2022年联合办公用品公司的成本分析.docx

《2022年联合办公用品公司的成本分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年联合办公用品公司的成本分析.docx（19页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 联合办公用品公司本案例的背景是 1992 年,当时,一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“ 大路货” 的产品得到增值；本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本治理技术进行客户盈利性分析；全面表簿掌握业务在 1992 年,联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业,年销售额为 9 亿美元；在 1988 年的时候,公司就已扩展到商务表簿库存治理服务领域；该公司信任, 在这一领域可以通过供应增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业；当时, 表簿生产经营已经成熟,

2、全部的竞争者都在寻求获得销售增长的途径, 联合公司掀起了一场运动,要把它的企业客户纳入一项它称之为“ 全面表簿掌握” （TFC）的方案；到 1992 年的时候, TFC业务获得的销售收入已达到大约商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务；6,000 万美元,联合公司也在TFC项目所供应的服务除了存货掌握、表单使用反馈外,仍包括表簿的储备和配送（包括存货融资）；联合公司使用了一套复杂的运算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动,再通过一套内容全面而又简洁易读的治理报告将这些信息供应应客户；作为配送服务的一部分,联合公司仍供应 “ 拣包”服务, 由训练有素的工作人员打

3、开整装的箱子精确地拣出客户所要求的表簿数量；联合公司的基本思想是,治理有方的储存和配送网络对任何表簿治理业务都是至关重要的“ 我们知道你需要什么 在正确的时间、名师归纳总结 正确的地点得到正确的产品”；服务, 由联合公司的员工将表簿直接送到第 1 页,共 13 页对少部分客户, 联合公司仍供应 “ 桌面配送”- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个人办公室（通常情形下表簿是送到装卸站）；作为一家综合表簿治理供应商,联合公司的产品系列也必定是综合全面的,包括从标准运算机打印纸、复印纸到客户自行设计以精确满足其需要的自定纸等各种产品；目前的成本会计制度联合公司

4、将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心,产品转移依据正常的交易关系进行,价格按市场公正价确定；联合公司共在 13 个地点生产商务表簿；虽然公司在接到客户订单的时候勉励在内部寻找货源,但 TFC项目的销售人员有权在必要时从外部查找货源；示件 6 所示；TFC项目的行业价值链如列参与表簿治理项目的客户在联合公司的 10 个配送中心中的一处保持有表簿存货,当需要的时候由公司配送；公司每月按当月该产品销售成本的肯定比例向客户收取一笔服务费,以抵偿储存和配送的成本,收费的多少不直接与向客户供应的详细服务水平的高低挂钩；假如一个客户使用了某种配送服务,公司就会对其购买的表簿收取高出产品成本 32.

5、3%的溢价,以抵偿储存和配送费用及存货所占用的资本成本和运输费；这一比例是依据 1990年的实际财务数据确定的,以使各项费用总体来看都能得到抵偿（见列示件 1）；销售部门于是将产品和服务的价格平均高标 20%；如列示件 4、列示件 5 所示,针对详细客户的价格也可能会偏离标准公式；懂得客户盈利性1992 年 10 月, TFC项目的盈利性遭受了冲击,总经理约翰 马龙开头对这种配送收费方式的适当性提出了疑问；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - “ 商务表簿分部在1988 年荼得的投资回报率（ROI）是 20%,但这些年

6、来回报率始终在下降, 1992 年猜测的 TFC项目的投资回报率只有6%；某种东西告知我,我们的这项业务管理得不是很好！ 在我看来, 服务收费的做法仍值得认真思考；我认为应当依据客户实际得到的服务来收费, 假如两个客户购买相同数量的产品,其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求我们进行小批量发送,而另一家很少麻烦我们,而两者被要求支付同样的服务费,这看起来很不公正；”约翰翻看了他的记录,找到两家规模相当的客户,客户 A 和客户 B,其年购买额都是79,320 美元,产品成本都是50,000 美元,分别由不同的销售人员办理其业务；在目前的会计制度下, 对两家客户的收费相同；但约翰留意到,

