辞退员工管理与辞退面谈技巧--程向阳.doc

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1、辞退员工管理与辞退面谈技巧-程向阳第1讲 人力资本提出与员工管理哲学基础 【本讲重点】 资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征 资本与人力资本 社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多？?舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力. 资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动

2、力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中,通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。 ？美国微软公司的资本高达2，000亿美元,而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。 ？据统计，发达国家（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大,自20世纪80年代以来已上升到60%80。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。 2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20,江苏人力资本股可占企业股的35. 【

3、自检】 一位做销售的员工，底薪是2,000元，他在工作的第一个月卖了5,000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。 如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？ ,_ _ _ 员工管理的哲学基础 员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程,后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。 人力资本的特征 ?投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作,经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大

4、，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高,所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。 ？独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时,你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。 ?资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化,所以公司的各级领导,尤其是

5、高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性.如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度,而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是:？公司的各级领导,尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号上,而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹

6、了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；?公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见. ?团队人力资本的互补性 在招聘时,作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”,企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 ？团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组

7、的过程中，可能存在裁员和兼并。 ？团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事.假定你要为你的小孩买一根冰棒,当你把冰棒买回来时,冰棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替冰棒,小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒理论.公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。 请你判断下列哪些问题是错误的？ （1）人力

8、资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体？ 【自检】 （2）人力资本的经营管理强调人是资源？ （3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一？ (4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的？ 【本讲小结】 人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理. 个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本

9、的基本概念,把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。 【心得体会】 _ _ _ 【本讲重点】 遣散成本 替换成本 怠工成本 机会成本 第2讲 员工的辞退成本 【本讲重点】 遣散成本 替换成本 怠工成本 机会成本 遣散成本 按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他.如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金,这是一个基本的过程。 但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期,因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效,否则，对于高科技企业来说,很可能无准备地突然辞退某个高层

10、次的员工而造成某些科研项目的断层. 面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题.一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。 如果你准备解雇一位未婚先孕的员工,很可能会引起下述许多相关的法律问题：?劳动法规定怀【举例】 孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；?我国的计划生育法没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦.只要员工一上诉

11、，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响.更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。 员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化,如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全. 心理风险

12、主要是指被辞员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患.因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧,还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的. 劳动争议是不可避免的,因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中,积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时,人力资源部经理

13、一定要力争做到合法、合情和合理。 某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第【自检】 一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信,并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。 这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题,面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？ 替换成本 一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据杂志2000年的报道,一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的15倍.以广告费用为例,如果在

14、北京青年报上登一个817厘米的招聘广告,仅仅一个版面就需要2万元的费用,一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中,广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。 怠工成本 一般来说,当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。 员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧,今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对

15、公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少. 同时,公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下,管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补;如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了,质量自然会下降，数量也会自然下降。 员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自

16、己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。 机会成本 当你有了一定的资产进行投资时,可能会投资,也可能会投资，还可能会投资，简单来说，机会成本就是你投资从而放弃投资、的收益。 员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本.例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。 高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来,公司为此付出的成本就无法估量了。一

17、旦掌握这些技术的员工被辞退之后,很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失. 一位核心员工被辞以后,如果他去了你的竞争对手的公司上班,把目标指向原来的公司,很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。 辞退成本净现值，即相当于324个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理! 【案例】 请你分析以下案例，回答下列问题. 公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，20

18、0万元人民币.预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。 工程师小朱和三毛同在公司工程部上班,每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用,并与每人签订了培训协议,培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字,现已回国6个月。 为加强对该项目的管理，公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作,由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式,加上有

19、另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱,小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10的利润. 公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。 （1）工程师小朱离职的直接成本是多少？_ （2）工程师小朱离职的间接成本是多少？_ (3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？ ，_ _ _ （4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？ ,_ _ _ 【本讲小结】 员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特

