激励理论与实践ppt课件.ppt

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1、 亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛马斯洛 (Abraham Maslow) 1. 1. 人的需要逐级上升。人的需要逐级上升。 2. 2. 一种需要基本上得到满一种需要基本上得到满足后，就不再具有激励作用，足后，就不再具有激励作用，下一层次需要将成为主导需下一层次需要将成为主导需要。（满足要。（满足前进）前进） 3. 3. 五种需要不可能同时满五种需要不可能同时满足，愈到上层，满足的百分足，愈到上层，满足的百分比愈少。比愈少。自我实自我实现需要现需要 尊重需要尊重需要 社会需要社会需要 安全需要安全需要 生理需要生理需要较高较高级的级的需要需要较低较低级的级的需要需要 1 1生理需要生理需要薪水、健康的工

2、作环境、薪水、健康的工作环境、各种福利各种福利身体保健（医疗设备）、身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、工作时间（休息）、食品、用品等食品、用品等2 2安全需要安全需要职位的保障、意外的防职位的保障、意外的防止止工作合同、退休金制度、工作合同、退休金制度、健康保险制度、健康保险制度、意外保险制度等意外保险制度等3 3社会需要社会需要良好的人际关系、团队良好的人际关系、团队的接纳的接纳胸牌与制服、团队奖制胸牌与制服、团队奖制度、利润分配制度、度、利润分配制度、交谊活动等交谊活动等4 4尊重需要尊重需要地位、权力、责任、声地位、权力、责任、声誉、与他人薪水之相誉、与他人薪水之相对高低对高低晋升

3、制度、表彰制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修奖金制度、选拔进修制度、授权制度等制度、授权制度等5 5自我实现需要自我实现需要 能发展个人特长的组织能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的环境、具有挑战性的工作工作决策参与制度、员工职决策参与制度、员工职业生涯规划制度、教业生涯规划制度、教育培训制度等育培训制度等克莱顿克莱顿奥尔德弗（奥尔德弗（Clayton Alderfer）u存在需要存在需要（existenceexistence，生理需要，生理需要 + + 安全需要）安全需要）u关系需要关系需要（relatednessrelatedness，社会需要，社会需要 + + 外部尊重需要）

4、外部尊重需要）u成长需要成长需要（growthgrowth，内部尊重需要，内部尊重需要 + + 自我实现需要）。自我实现需要）。1. 1. 较低层次需要满足越充分，对较高层次的需要越强烈。较低层次需要满足越充分，对较高层次的需要越强烈。（满足（满足前进）前进）2. 2. 较高层次需要得不到满足时，会产生倒退现象，即较低层较高层次需要得不到满足时，会产生倒退现象，即较低层次的需要会膨胀。（受挫次的需要会膨胀。（受挫倒退）倒退）3. 3. 人的需要并不一定严格按照由低到高逐级发展的顺序，可人的需要并不一定严格按照由低到高逐级发展的顺序，可以越级或几种需要同时起作用。以越级或几种需要同时起作用。 弗

5、雷德里克弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格 (Frederick Herzberg)u 激励因素激励因素：与工作本身相关的因素，即晋升机会、认可、：与工作本身相关的因素，即晋升机会、认可、责任、成就。责任、成就。增加满意度，激励作用。增加满意度，激励作用。 u 保健因素保健因素：与工作环境或条件相关的因素，即企业政策、：与工作环境或条件相关的因素，即企业政策、工作环境、工资水平、人际关系。工作环境、工资水平、人际关系。防止人们对工作产生防止人们对工作产生不满意情绪，消除不满意。不满意情绪，消除不满意。 激励因素激励因素 保健因素保健因素 传统观点传统观点赫茨伯格观点赫茨伯格观点满意满意不满意不满意满意

6、满意 没有满意没有满意 没有不满意没有不满意不满意不满意：1、研究方法在方法论上存在问题。、研究方法在方法论上存在问题。 2、忽视了环境因素的影响。、忽视了环境因素的影响。 3、任意假定满意度与生产率之间存在关系。、任意假定满意度与生产率之间存在关系。 4、样本的局限性。、样本的局限性。：解释了一味注重工资、奖金和工作条件等因素的解释了一味注重工资、奖金和工作条件等因素的 传统激励法收效甚微的原因，并引导管理者注重传统激励法收效甚微的原因，并引导管理者注重 与工作本身相关的因素，给予员工持续的激励。与工作本身相关的因素，给予员工持续的激励。1. 1. 要调动员工的积极性，首先要注重保健因素的运

