领导与激励ppt课件.ppt

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1、n领导领导f（领导者、被领导者、环境）（领导者、被领导者、环境）n“领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。一种达成组织目标的能力。”n“领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。和维持才能。”n“领导是一种对组织运行的持久影响力。领导是一种对组织运行的持久影响力。”n“领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。的生产效率。”n“领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的

2、过程。领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。”n“领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。导向和影响。”n“领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。的行动过程。”1、家长制行政领导、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板企业所有者，也是经营者资本主义发展初期，老板企业所有者，也是经营者2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件w社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的社会反映大

3、多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才推动下，建立责任制，选择管理人才w经理阶层的兴起经理阶层的兴起w所有权与经营权分开所有权与经营权分开w出现技术专家（硬专家）进行管理出现技术专家（硬专家）进行管理3、管理阶层的兴起靠专家、管理阶层的兴起靠专家 管理成为科学管理成为科学4、管理专家集团智囊团、思想库、董事、管理专家集团智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导会等倡导集体领导（一）领导所要解决的问题（一）领导所要解决的问题6W理论：理论：wWhat 何事何事wWhy 何故何故wWhen 何时何时wWhere 何地何地wWho 何人何人wHow 如何如何（二）领导效能

4、的个人因素分析（二）领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？我具备什么条件？ 什么得到了利用？什么得到了利用？我需要什么？我需要什么？知识技术能力个人品质能力权力声望时间精力资源（一）特质论：（一）特质论：n认为领导者具有一般人没有的特质认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求因为不同工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究高层与中层管理者的比较研究n十一项显著差别十一项显著差别w数学应用能力数学应用能力w视觉的快速和准确性视觉的快速和准确性w空间形象化空间形象化w数学推理能力；语言

5、推理能力数学推理能力；语言推理能力w说话的深刻程度；领导的推理能力说话的深刻程度；领导的推理能力w一般活动精力一般活动精力w个人关系个人关系w朝气活力朝气活力w对宗教的重视对宗教的重视（最后三项中层高于高层）（最后三项中层高于高层）n人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际关系人际关系（二）行为理论（类型学说）（二）行为理论（类型学说）n领导分为不同的类型领导分为不同的类型n不同类型的领导都具备不同的行为特征不同类型的领导都具备不同的行为特征（三）情境改变理论（三）情境改变理论n领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情领导行为受环境因素的

6、影响，因此要根据不同的情境采取不同的领导方法境采取不同的领导方法。（四）综合模式（四）综合模式 品质理论品质理论A、行为特征、行为特征B、生理特征、生理特征 行为理论行为理论 A、人的行为、人的行为 B、生产、工、生产、工 作行为作行为 情境改变理论情境改变理论 A、领导、领导 B、员工、员工 C、环境、环境（一）领导的特质理论（一）领导的特质理论1、早期理论、早期理论n4050年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。质决定于他们的工作是否成功。n限制因素：限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就能成为好的领不能设

7、想一个人不具备某些特质就能成为好的领导者导者n在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情景下在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情景下未必是未必是n如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对人际如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有明显的证关系的态度等可能有助于领导者，但没有明显的证明明2、现在的研究、现在的研究wWarren Benius 的准则的准则（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。补他们的不足。（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是

8、一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。能够从过去预测现在，从现在预测将来。（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。像公鸡一样。（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。息，并使之进入已有的模式。（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作工作 文化文化”。（

9、7）领导别人首先必须知道自己。）领导别人首先必须知道自己。3、变化中的管理者、变化中的管理者n现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性nRobert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素：（赫斯）建议，领导魅力的四个要素：w支配性（权力）支配性（权力）w自信心自信心w对他们产生影响的需求对他们产生影响的需求w使人信服的道德行为规范（表现）利用魅力去影响使人信服的道德行为规范（表现）利用魅力去影响n领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，有三种领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，有三种方法：方法：1、增强员工创造高产业和

10、绩效的愿望和要求、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣兴趣3、增强推动员工的需要水平、增强推动员工的需要水平4、素质论的一些研究、素质论的一些研究重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要缺乏对工作稳定的需求主动亲近生人取法对优厚资金的需求外观感受的成熟度最不重要男性 女性 n个人品质：个人品质： 才智才智 首创精神首创精神 督察能力督察能力 自信心自信心 与员工的亲切程度与员工的亲切程度 决断能力决断能力 男性男性女性女性n激励品质：激励品质： 工作稳定的需求工作稳定的需求 对奖