20、殊内容,每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以,每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚;即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。 【心得体会】 _ _ _ 大家都知道，在辞退员工进行管理的时候，有些公司做的比较好，员工在走的时候会依依不舍，而有的公司产生集体上访,甚至是以其他方式相威胁，到底是哪些因素导致了两种截然不同的结果呢？ 我们谈到这个话题，是想帮助各位在座的人力资源管理人士如何在管理上和心理上做好这方面的工作，不但给公司带来了相应的

21、收益，同时也使被辞退员工离开公司的时候不会带来负面的影响. 被辞退员工的标准 根据资本的概念,给公司带来负面效益的员工要被列为被辞退的对象。负效益包括经济效益和社会效益.就经济效益而言，如果一位员工在实际工作中，特别是在销售部门，他的工资和福利加起来如果比他对公司所带来的利润还要高，这位员工很可能会被辞退；对社会效益来说，劳动法明文规定，对特殊人群进行保护,例如怀孕的员工、病假或病休期没有结束的员工等，在这里看到更多的应是法律对辞退员工的影响，不能在一位员工短时期内不能给公司带来效益同时若辞退该员工又违背社会效益的基础上把这位员工辞退。 不同国家，不同企业的企业文化都有所不同。美国公司有美国公

22、司的企业文化,日本公司有日本公司的企业文化，新加坡、中国也都各自有自己的企业文化.不同国家、不同企业的企业文化之间存在着或多或少的冲突，有时冲突是相当大的.与公司的企业文化相违背的员工与公司格格不入，对公司事务的推进及公司整体氛围会造成极为不利的影响，所以与公司的企业文化相违背的员工理应是被辞退的对象. 岗位描述清晰地定位了各岗位员工的素质和基本职责。在进行辞退员工管理时将岗位描述与岗位员工现有的业绩进行对比,有的公司在辞退员工时，只说员工业绩不好，但是却又拿不出业绩差的证据来,这时，员工就会认为是因自己与上司的关系不好，所以才被公司解雇的，从而在公司和员工之间形成了一种相互推诿责任的现象,这

23、是人力资源部应该尽量避免的现象。 为了预防以上现象的发生，公司要做好相关的人力资源方面的基础工作，具体包括三项内容：？岗位描述；？员工手册，员工手册又包括：人事、行政、财务、保密等各方面的制度；？员工的合同。 什么是严重违犯了公司规定的纪律，有时候很难衡量，对每家公司、每类员工而言要求可能都会不同,因此要尽可能地细化规定。以带来经济损失者为例,究竟2，000元，还是20，000元是一个重大的经济损失呢?公司在员工手册和劳动合同中最好能做出明文规定，明确说明员工在给公司带来多少经济损失的情况下才被认为是给公司带来重大经济损失，要负被辞退的责任。 一位员工打电话给公司说因为生病不能去上班，一个星期

24、之后他的太太打电话说“我的丈夫不能去公司上班，要续假。后来公司听说这位员工在和邻居发生相互冲突时才被派出所带走的，这时作为人力资源部经理很可能想要解雇这位员工。但是，如果在公安机关没有对这名员工的行为做出定性判定时就立即辞退员工,那么“辞退员工只能变成“中止劳动合同。中止劳动合同对公司来说还意味着要进行相关的赔偿.只有在证明了确实是公安机关追究此员工的刑事责任，并且拿到了公安机关的书面材料和证明时，才可以对被辞退员工执行相关的辞退程序。 部门经理与的相关问题 人力资源部经理往往与部门经理辞退员工的标准不一样，在进行沟通时,一般情况下部门经理会对人力资源部经理说：“我要把这名员工辞掉，具体怎么辞

25、是你们的事，因为员工确确实实在部门经理的手下上班，他的市场工作是由部门经理来监督的。在这种情况下，人力资源部经理和部门经理最好能达成一个共识，那就是到底哪方面的工作是部门经理一定要做的，哪方面的工作是人力资源经理要跟踪的。 其实在辞退员工时，人力资源部经理一般都会有不安的心理情绪，有的甚至叫恐惧不安，这是因为他实在担心这位员工有不良的心理反映,担心会出现一些行为上的激烈冲突。所以，这时就要考虑到员工的情绪管理问题。虽然可能会出现种种可怕的情况，但是，人力资源部经理一定要深刻地认识到辞退不合格的员工是人力资源部应做的工作的一部分,一定要勇敢地面对它. 辞退员工的管理标准 在日常工作中，当人力资源