7、 这两家客户仅仅是在产品销售值上相同,在要求联合公司供应的服务多少上却并不相同；在过去的一年里,客户 A提出了 364 次供货要求,涉及 910 个产品系列,都是“ 拣包”服务,而客户 B 提出了 790 次供货要求,涉及 2500 个产品系列,也都是“ 拣包” 服务；客户 A 在配送中心平均保有 350 箱存货,而客户 B 在配送中心平均保有 700 箱存货；客户 B每月平均存货余额为 50,000 美元,其中约 7,000 美元的存货终年未动,而客户 A 的每月平均存货余额只有 15,000 美元；由于客户 B 活动频繁,每周需为其运输 3 次,年运输成本为7,500 美元,而客户 A只要

8、求每周运输 1 次,年运输成本仅为 2,250 美元；此外,在过去的一年里客户 B要求过 26 次桌面配送, 而客户 A依据就没有要求过桌面配送服务；于是约翰马龙转向 TFC项目掌握员梅丽莎 唐希和营运董事蒂姆 加宁汉寻求帮忙；约翰说：“ 我应当怎样更好地懂得客户盈利性？” 蒂姆说：“ 哦, 假如我们能够搞清晰配送中心到底做了些什么,或许我们可以更好地明白向不同客户供应服务的成本；当然, 也不是对此事太感爱好； ” 蒂姆心里明白,配送中心主要从事两项活动储存表簿以及应客户要求发送表簿；约翰于是打算和他一道实地去找一些人交谈,以把握更详细的信息；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页

9、,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 配送中心：工作分析约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心,中心经理威尔伯史密斯证明说：“ 我们所做的就是储存表簿纸箱并处理客户的要求,需要的库房空间视储存箱包的数量而定； 看起来, 有大量的箱包始终放在那儿不曾动过；假如我们能够开办一些敏捷的租赁项目并对过道布局进行重新调整,即便储存的箱包数量发生变化,我们也能相应调整我们的空间要求； 另一件实在让我苦恼的事情是,我们有些存货始终放在那儿,这时我们的客户到底意味着什么？除非他们通知我们发货,否就他们对此不付分文；莫非我们就没有方法让他们把这些东西从这里搬出去？”“

10、就营运治理而言,一切都取决于要求发货的次数；假如发货次数肯定,客户要多少种不同的表簿都可以； ”两人接下来与库房监治理员瑞克 弗斯弥尔进行了交谈；“ 我不在乎接到的是 100 个发货通知, 每个通知都要求不同的产品系列,仍是接到一个发货通知要求 100 个产品系列, 因为我的伙计们都得从架上挑出 100 项；仍有那厌恶的拣包要求, 如今几乎什么东西都得拣包 ,看来再也没有人订 500 件一套的整箱了；您知道在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗？这些仍不说,桌面配送对我的伙计们来说才真是痛楚！当然,我们得供应这些服务,但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对；我的伙计们并不是缺少足够的事情做；

11、”约翰和蒂姆开头对配送中心的情形有了肯定明白,但仍有一个人需要谈话明白；他们知道许多钱都花在数据处理上,主要是在人工成本上,他们需要明白这些人是如何支配他们的时间的；名师归纳总结 汉泽尔纳特雷在联合公司当数据录入操作员已有17 年时间；“ 我所要做的一切就是一第 4 页,共 13 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个系列一个系列地键入这些发货通知,我已到了这样的地步,对客户如此明白,以至于全部的订货信息都是驾轻就熟了,惟一需要留意的就是需要录入多少个系列；”依据这些谈话与观看,蒂姆和约翰将配送工作分解为 6 个基本的增值活动储存、发货通知处理、基本的