11、金的要求对奖金的要求 维持别人权力的要求维持别人权力的要求 自我实践但要求自我实践但要求 事业成就的要求事业成就的要求 区分领导者和非领导者的六项特质区分领导者和非领导者的六项特质1、进取心2、领导意愿3、诚实与正直4、自信5、智慧6、工作相关知识 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所出事的活动坚持不懈，并有高度主动精神 领导者具有强烈的愿望去影响和领导他人，他们表现为乐于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。 下属觉得领导者从没有缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。

12、 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。5、评价、评价1）忽视了领导的行为方式和对管理的影响。）忽视了领导的行为方式和对管理的影响。2）忽视了环境的影响）忽视了环境的影响3）把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑）把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。到其他因素。4）素质只是一种可能，而不是管理本身）素质只是一种可能，而不是管理本身你是否是称职的（个人分析）你是否是称职的（个人分析）评价因素评价因素

13、 低低 等级等级 高高1、果断性、果断性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 102、决策性、决策性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 103、外交手腕、外交手腕 1 2 3 4 5 6 7 8 9 104、积极性、积极性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105、活动性、活动性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106、热忱性、热忱性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 107、公正性、公正性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 108、坚定性、坚定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 109、前瞻性、前瞻性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1010、正直性、正直性 1 2 3

14、4 5 6 7 8 9 10评价因素评价因素 低低 等级等级 高高11、领悟力、领悟力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1012、判断力、判断力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1013、领导性、领导性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1014、逻辑性、逻辑性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1015、忠诚性、忠诚性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1016、信赖性、信赖性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1017、恢复性、恢复性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1018、自信心、自信心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1019、自制力、自制力 1 2 3 4

15、5 6 7 8 9 1020、稳定性、稳定性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101、下属评估、下属评估2、注重细节、注重细节3、培训下属、培训下属4、沟通、沟通5、事实与数字分析、事实与数字分析6、人际处理自信、人际处理自信7、创造性、创造性8、决策风格、决策风格9、授权与督导、授权与督导10、自我敬业、自我敬业11、属下敬业、属下敬业12、推动效率、推动效率13、资讯掌控、资讯掌控14、面谈技巧、面谈技巧15、敏感性、敏感性16、领导风格、领导风格17、会议主持、会议主持18、谈判技巧、谈判技巧19、自我目标设定、自我目标设定20、对属下期望、对属下期望21、个人形象与修养、个人形象与

16、修养22、本人文书控制、本人文书控制23、讲演风格、讲演风格24、阅读和理解技巧、阅读和理解技巧25、撰写报告能力、撰写报告能力26、选拔与招聘人才、选拔与招聘人才27、推销自我技巧、推销自我技巧28、电话沟通技巧、电话沟通技巧29、时间管理、时间管理30、口头简报技巧、口头简报技巧31、秘书运用、秘书运用32、解决问题、解决问题1、计划、计划2、经营方针、经营方针3、组织与人际关系、组织与人际关系4、财务与会计、财务与会计5、产品行销、产品行销6、产品研发、产品研发7、人事与员工关系、人事与员工关系8、采购、采购9、资讯科技、资讯科技10、零售、零售11、仓库、仓库12、物流与陪送、物流与陪

17、送13、现场控制、现场控制14、其他、其他一、企业家特征一、企业家特征1、工作效率高、工作效率高2、 有主动进取精神有主动进取精神 3、逻辑思维能力强（有条理的因果分析）、逻辑思维能力强（有条理的因果分析）4、富有创造性（不断产生新概念、创建新制、富有创造性（不断产生新概念、创建新制度）度）5、有良好的判断力（寻求规律、判断概念）、有良好的判断力（寻求规律、判断概念） 6、有较强的自信心、有较强的自信心 7、乐于助人、乐于助人 8、为人榜样、为人榜样 9、善于使用个人权利、善于使用个人权利10、善于动员群体力量、善于动员群体力量11、善于利用谈话机会做工作、善于利用谈话机会做工作12、善于建立