26、部经理辞退员工时，很多员工会在公司散布一些不利于部门经理甚至公司的谣言,一定要设法消除这些因素。很多外资企业虽然辞退措施及时果断，但是会有一些比较合法、合情、合理的经济补偿，以安抚被辞退员工，有效地控制因辞退员工可能产生的不利因素以维护公司的正常运作。 招聘员工时，公司要花费几千元登广告，除了要实现招聘的功能,还要实现对公司的形象进行宣传的功能，而辞退员工更是需要维护公司的企业形象.一般来说，痛苦的指数在同等情况下是快乐指数的4倍，所以在对员工进行管理工作时要学会尽量降低痛苦指数，如果痛苦指数是4倍，那么他就会发挥4倍效应，同时也会发生4倍传播,产生4倍不利于公司发展的影响。 员工在被辞退时，

27、很可能在客户面前编造不利于公司的原因，所以，员工的心理问题在高科技企业或知识性的企业中一定要引起十分的关注. 一家公司的战略靠公司的核心竞争力来完成，公司的核心员工构成了公司的核心竞争力。一家公司在人才的流动过程中，就像河流中的一段河床,员工从这段河床流过,沉淀的是沙金而不是淤泥，因为沙金会自动沉淀,如果一家公司的整个管理制度无法让核心员工长期进行职业发展,就会造成许多核心员工的自动流失。 80%的收益常常是由20的核心员工所带来的。所以，进行辞退员工管理时一定要关注整个程序、制度和辞退对象，最基础的工作应该让部门经理和部门主管来完成，部门经理和部门主管应该为其部下设定工作目标。 辞退员工的管

28、理原则 辞退员工的管理原则简而言之就是做好一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。 制约辞退管理的因素 制约辞退管理的因素包括劳动法规、管理体系、人际关系、管理风格和公司的企业文化这五方面的内容,从劳动法规到公司的企业文化影响越来越间接,但影响越来越大！ 请分析以下案例，回答下列问题. 员工甲在深圳的一家外资企业上班，因为工作需要，很少有回湖南老家的机会.有一次，这位员工的【自检】 妈妈从老家赶到深圳，告诉这位员工说：“你的父亲去年就去世了，当时为了不影响你的工作所以没敢告诉你，这个月15号是你爸爸的周年祭奠，妈妈希望你能回家祭奠一下。” 为了这件事，这位员工向分管他的部门经理请假，但是遭到了部门经理的

29、拒绝，理由是公司正在加班生产，如果准了他的假，其他员工也会跟着走的。无奈之余,这位员工又去找人力资源部经理，人力资源部经理为此专门与生产部的经理进行沟通，生产部经理将前面说过的理由重复了一遍，以此也拒绝了人力资源部经理。 （1)如果你是这位人力资源部经理，为了帮助这位员工，接下来你会怎么做？ ,_ _ _ (2）如果你顺利地解决了这个问题，但是如果其他员工提出“以后我们也遇到类似的情况，也准我们的假”，你会同意这个要求吗？ ，_ _ _ （3）这件事说明了什么问题？ ,_ _ _ 【本讲小结】 同样是解雇，有的公司因为解雇员工闹上媒体或告上法庭者处处可见，为何有些公司,那些被解雇的员工，却是“

30、含着眼泪、带着微笑地离开了。这就要求每家公司都要熟悉辞退管理的标准以及制约因素。学习这些标准对经理人，特别是对人力资源专业人士如何在不同文化与管理风格的公司做好员工辞退管理工作都能有所帮助;会对经理、主管、人力资源专业人士处理好日常员工离职工作方面也能有所帮助。 【心得体会】 _ _ _ 第4讲 辞退时应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 【本讲重点】 应扮演的角色 决定去留因素 辞退的前期工作 辞退原则 应扮演的角色 当公司高层领导做出辞退某位员工的决定之后,人力资源部经理主要的工作就是审核该员工的实际工作绩效是否达标，有没有通过考评，此外总经理的裁员决定也可能来源于公司的企业文化。总之，