12、库房存货选择、“ 拣包” 、数据录入和桌面配送；在梅丽莎的帮助下,他们将成本分解到这些活动上,以 5 个配送中心的情形为例列表如下（详细运算见列示件 2）：储存 1,550 美元发货通知处理 1.801 美元基本的库房存货选择 761 美元“ 拣包” 734 美元数据录入 612 美元桌面配送 250 美元合计 5,708 美元其后,蒂姆依据历史资料和 5 个样本库房目前的存货情形将 1992 年的情形测算如下：分布于全国多个地方的5 个配送中心平均将共保有存货约350,000 箱,大部分箱包都保持相当标准的装量； 1992 年全年将办理约 310,000 个发货通知；每个发货通知平均要求 2

13、.5 个产品系列；客户要求的产品系列中90%将需要“ 拣包” 而不是整箱运输；名师归纳总结 1992 年的资本成本估量大约为13%；第 5 页,共 13 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 蒂姆说：“ 我们新建的运算机系统即将启用,它将跟踪每笔运输费用,因此,我们可以依据实际耗费的成本向客户收费；” 约翰和梅丽莎都认为这样做听起来是公正的；在配送中心听过的一句话仍旧萦绕在蒂姆的脑海里：“ 你不诊断我们应当做点什么,让比那些老存货动起来吗？比如说,是否可以对存放时间超过9 个月的存货额外收取点什么,如说每月 1.5%的费用；”“ 这倒是个好想法, ” 梅

14、丽莎说,“ 这样也有助于我们免遭因客户最终打算转变表簿种类而使老库存蒙受缺失而带来的麻烦；你知道, 我们把这些缺失都是自己吞下来,从来没有因此而向他们索取过什么； ”这样, 他们基本上要对这件事情进行总结了；“ 桌面配送如何？” 蒂姆说： “ 我认为我们对此也应额外收费,但我不想把这事弄得太复杂；”约翰说：“ 让你们的伙计到客户公司走一圈平均要花多少额外的时间？”“ 大约要花一个半到两个小时,吧？”按每小时 15 美元运算, 每次大约 30 美元； 应当算公正“ 我认为合理； 而且, 这也与安排的总额 250,000 美元相当吻合, 由于今年我们要处理的桌面配送要求大约是 8,500 次；”基

15、于服务的定价整个治理班子,包括商务表薄分部的首席财务管道格 金斯雷,都感 到确有必要实行一种更好的配送服务收费方式,以利于 TFC项目变得更加有利可图；他们现在对配送服务所涉及的成本驱动因素也有了一个更好的明白；“ 要让销售队伍接受按工作量定价的做法不会是一件简单的事,” 约翰说,“ 他们中有些名师归纳总结 人已经完全习惯了过去的方式,不喜爱变革； 某些客户会由于实行基于服务的定价方式而增第 6 页,共 13 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 加配送费用, 这些销售人员不会太兴奋的；而另一方面, 一些销售人员会看到他们的差距拉大了；” 克服这些组织上

16、困难,将仅仅是冰山一角；会计部门储存有一个数据库,能够显示每个客户的全部活动,并能运算出该客户对此项业务的利润奉献；不过,他们仍不曾有效地运用过这些数据；拿过去,开头讨论起来；TFC项目治理层就把这套资料虽然 TFC项目保有 1100 个独立客户, 但业务的大部分仍是来自于少数客户；前 40 家客户占有公司净销售额的 48%（见列示件 3）；为了更好地懂得客户盈利性,TFC项目治理层对数据库中的数据进行了重新处理；假定依据实际使用情形进行服务收费,而净销售额和产品成本仍是和以前一样,他们再依据这些数据重新运算客户的利润奉献,并依据利润奉献大小对客户进行了重新排列,列示件 4 列出了 8 月份的