7、用，要调动员工的积极性，首先要注重保健因素的运用，使员工不至于产生不满情绪，更重要的是利用激励因素去使员工不至于产生不满情绪，更重要的是利用激励因素去激发员工的工作热情，创造价值。激发员工的工作热情，创造价值。 2. 2. 充分了解员工的兴趣、爱好，尽量安排在其喜欢的充分了解员工的兴趣、爱好，尽量安排在其喜欢的岗位上。岗位上。 3. 3. 在工作设计上尽量丰富其内容，增加工作的责任和在工作设计上尽量丰富其内容，增加工作的责任和挑战性，减少单调和乏味。挑战性，减少单调和乏味。 4. 4. 使工资和奖金与员工绩效挂钩，发挥激励作用。使工资和奖金与员工绩效挂钩，发挥激励作用。 大卫大卫麦克利兰麦克利

8、兰 （David McClelland)u成就需要成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要（个人有权力自己找到解决问题的方法，能够迅速获得有关工作绩效的（个人有权力自己找到解决问题的方法，能够迅速获得有关工作绩效的反馈；工作目标具有适度挑战性）反馈；工作目标具有适度挑战性）u权力需要权力需要：发挥影响力和控制他人的需要：发挥影响力和控制他人的需要（竞争性和地位取向的环境；关心威望和赢得对他人的影响）（竞争性和地位取向的环境；关心威望和赢得对他人的影响）u归属需要归属需要：寻求他人接纳，建立友好亲密人际关系的需要：寻求他人接纳，建立友好亲密人际关系的需要（

9、合作性的环境；渴望友爱和相互理解）（合作性的环境；渴望友爱和相互理解）最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人1. 在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。 2. 对于不同需要的人采取不同的激励方式。对于不同需要的人采取不同的激励方式。 3. 动机是可以训练和激发的，管理者可以训练和提高员动机是可以训练和激发的，管理者可以训练和提高员工的成就动机，以提高劳动生产率。工的成就动机，以提高劳动

10、生产率。 B. F. 斯金纳斯金纳 （B. F. Skinner）u 正强化正强化：对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。u 负强化（预防性强化）负强化（预防性强化）：组织中预先告知某些不提倡或不遵守组织中预先告知某些不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织规则的行为及不良绩效可导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为。要求的行为。u 淡化处理淡化处理：对于员工的某种行为不予回应，以表示对

11、该行为的轻对于员工的某种行为不予回应，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而使这种行为的减少。视或某种程度的否定，从而使这种行为的减少。u 惩罚惩罚：当某种不符合组织目标的行为发生后，采取减少奖金、报酬、当某种不符合组织目标的行为发生后，采取减少奖金、报酬、开除等方式，对该行为进行明确否定，以避免其重复发生。开除等方式，对该行为进行明确否定，以避免其重复发生。管 理 者管 理 者与 员 工与 员 工确 定 目确 定 目标标员工达到目员工达到目标了吗？标了吗？管理者沉默或责备员管理者沉默或责备员工工管理者奖励员工管理者奖励员工斯金纳建议，管理者应当对不当行为采取淡化处理，而斯金纳建议，管理者

12、应当对不当行为采取淡化处理，而不是惩罚不是惩罚 否否是是 前提前提（行为之前）（行为之前）员工员工任务任务行为行为 结果结果（行为的后果）（行为的后果）视结果而强化视结果而强化1. 1. 正确选择强化方式。员工的年龄、性别、个性特点、正确选择强化方式。员工的年龄、性别、个性特点、地位和承受能力不同，企业应根据不同的情景选择合适的地位和承受能力不同，企业应根据不同的情景选择合适的强化方式。强化方式。 2. 2. 正确选择强化物。正强化时，方式有：加薪、公开正确选择强化物。正强化时，方式有：加薪、公开表扬、工作自主权和休假等；在惩罚时，可以降低工资、表扬、工作自主权和休假等；在惩罚时，可以降低工资

13、、批评、降低职位等。批评、降低职位等。 3. 3. 正确选择强化时间。一般来说，组织中刚来新人时正确选择强化时间。一般来说，组织中刚来新人时或组织的转变时期，员工的心理容易接受，强化效果好；或组织的转变时期，员工的心理容易接受，强化效果好；要注意时间频率。要注意时间频率。 4. 4. 强调员工的社会学习。如将组织以往发生的重大安强调员工的社会学习。如将组织以往发生的重大安全事故或不良现象反复告诉员工，让其从教训中学习。全事故或不良现象反复告诉员工，让其从教训中学习。 维克多维克多弗鲁姆弗鲁姆 （Victor Vroom）个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标 1. 1

14、. 努力努力绩效联系（期望绩效联系（期望E，expectancy）：个体感到通过一定程：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。 2.2. 绩效绩效奖赏联系（工具性奖赏联系（工具性I，instrumentality）：个体相信达到一：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。定绩效水平后即可获得理想结果的程度。 3.3. 奖赏奖赏个人目标联系（效价个人目标联系（效价V，value）：从工作中可以获得的结：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。果或奖赏对个体的重要性程度。 驱动力驱动力 F= E*I*V123： 1. 1.