18、亲密的人际关系、善于建立亲密的人际关系13、乐观、乐观 14、善于与员工一起干、善于与员工一起干 15、有自制力（自觉与自我控制）、有自制力（自觉与自我控制） 16、坚决果断（深思熟虑与当机立断）、坚决果断（深思熟虑与当机立断） 17、客观（能够客观听取意见和收集信息）、客观（能够客观听取意见和收集信息） 18、有正确的自我认识和自我评价、有正确的自我认识和自我评价 19、勤俭艰苦、勤俭艰苦 20、具有灵活性、具有灵活性1、有能力进行人员配置有能力进行人员配置1）招聘标准高招聘标准高2）善于识别人才善于识别人才3）善于吸引和保留有能力、效率高的人才善于吸引和保留有能力、效率高的人才4）不怕重用

19、尖端人才不怕重用尖端人才5）所需人才和人才的实际能力的最优平衡所需人才和人才的实际能力的最优平衡6）能够不断为组织输入新鲜血液能够不断为组织输入新鲜血液2、有效指导组织的能力有效指导组织的能力1）指挥符合组织长远的需要）指挥符合组织长远的需要2）在技术和行政上做出完善、切合实际的判断）在技术和行政上做出完善、切合实际的判断3）善于思考问题）善于思考问题4）有效资源的全面计划与综合利用）有效资源的全面计划与综合利用5）能够预测事件发展的结果，心中有数）能够预测事件发展的结果，心中有数6）有效地实施目标管理）有效地实施目标管理7）有效的授权）有效的授权8）能够公正坦诚地与人交往，并巧妙地影）能够公

20、正坦诚地与人交往，并巧妙地影响他人有效工作响他人有效工作9）有效的控制能力（进度、技术、成本等）有效的控制能力（进度、技术、成本等） 10）对生产的不断改善能力）对生产的不断改善能力 11）在顺利和失败时，同样进行有效的管理）在顺利和失败时，同样进行有效的管理 12）一贯成为周围人的表率）一贯成为周围人的表率 13）愿意为下属服务）愿意为下属服务3、有能力解决复杂问题和处理新概念的能力有能力解决复杂问题和处理新概念的能力1）能够透彻了解有关工作和所包含问题的能力）能够透彻了解有关工作和所包含问题的能力2）在限制条件和利弊得失中全面考虑工作）在限制条件和利弊得失中全面考虑工作3）善于识别和评价好

21、的思想和点子）善于识别和评价好的思想和点子4）能够熟练识别潜在的新技术和新的生产方式）能够熟练识别潜在的新技术和新的生产方式5）不会轻易被迷惑，迅速辨别不一致、不准确和无）不会轻易被迷惑，迅速辨别不一致、不准确和无效性效性6）具有应变能力，有效确认和纠正工作中的问题）具有应变能力，有效确认和纠正工作中的问题 7）有效制订和运用预防措施和纠正措施）有效制订和运用预防措施和纠正措施 8）判断问题的敏捷性，准确把握问题的）判断问题的敏捷性，准确把握问题的本质和因果联系本质和因果联系 9）敢于承担估计到的风险）敢于承担估计到的风险 10）能够当机立断，避免在）能够当机立断，避免在“危机危机”中应中应付

22、付4、善于交流和运用信息、善于交流和运用信息1）能够与上级、下级和同事保持有效的沟通）能够与上级、下级和同事保持有效的沟通2）能够促进和维护信息交流的畅通无阻）能够促进和维护信息交流的畅通无阻3）平易近人，采取门户开放政策）平易近人，采取门户开放政策4）在组织范围内鼓励技术与行政信息有效交换）在组织范围内鼓励技术与行政信息有效交换5）善于运用口头、文字等信息沟通手段）善于运用口头、文字等信息沟通手段6）善于组织有效的会议）善于组织有效的会议5、支持和鼓励下属工作支持和鼓励下属工作1）了解下属的能力与抱负了解下属的能力与抱负2）尊重下属的个人差异、情感并赢得他们的尊重尊重下属的个人差异、情感并赢