17、前 20 家客户,列示件 5 列出了最终 20 家客户；鉴于利润机会中如此大的部分有赖于如此少量的主要客户,治理层觉得, 通过集中精力于个别客户的治理,或许可以显著提高盈利水平；班子感觉到正走上改善客户盈利性的正确道路,并开头摸索下一步应当做什么,仍有哪些事项对于改善 TFC项目全面盈利性具有重要作用；列示件 1 服务收费的运算（单位：千美元）1990 年的产品销售成本 24,059 名师归纳总结 1990 年的储存配送支出 4,932 第 7 页,共 13 页占产品成本的百分比 20.5% - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1990 年的平均存货余额

18、 10,873 1990 年的平均资本成本 10.4% 存货融资总成本 1,131 占产品成本的百分比 4.7% 1990 年的总运输费用 1,684 名师归纳总结 占产品成本的百分比1.32 ） 1.2 7.0% 第 8 页,共 13 页总服务成本 32.2% 标准价格 =（产品成本- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 列示件 2 按活动项目对支出进行分解（单位：千美元）总支出 活动量成本租金1,4 24 85% 1,211 1,550 折旧208 85% 177公用服务187 85% 159安全 3 3 储存活动的总支出1,424 15% 214租金名

19、师归纳总结 折旧208 15% 31 1,801 第 9 页,共 13 页公用服务187 15% 28薪水及附加 909 909 电话 96 96 纳税 / 保险 104 104 差旅 / 消遣40 75% 30邮资 56 56 小时工钱及附加 316 316 暂时帮工 17 17 发货通知活动的总支出- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 可变库房薪资及附加 1,735 1,735 差旅及消遣（ 25%）40 25% 10库房活动的总支出 1,745 基本的库房存货选择（44%） 761 “ 拣包” 工作（42%） 734 桌面配送（ 14%） 250 数

20、据处理支出 612 612 总计 5,708 5,708 * 部分支出在活动项目之间分摊；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 13 页精选学习资料 - - - - - - - - - 列示件 3 TFC项目净销售额情形（1991 年）每户年销售额 客户数 占 TFC项目净增额的百分比300,000 美元 40 48% 150,000 美元 53 19% 75,000 美元 86 15% 30,000 美元 143 11% 0 美元 778 7% 合计 1100 100% 列示件 4 1992 年 8 月最大 20 家 TFC项目客户（按利润奉献大小排列,单位：美元）活动量

21、成本会计法客户实际净销售额产品成本重置利润奉献运算服务成本名师归纳总结 1 76,904 49,620 2,862 24,422 第 11 页,共 13 页2 130,582 74,396 34,578 21,608 3 72,956 48,216 3,456 21,284 4 64,903 37,981 6,574 20,348 5 45,088 26,098 1,309 17,681 6 104,689 62,340 25,356 16,993 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 18 45,893 29,570 6,904 9,419 19 62,

22、954 41,034 13,746 8,174 20 26,699 16,830 2,236 7,633 合计1,279,133 779,003 209,852 290,278 列示件 5 1992 年 8 月最小 20 家客户（按利润奉献大小排列,单位：美元）活动量成本会计法客户实际净销售额产品成本重置利润奉献运算服务成本名师归纳总结 1081 3,657 2,356 2,325 -1,024 第 12 页,共 13 页1082 38,467 26,301 13,740 -1,574 1083 5,926 3,840 4,214 -2,128 1084 163 89 2,390 -2,316

23、 1085 3,256 2,006 3,590 -2,340 1086 82,086 61,224 23,756 -2,894 1098 74,569 50,745 45,698 -21,874 1099 88,345 64,930 53,867 -30,452 1100 113,976 82,987 72,589 -41,600 合计717,142 486,035 417,472 -186,365 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 列示件 6 价值链概念TFC项目行业价值链木材纸浆纸张表簿表簿TFC 客户采客户表簿制造销售项目购经理收货使用者TFC项目价值链名师归纳总结 储存及通知库存选择录入订单桌面运输第 13 页,共 13 页存货融资发货及拣包一出账单配送- - - - - - -