15、期望理论注重被期望的行为，因此企业要确定并清晰期望理论注重被期望的行为，因此企业要确定并清晰 地陈述所要求的绩效。地陈述所要求的绩效。 2. 2. 为员工制定的绩效水平必须是可达到的。为员工制定的绩效水平必须是可达到的。 3. 3. 期望理论强调报酬和奖赏，要确信组织给个体的奖赏期望理论强调报酬和奖赏，要确信组织给个体的奖赏 正是他们所需要的。正是他们所需要的。 4. 4. 保证高绩效能带来高报酬，即建立以绩效为基础的奖保证高绩效能带来高报酬，即建立以绩效为基础的奖 励制度。励制度。 爱德温爱德温洛克洛克 （Edwin Locke）员工参与设置的、清晰明确的、具有挑战性的并有及时反员工参与设置

16、的、清晰明确的、具有挑战性的并有及时反馈的目标更具有激励作用。馈的目标更具有激励作用。 目标难度目标难度 目标具体性目标具体性 目标接受度目标接受度目标承诺目标承诺 反馈反馈自我效能感自我效能感 民族文化民族文化付出所得付出所得BBAA付出所得AA 斯达西斯达西亚当斯亚当斯 （J. Stacey Adams）付出所得BB付出所得AA 不公平（报酬过高）不公平（报酬过高）感知到的比率比较感知到的比率比较 员工的评价员工的评价参照对象：参照对象： “他人他人”同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居及同同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居及同行。行。 “系统系统”组织中的薪

17、酬政策和程序，以及这些制度的运作和管理等。组织中的薪酬政策和程序，以及这些制度的运作和管理等。 “自我自我”每个员工自己付出和所得的比率。每个员工自己付出和所得的比率。u ： （1 1）曲解自己或他人的付出或所得；）曲解自己或他人的付出或所得； （2 2）采取某种行为改变自己的付出或所得；）采取某种行为改变自己的付出或所得； （3 3）采取某种行为使他人的付出或者所得发生改变；）采取某种行为使他人的付出或者所得发生改变； （4 4）选择其他的参照对象进行比较；）选择其他的参照对象进行比较； （5 5）离职。）离职。1. 1. 确立组织的价值观念，统一对公平的认识。确立组织的价值观念，统一对公平

18、的认识。 2. 2. 建立合理的绩效评价体系，明确制定衡量贡献的尺度和标准。建立合理的绩效评价体系，明确制定衡量贡献的尺度和标准。 3. 3. 坚持公开公正的原则，使分配程序公平。坚持公开公正的原则，使分配程序公平。 4. 4. 进行必要的思想教育工作，引导员工全面、客观地进行比较。进行必要的思想教育工作，引导员工全面、客观地进行比较。浮动工资方案：浮动工资方案：计件工资计件工资绩效工资绩效工资奖金奖金利润分享计划利润分享计划群体激励群体激励福利计划：福利计划：保险保险失业、养老、医疗等失业、养老、医疗等休闲服务休闲服务员工持股计划员工持股计划弹性工作计划弹性工作计划远程办公、弹性工作时间等远

19、程办公、弹性工作时间等 ： “海外豪华游海外豪华游”、粉红色的、粉红色的“凯迪拉克凯迪拉克”轿车、镶嵌轿车、镶嵌钻石的大黄蜂别针钻石的大黄蜂别针 ： 自助餐式福利措施自助餐式福利措施计分系统，员工据此积分，凭计分系统，员工据此积分，凭积分换取最合适他们的福利积分换取最合适他们的福利爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。亨利亨利福特福特 ： 公司内部的公司内部的“婚姻介绍所婚姻介绍所”，可以帮助员工找到合适，可以帮助员工找到合适的生活伴侣的生活伴侣 杰克杰克韦尔奇韦尔奇： 记住记住10001000个以上高级管理人员的名字、给普通员工写个以上高级管理人员的名字、给

20、普通员工写亲笔信、经常与员工共进午餐了解他们的困难并帮助解亲笔信、经常与员工共进午餐了解他们的困难并帮助解决决横向拓展，增加任务的数量横向拓展，增加任务的数量纵向深化，增加员工对自己工作的控制程度纵向深化，增加员工对自己工作的控制程度五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和反馈对工作绩效的影响重要性、工作自主性和反馈对工作绩效的影响1. 合并任务。将现有的任务碎块重新组合，构成新的更大的工作模块。合并任务。将现有的任务碎块重新组合，构成新的更大的工作模块。2. 形成自然的工作单元。将工作设计为完整的，具有意义的整体，提高形成自然的

