的组织结构来完成的)。 1993年7月公司请咨询顾问来培训整个组织项目管理。咨询顾问与竞标小组紧密合作，一起研究如何才能达到项目管理的要求。竞标书在8月第二个星期制作完毕，9月能源部列出疑问清单，超过95%的问题涉及到项目管理。公司对所有问题都做出了回合。 1993年10月，公司收到通知，他们没有蠃得合同。在合同发布会上，能源部表示他们对西蒙的项目管理系统没有信心。因此西蒙工程公司不能再续签合同。,案例二：威廉姆斯机床公司 从197

16、5年以来威廉姆斯机床公司一直给客户提供优质产品。1980年成为美国本土第三大机床企业。利润与收入都很好。这个业绩归于一条标准制造的生产线。威廉姆斯机床公司花大量时间与精力提高和改进这条生产线而不是发展新产品。并希望能继续成功发展。 然而，80年之后经济衰退迫使管理层重新做出思考。产生的减少使市场降低了对标准机床的需求。愈来愈多的顾客要求对标准机床作出重大修改或是全新生产设计。 高级管理层意识到了必须采取新的战略。而低级管理人员与一般员工，尤其是工程技术人员，对这种变化采取强烈抵制态度。 1985年，衰退已结束了两年，威廉姆斯机床公司还没有新的生产线，标准机床的销售继续不好，员工仍然低制变化。

17、停产已迫在。 1986年威廉姆斯机床公司被卖给了克洛克公司。克洛克公司有自己成熟的机床公公司，了解机床行业。威廉姆斯机床公司被充许在一年内作为一个独立的实体运作。到了1987年威廉姆斯机床公司资产平衡表上出现了红字。,案例二：威廉姆斯机床公司(续) 这时克洛克公司管理层做出了以下决定：用自己的人员替换了威廉姆斯机床公司的高级管理人员，然后对所有的员工宣布，威廉姆斯将会成为一个特殊机床制造厂商。仅仅12个月，特殊产品的需求就增加了三倍。管理层指出，不支持新决定的员工将会被解雇。 新管理阶层意识到，新的环境要求企业文化的改变，要由项目管理、并行工程和全面质量管理来领头。 由花费在培训员工身上的时间和 金钱可以看出，高层管理人员的决心是显而易见的。不幸的是，在威廉姆斯机床公司有着20多年生涯的老员工依旧不愿意支持新的企业文化。看到这种情况，公司除了对项目管理提供持续和明显的支持之外，还雇用一名项目管理咨询顾问，他在威廉姆斯从1987年工作到了1991年。 从1986年到1991年，威廉姆斯分公司经历了连续24个季度的亏损。在1992年3月31日结束的那个季度，是公司六年来第一次蠃利。这大多应归功于项目管理系统的成熟和绩效。,掌握做事情的一套方法体系。 形成与他人之间的差异性竞争优势。,