31、作为人力资源部经理，对于公司高层领导做出的根本性决策应知道如何正确地贯彻。在实际辞退员工的工作中，人力资源部经理经常要扮演杀手、仲裁者和平衡者这三类的角色。 杀手的意义在于人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定想方设法将某位或某些员工辞退，而不管身为人力资源部经理的实际想法如何。 实际工作中很可能会出现这样的情况：面对总经理的裁员决定，人力资源部经理认为有所不妥，这时人力资源部经理可能会拿出确实的依据来证明或解释这位员工的情况,试图以此来改变上层的决定，但是很可能会遭到拒绝。这时,很多人力资源部经理都会感觉困惑和委屈，其实，大可不必如此.作为一名人力资源部经理,首先要明确自己的工作定位，在任何

32、情况下，人力资源部经理都要服从公司高层领导的战略决定，因为人力资源部经理是总经理的战略伙伴. 当人力资源部经理服从总经理决策时，人力资源部经理在辞退员工工作中扮演的就是杀手角色。决定让某个员工离开公司，在较多情况下公司高层领导对于那些没有做到战略定位的人力资源部经理是保密的.人力资源部经理如果想避免成为被迫杀手，那就要积极与公司的上层领导进行同步思维，公司上层领导最关心的是公司的战略和核心竞争力。人力资源部经理经营的是人力资本，所以，人力资源部经理要学会与公司上层领导保持经常性的沟通。此外，如果你充当了杀手，一定要对被辞退员工依法进行相应的安抚和补偿。 有的公司比较民主，例如一些较好的外资企业

33、，这些公司的总经理一般是外籍人士,他对中国的法律法规的了解程度不如人力资源部经理。在这类公司中，辞退员工时，人力资源部经理应站出来成为一位仲裁者。 有时候,人力资源部经理可能会遇到一些虽然不懂中国情况，然而却固执己见的外籍总经理,这时候，人力资源部经理应学会采用迂回战术来提醒总经理,让外籍总经理意识到自己的错误。在这种情况下，你可以利用平日与劳动部门建立的良好关系，让劳动部门的官员出面与总经理讨论相关的问题。这时，总经理一般会找你谈话.在谈话过程中，你可以举例说明如果按照总经理的方式来解决就会面临非常严重的法律风险，通常，总经理会意识到自己的解决方式所存在的问题。因为他虽然很难接受你的建议，但

34、是他会很相信仲裁部门的建议,所以无论任何时候，当你遇到的上层或者上级领导对法律法规不懂时,你一定要做一个很好的仲裁者。 人力资源部经理的第三种角色是平衡者.在众多企业中，或多或少地还存在一些相互推诿的事情，在这些企业中,人际关系是第一位的。在这样的公司中，人力资源部经理就要设法成为各类关系中的平衡者。 总之,在不同企业文化的公司中，人力资源管理人士应扮演不同的角色，但是这个角色一定得建立在公正、公平、平等的基础之上的。 决定去留的因素 决定一位员工是否被辞退的因素有以下五点： 岗位价值分两点：第一点是静态价值,第二点是动态价值。一位员工在工作岗位上现在没有发挥核心作用，并不意味着在长期时间内也

35、不能发挥核心作用。有的价值看起来非常小，其实是不可或缺的，比如秘书岗位既没有财权也没有人权,但是不少公司的总经理秘书却是公司的第二把手，一旦失去一位秘书可能会连带失去许多相关的秘密，连带造成许多相关的、不应该有的其它方面的巨大损失. 个人价值的体现方式有两种:第一种方式是个人的知识价值、经验价值;第二种则是个人在公司内部的影响力。人们很容易发现在广东、北京、上海等外地人较多的城市，会有所谓的湖南帮、湖北帮、四川帮等等,所以，要学会从员工的个人的价值中看到他背后还可能有隐藏的价值. 敏感度在一般情况下往往表现在三个岗位上，它们分别是高层管理、财务和销售。对于这三类岗位上的员工，在进行辞退工作时要