21、工作单元。将工作设计为完整的，具有意义的整体，提高“拥有感拥有感”。3. 建立客户关系。让员工与客户建立直接关系，以提高自主性和责任感。建立客户关系。让员工与客户建立直接关系，以提高自主性和责任感。4. 纵向拓展工作。给员工更多的责任和控制权。纵向拓展工作。给员工更多的责任和控制权。5. 开通反馈渠道。开通反馈渠道。6. 岗位轮换。增加工作趣味性，新鲜感。岗位轮换。增加工作趣味性，新鲜感。 工作的最好报酬就是工作本身。工作的最好报酬就是工作本身。 佚佚名名 ： “内部跳槽内部跳槽”每周出版的内部小报上刊登各部门每周出版的内部小报上刊登各部门的的“求人广告求人广告”，员工可以自由并且秘密地去应聘

22、，上，员工可以自由并且秘密地去应聘，上司无权阻止。司无权阻止。 ： 基层员工、管理人员普遍实行的工作轮换制度基层员工、管理人员普遍实行的工作轮换制度 世界上有两件东西比金钱和爱情更为人世界上有两件东西比金钱和爱情更为人们所需们所需认可和赞美。认可和赞美。 玫琳玫琳凯凯 ： “命名制度命名制度”直接用员工的名字来命名他们改进直接用员工的名字来命名他们改进的工作方式或者改革的生产工具。如的工作方式或者改革的生产工具。如“王德工作法王德工作法”、“晓玲扳手晓玲扳手”等。等。 人们因为有了目标才去工作，为了目标人们因为有了目标才去工作，为了目标的实现才去努力工作。的实现才去努力工作。 彼得彼得德鲁德鲁

23、克克 ： 19541954年，日本经济萧条，很多企业都处于山穷水尽的年，日本经济萧条，很多企业都处于山穷水尽的困境。本田技研工业公司却在困境。本田技研工业公司却在“紧急对策紧急对策”中宣布一个中宣布一个惊人目标惊人目标“本公司要训练出世界一流的选手，骑上本本公司要训练出世界一流的选手，骑上本田牌摩托车，参加国际长途锦标赛。田牌摩托车，参加国际长途锦标赛。” ： 人为制造逆境来保持企业的危机感。人为制造逆境来保持企业的危机感。19741974年，公司宣年，公司宣布布“经营状况不好经营状况不好”，有，有2.22.2万名员工需要减薪，万名员工需要减薪，20%20%员员工回家待业工回家待业1 1个月，

24、发给个月，发给97%97%98%98%的工资。随后，对的工资。随后，对40004000多名管理人员实行全面减薪，将新录用的近千名员工报多名管理人员实行全面减薪，将新录用的近千名员工报到日期推迟到日期推迟2020天天 不论你的产品多棒，你距离失败永远不论你的产品多棒，你距离失败永远只有只有1818个月。个月。 比尔比尔盖盖茨茨 一份好的事业便等于安定，于是，我一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而不惜放弃进步。们往往为争取安定而不惜放弃进步。 史斯芬史斯芬柯柯维维 ： 优胜劣汰优胜劣汰每年，经过评估公司的管理人员被分成每年，经过评估公司的管理人员被分成四类：一，最优秀者得到晋升；二，

25、可以晋升但目前尚四类：一，最优秀者得到晋升；二，可以晋升但目前尚不能安排；三，需要在现在岗位上多工作一段时间，或不能安排；三，需要在现在岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；四，最差者将被淘汰。者需要接受专门培训；四，最差者将被淘汰。 ： “床垫文化床垫文化”创业期的华为，几乎每个开发人员创业期的华为，几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在办公桌下面。午休时，席地而卧；都有一张床垫，卷放在办公桌下面。午休时，席地而卧；晚上加班，累了睡，醒了爬起来再干。晚上加班，累了睡，醒了爬起来再干。 一张床垫半个家，一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。 世界上一切资源都可能枯竭，只有世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文一种资源可以生生不息，那就是文化。化。 任正任正非非 我我们不能因为恐惧的消失而坐等们不能因为恐惧的消失而坐等工人自发产生激励因素，我们必须创造工人自发产生激励因素，我们必须创造一种积极的激励因素来取代它。这是管一种积极的激励因素来取代它。这是管理人员面临的一个中心任务，一个最困理人员面临的一个中心任务，一个最困难的任务，一个最紧迫的任务。难的任务，一个最紧迫的任务。彼得彼得德鲁克德鲁克管理的实践管理的实践Thank you !