23、得他们的尊重3）通过参与式管理，建立团队意识通过参与式管理，建立团队意识4）提供有效的工作安排和必要的背景信息提供有效的工作安排和必要的背景信息5）建立下属的责任意识，促使他们全面、及时、准建立下属的责任意识，促使他们全面、及时、准确地完成工作确地完成工作 6）提高及时的反馈）提高及时的反馈表扬或批评表扬或批评7）对下级的发展计划和事业心予以支持和鼓励对下级的发展计划和事业心予以支持和鼓励8）帮助下属自我建设，并提供必要的动力和激励帮助下属自我建设，并提供必要的动力和激励 9）给予恰如其分的信任和奖励，表扬要公）给予恰如其分的信任和奖励，表扬要公 开，批评要个别开，批评要个别 10）善于接受下

24、属的关注、建议和意见）善于接受下属的关注、建议和意见 11）与下属共同分忧）与下属共同分忧 12）象缓冲器一样保护下属，避免许多日常）象缓冲器一样保护下属，避免许多日常 行政性工作带来的挫折行政性工作带来的挫折1、树立一个特别积极的榜样、树立一个特别积极的榜样1）具有异乎寻常的才能）具有异乎寻常的才能2）头脑灵活，思维敏捷）头脑灵活，思维敏捷3）特别具有创造性和革新性）特别具有创造性和革新性4）具有高度的自我动力和自信心）具有高度的自我动力和自信心5）具有极高的个人品德标准和价值观）具有极高的个人品德标准和价值观6）具有非同一般的崇高宗旨、责任感和坚）具有非同一般的崇高宗旨、责任感和坚定的目标

25、并为此全力以赴定的目标并为此全力以赴7）有坚定积极的行动方向）有坚定积极的行动方向8）能够完全进行自我控制）能够完全进行自我控制9）具有当之无愧的高度自尊心）具有当之无愧的高度自尊心 10）以恰如其分的谦虚态度担任领导，欣）以恰如其分的谦虚态度担任领导，欣 赏而不陶醉与领导角色之中赏而不陶醉与领导角色之中 11）愿意比群体中任何人都更辛苦地工作）愿意比群体中任何人都更辛苦地工作 12）具有特别旺盛的活力、精力和能量储备）具有特别旺盛的活力、精力和能量储备 13）始终不渝地进行研究）始终不渝地进行研究学习学习开发开发创创 造造发展发展 14）是一个）是一个“胜利者胜利者”2、对活动采取一种能动的

26、态度、对活动采取一种能动的态度1）行动有方向，具有顽强不屈的力量去完成任务）行动有方向，具有顽强不屈的力量去完成任务2）善于把握别人的优点、思想和机会）善于把握别人的优点、思想和机会3）通过劝导而不是压服去推行工作）通过劝导而不是压服去推行工作4）坚忍不拔，面对困难不屈不挠）坚忍不拔，面对困难不屈不挠5）在做出决定后该干就干，不怕指责）在做出决定后该干就干，不怕指责6）坚持不懈地寻求新的和更好方法）坚持不懈地寻求新的和更好方法7）富于想象，特别善于预测未来的技术应用与经营）富于想象，特别善于预测未来的技术应用与经营8）总是寻求新的挑战和新的领域去征服）总是寻求新的挑战和新的领域去征服3、合理使

27、用人才、合理使用人才1）强烈关注人，了解他们的需求和特长）强烈关注人，了解他们的需求和特长2）极其尊重他人的自尊心）极其尊重他人的自尊心3）特别善于与人打交道）特别善于与人打交道4）具有十分明确和有意义的目标，并鼓励他人达成具有十分明确和有意义的目标，并鼓励他人达成5）信任他人并能有效表达这种信心）信任他人并能有效表达这种信心6）能动地协调小组和团队）能动地协调小组和团队7）具有激发和催化能力，灌注）具有激发和催化能力，灌注“热情热情”他人他人8）帮助下属充分发挥他们的潜力）帮助下属充分发挥他们的潜力4、得心应手地指导日常活动、得心应手地指导日常活动1）在思想上对活动的所有方面有全盘考虑）在思