36、考虑周全，以防造成各方面的巨大损失。 个人的影响力是指非团队的影响力、非正式组织的影响力。个人的影响力有大有小,都要引起关注。如果被辞退的员工的个人影响力很大，由于辞退这名员工所造成的影响波及面就比较大，有可能造成更多的员工也都跟着辞职而影响公司正常工作的开展。 有些工作岗位在招聘市场上短时间内难以找到合适的人才.因此，对处于这一岗位的员工就要谨慎地对待,一旦轻易辞退了，可能在短时期内很难找到替代人员而耽误工作。以模具工为例，人们知道所有的手机,甚至飞机上非常小的部件都需要他们铸塑和压模，而模具工的工作不是研究生或本科生所能胜任的，反而需要一位初中生慢慢学习，多年积累经验后才能够掌握打磨技巧的

37、.如果你轻易地解雇了一位模具工,在市场上再找一位就非常困难了。 总之，要辞退一位员工，一定要综合以上五种因素，提前认真考虑，并综合其它方面的标准才能决定一个人的去留. 辞退的前期工作 辞退的前期工作中的第一个工作就是要拿来员工档案，考察这位员工在以前的工作中有没有受过相关的处分、表扬，他的业绩来源,以便完整、及时地更新员工的档案. 要熟悉员工的情况,特别是处于复杂关系中的情况.企业在做内部或外部的招聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系,因此，了解员工情况非常必要，要确定一下是否会出现牵一发而动全身的情况. 清晰的工作评估记录在辞退员工的过程中起着十分重要和必要的作用。因为员工对于自己被辞退是否心服

38、口服的关键因素就是他的工作评估记录. 要尽量避免出现员工评估样样都好而无辜被辞的情况发生。这就要求人力资源部的经理要尽量与部门经理在绩效考核方面作好沟通,同时要了解部门和管理层的需求。 部门和管理层随着市场的发展，需求是不一样的，在这种情况下，究竟需要哪种员工一定要了解清楚。 最好不要在经营业绩的周期处于低谷时把员工辞掉，而是采取劳务工的方式予以保留，这样才能保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。 一定要熟悉劳动法律法规、政策，只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保证大方向不会发生错误，也才能为许多具体的工作奠定坚实可靠的基础. 辞退原则 辞退的第一个原则是以事实为根据,以法律为准绳.劳动法

39、在国内只有一个，但是与劳动法相关的规定、条例在全国(不包括香港和台湾）就有八千多条，而且一个月就会有一个相关的规定出台，所以人力资源部要与当地的劳动部门建立非常密切的关系才能找到法律的准则。 辞退员工要有理由，那种随便处置员工的公司永远得不到能真正全心全意为公司着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退人员心服口服，同时也不影响公司的其他员工. 在辞退员工时，应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快,同时也减少了被辞退者对公司潜在的威胁。 要勇敢地表达公司的立场，不要拐弯抹角。只要通过全面考虑,确定要执行辞退员工的命令，那就要态度坚决,立场鲜明. 辞退决定一旦作出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但人事部门却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应坚决实施。否则，贻害无穷。 假定你今天刚刚收到公司发给你的解雇通知单,请你根据你的实际情况，回答以下问题: 【自检】 问题1：你收到这份通知时，你的心理感受如何？ ,_ _ _ 问题2:你收到这份通知一个月后的心理感觉又是怎样呢？ ，_ _ _ 问题3：你认为公司把你辞退时，公司的损失是多少？（损失单位按照你的工资来计算) ，_ _ _ 【本讲小结】 （人力资源经理）在企业中的作用很大，他是企业高层关于人事命令的参与者和执行者.由于各企业文化的差异，不同企业中扮演着不同的角色。 要想做好辞退管理工作，