28、想上对活动的所有方面有全盘考虑2）具有强烈的时间观念和紧迫感）具有强烈的时间观念和紧迫感3）具有有效剔除无关信息的头脑）具有有效剔除无关信息的头脑4）对困难问题提出实际可行的解决办法并能）对困难问题提出实际可行的解决办法并能进行成功地传授进行成功地传授5）能够觉察差错或事故苗头，并制定应变计划）能够觉察差错或事故苗头，并制定应变计划6）能够通览全局，在紧张的时候处之泰然）能够通览全局，在紧张的时候处之泰然7）在所有行动中都表现出一种优雅坦率的风度在所有行动中都表现出一种优雅坦率的风度成功企业家的十大条件成功企业家的十大条件 1、善于合作、善于合作 2、智于决策、智于决策 3、巧于组织、巧于组织

29、 4、精于授权、精于授权 5、长于应变、长于应变 6、勇于负责、勇于负责 7、敏于求新、敏于求新 8、敢于冒险、敢于冒险 9、尊重他人、尊重他人 10、品德高尚、品德高尚十种易于失败的企业家十种易于失败的企业家 1、铺张浪费、铺张浪费 2、轻率决策、轻率决策 3、事必亲躬、事必亲躬 4、贪图虚荣、贪图虚荣 5、不依靠员工、不依靠员工 6、不能经受挫折、不能经受挫折 7、喜欢烦琐、喜欢烦琐 8、过分挑剔、过分挑剔 9、心胸狭窄、心胸狭窄 10、忽视规划、忽视规划1、产生：、产生：n50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难n侧重领导的行为倾向性分析：侧重

30、领导的行为倾向性分析：w领导是怎样做的（行为）领导是怎样做的（行为）w领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）2、领导的行为倾向、领导的行为倾向n所有的研究都是以两个维度进行：所有的研究都是以两个维度进行：w工作导向：工作导向：n工作结构（使行为进入工作的基本倾向性）工作结构（使行为进入工作的基本倾向性）n告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策w员工导向员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）作，关心人的满意度）3、俄亥俄州大

31、学的研究、俄亥俄州大学的研究n四分图理论四分图理论n工作结构导向工作结构导向 领导者使其自己和员工的角色服领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）清晰的标准）n关心人的导向关心人的导向 双向沟通、关心个体的需要和感双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任情，互相信任低低高高低低高高低绩效高不满高流动高绩效高不满高流动低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动关心人的导向关心人的导向工作结构导向工作结构导向密执安的研究密执安的研究w主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同

32、的管理方法的管理方法w高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员工？对工作进行指导。工？对工作进行指导。w有的员工可以产生高效不要侧重于组织，要有的员工可以产生高效不要侧重于组织，要侧重于人。侧重于人。管理方格论管理方格论w1964年，布莱克年，布莱克 / 莫顿莫顿高关心人低低 关心工作、关心生产 高987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 91.9“乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作友谊的组织气氛和工作环境环境9.9“团队式管理团队式管理”工作目标的达成来自于工作目标的达成来自于群

33、体的共同努力、互相群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理中间型管理”适合的组织绩效是通过适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标人的满意度和工作目标的达成之间的平衡的达成之间的平衡来完成的来完成的1.9“贫乏式管理贫乏式管理”以最小的努力去工作以最小的努力去工作维持着最低的组织维持着最低的组织成员和构成成员和构成1.1“任务式管理任务式管理”高效的生产率，但高效的生产率，但人的因素降低到最低人的因素降低到最低的限度的限度 n有效的管理必须遵循下列原则：有效的管理必须遵循下列原则：（1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能（2

34、）开放的沟通形式）开放的沟通形式（3）接受他人，这是一种趋向完美的能力）接受他人，这是一种趋向完美的能力（4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的任务任务（5）共同解决不同的困难）共同解决不同的困难（6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上）人力资源的利用建立在团队工作的基础上（7）相互支持来自于团体的互相依靠）相互支持来自于团体的互相依靠（8）确立共同的目标）确立共同的目标（9）公开的批评和单双向的反映）公开的批评和单双向的反映n他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。者的相加。nMoton（

35、莫顿）和布莱克提出了一个（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案六阶段方案”加管理发展计划加管理发展计划第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导参加者是各不同部门的领导第二：配合默契，对照方格确定自己达成第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结第三：小组间的相互作用第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来

36、解决来解决第四：组织目标设置，第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感利润、成本、安全、人的满足感第五：实现目标第五：实现目标第六：稳定（第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）改革和进步，评价和加强）4、领导体制理论、领导体制理论n四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响n利克特：比较利克特：比较-两维因素哪一种更有效两维因素哪一种更有效w7个高生产率个高生产率6个以人为中心，个以人为中心，1个以工作为中心个以工作为中心w10个低生产率个低生产率3个以人为中心，个以人为中心，7个以工作为中心个以工作为中心n调查结论：调查结论：1

37、、高与低之间，职工的士气无差别、高与低之间，职工的士气无差别2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降产率下降3、领导与职工接触多，生产率上升、领导与职工接触多，生产率上升4、授权，生产率上升、授权，生产率上升n管理新模式管理新模式w 四种管理体制：四种管理体制：n专制独裁命令式专制独裁命令式n温和仁慈命令式温和仁慈命令式n协商式协商式n参与式参与式w评价每一种管理形态有八项特征：评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程领导过程 激励手段激励手段 沟通沟通 相互作用相互作用 目标设置目标设置 控制程度控制程度 绩效目标绩效目标 决策决策5、

38、评价、评价n尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系流动等之间的关系n有很多其他因素也影响领导的效率有很多其他因素也影响领导的效率n批评行为理论限制了预测和解释领导行为的批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力能力n交换理论试图摆脱这些限制交换理论试图摆脱这些限制nGraen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用了领导和他的群体之间的交互作用w领导者调整了各种资源，如增加工作

39、的范围、决策的影响、领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。w分两个部分进行研究：分两个部分进行研究：n1、允许组内有更多的自由度，自己当领导、允许组内有更多的自由度，自己当领导n2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。、不允许更多范围的自由度，雇用助手。w表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如 w 1、自己当领导、自己当领导w 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏对管理的感觉，、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏对管理的感觉， 阻碍增多，缺乏有价值

40、的奖励）阻碍增多，缺乏有价值的奖励）n情景的影响：情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素（科瑞）：假定了影响因素1）员工的因素）员工的因素 职业能力职业能力 经验经验 能力能力 工作职位的层次工作职位的层次 期望关心领导的行为期望关心领导的行为 对组织感性的认识对组织感性的认识 心理素质心理素质2）管理者的因素）管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度对上层影响的程度3）工作因素）工作因素 时间的迫切性时间的迫切性 危险程度危险程度 言行出现误差言行出现误差 压力水平压力水平 自动化自动化 工作范围工

41、作范围 工作的重要性和必要性工作的重要性和必要性 模糊程度模糊程度 管理的方式和三个因素的状况如何管理的方式和三个因素的状况如何 没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理论是行为理论的延续景理论是行为理论的延续1、麦格雷格的、麦格雷格的X、Y理论理论n最早的情景理论最早的情景理论n视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管理，开始了员工的行为的研究理，开始了员工的行为的研究nX、Y即是情景即是情景 n超超Y理论理论X、Y式的混合管理式的混合管理nX、Y理论与管理类型和行为的关系理论与管理类型和行为的关系假

42、设人的行为遵从X理论或Y理论管理类型或行为倾向表现出原理和避开的或开放和接近的关系，狭窄的和玩世不恭的或开阔的现实的观点看待人的行为 内部调整1、自我动机、自我 评价类型表现和 限制因素2、不同管理行为所 获得的过去经验 评价 实际的管理行为独裁的、严格控制的、家长制的、协商的、控制的、咨询式的、协商参与式的、默契的1、工作和决策是分离的2、政策目标管理混合型 外部调整1、任务的特点或决策 的性质2、时间的紧张感3、组织的政策、结构 和气氛4、给下属价值的评价 以及群体参与程度 的状况5、经济和法律的压迫感6、组织环境因素的变化 和固定程度2、费德勒的理论、费德勒的理论n发展了发展了“LPC”

43、量表（最难共事者问卷）量表（最难共事者问卷）n“最难相处的同事最难相处的同事”量表量表测人对他人的态度，测人对他人的态度，从而判断自己的状况。从而判断自己的状况。n用用LPC来评测两种倾向的人：来评测两种倾向的人：w1、工作导向：控制的、活动的、结构领导、工作导向：控制的、活动的、结构领导（LPC分数低）分数低）w2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导 的（的（LPC分数高）分数高）n低低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通 过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展

44、人际关系 和获得自我尊严和获得自我尊严n高高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他 人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系n低低LPC工作工作n高高LPC关系关系n认为影响领导绩效的情景变数有三个：认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等忠诚、吸引力等2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者、管理的者权力地位：正式职权、

45、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的权力的支持程度、实有权力决定的 1.00 0 1.00 权力地位权力地位1强强2弱弱3强强4弱弱5强强6弱弱7强强8弱弱工作任务结工作任务结构构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确领导与领导与下属的关系下属的关系好好差差情景的有利情景的有利性性好好 坏坏 正相关人际关系导向高LPC较好负相关工作关系导向低LPC较好LPC与与领导领导有效性有效性之间的之间的相关相关系数系数3、豪斯的途径目标理论、豪斯的途径目标理论n领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标，领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论绩效为目标理论n伊文斯（加）、

46、提出伊文斯（加）、提出 1968年年 n理论基础：理论基础：w期望理论期望理论w四分图四分图管理者选择适于环境的领导方式改善下级的心理状态（激励）完成任务满足达成目标n六条管理者所必须遵从的原则六条管理者所必须遵从的原则1、明确工作任务、明确工作任务2、承认并刺激下级对奖励的需求、承认并刺激下级对奖励的需求3、奖励达成目标的员工和成就、奖励达成目标的员工和成就4、支持员工的目标作出的努力、支持员工的目标作出的努力5、为员工扫除障碍、为员工扫除障碍6、提高员工获得满足感的机会、提高员工获得满足感的机会n期望有两类报酬：期望有两类报酬：工作一般结果基本报酬满足各种需要一般结果晋升手段（途径）n四种

47、领导方式：四种领导方式：w指令式指令式w支持型支持型w参与型参与型w成就型成就型n四种方式在同一管理者身上同时存在，视情景不同四种方式在同一管理者身上同时存在，视情景不同进行选择使用进行选择使用n影响因素：影响因素：w员工的特点教育程度、素质等员工的特点教育程度、素质等w环境因素工作性质、权力组织环境因素工作性质、权力组织工作性质与领导方式的关系图工作性质与领导方式的关系图高工作满意度低 高 领导的指导性 低工作结构明确工作结构不明确领导方式指令式指令式支持型支持型参与型参与型成就型成就型员工特点环境下属认知激励结果1、满足感（工作报酬）2、领导（领导者 报酬）3、绩效（努力 工作成果 报酬）

48、工作情景与有效工作方式的选择情景特点情景特点领导方式领导方式指令式指令式支持式支持式获得式获得式参与式参与式工作：结构明确工作：结构明确结构不明确结构不明确目标明确目标明确模糊目标模糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能下属：良好技能不具备技能不具备技能高成就需要高成就需要高社会需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛的权力形式：广泛的 限制的限制的NYYYYYYY工作群体：高聚力的社会结构工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参与的组织文化：支持参与的 成就导向的成就导向的NNNYNNYN4、弗鲁姆和耶顿的规范理论、弗

49、鲁姆和耶顿的规范理论n没有任何固定的管理模式没有任何固定的管理模式 决策的研究决策的研究n通过改变下属参与决策的程度来决定领导者通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为的行为n两大类因素：两大类因素：w决策的质量和决策为下属接受的程度决策的质量和决策为下属接受的程度w领导的作风领导的作风n选择领导作风的准则共有七条，后发展为十选择领导作风的准则共有七条，后发展为十二个二个QR：质量要求（这一决策的技术质量有多重要）CR：承诺要求（下属对这一决策的承诺有多重要）LI：领导者的信息（你是否拥有充分的信息作出高质量的决策）ST：问题结构（问题是否结构清楚）CP：承诺的可能性（如果是你自己决策，你

50、的下属是否会作出承诺）GC：目标的一致性（解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的）CO：下属冲突（下属之间对于优选的决策是否会发生冲突）SI：下属的信息（下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策）TC：时间限制（是否时间相当紧迫，约束限制了你下属的能力）CP：地域的分散（把地域上分散的下属召集到一起代价太高）MT：动机时间（在最短时间内作出决策对你有多重要）MD：动机发展（为了下属的发展提供重大的机会对你有多重要）领导选择决策流程图（决策树）领导选择决策流程图（决策树）QR：质量要求：质量要求CRCRCP低低 AI GII高高LI高高CP是是AI高高低低否否是是LI低低是是STCPCP是是