建设高效团队培训课程.pptx

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1、时间按排时间按排08:30-08:5008:30-08:50 开场开场08:50-09:3008:50-09:30 团队的综合认知团队的综合认知09:30-09:4009:30-09:40 休息休息09:40-10:0009:40-10:00 团队发展的阶段团队发展的阶段10:00-10:4010:00-10:40 团队建设的方法团队建设的方法10:40-10:5010:40-10:50 休息休息10:50-11:3010:50-11:30 改善团队绩效改善团队绩效11:30-11:4511:30-11:45 问答问答1111：5050 结束结束暖场活动分组介绍自己的小组成员上课礼仪尊重关闭手

2、机或静音遵守时间别人发言时,保持安静讨论时,积极参与课程目标理解团队的概念团队的概念, ,结构结构, ,团队的重要性团队的重要性识别团队建设的发展阶段识别团队建设的发展阶段掌握基本的建设团队方法团队方法掌握改善团队绩效的基本方法掌握改善团队绩效的基本方法1.1. 领导力训练领导力训练2.2. 有效沟通有效沟通3.3. 冲突管理冲突管理 提高目标提高目标 改善方法改善方法 学习提升学习提升 绩效管理绩效管理1.1. 成立期成立期2.2. 动荡期动荡期3.3. 高产期高产期4.4. 调整期调整期1.1. 概念概念2.2. 结构结构3.3. 重要性重要性团队团队认知认知识别团识别团队发展队发展阶段阶

3、段建设团建设团队方法队方法改善团改善团队绩效队绩效1.1. 为什么需要团队？为什么需要团队？2.2. 什么是团队？（案例）什么是团队？（案例）2.1 2.1 团队与群体，伪团队团队与群体，伪团队3.3. 团队构成团队构成4.4. 团队角色团队角色5.5. 高效团队的特征高效团队的特征1.1. 梦想团队（分组讨论描绘、列举）梦想团队（分组讨论描绘、列举） 一、团队的综合认知一、团队的综合认知1. 1. 为什么需要团队为什么需要团队创造团结精神（集体精神）创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高

4、绩效提高绩效描写团队作用的语句描写团队作用的语句 众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高72.2.团队的定义团队的定义定义：是指为了实现某一定义：是指为了实现某一目标目标而由相互协作的个体所组而由相互协作的个体所组成的成的正式群体正式群体。团队就是由团队就是由两个或者两个以上两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定的个体，为了特定目标目标而按照一定而按照一定规则规则结合在一起的组结合在一起的组织。（罗宾斯织。（罗宾斯 ）2. 2. 团队判定团队判定2.1 2.1 团队与群体团队与群体工作群体工作群体工作团队工作团队信息共享信息共享中性（有时消极）中性（有时消极）个体化

5、个体化随机的或不同的随机的或不同的集体绩效集体绩效积极积极个体的或共同的个体的或共同的相互补充的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能103 3、团队的构成要素、团队的构成要素团队重要的构成要素（团队重要的构成要素（5P5P）1.1.目标目标(purpose)(purpose)2.2.人员人员(people)(people)3.3.计划计划(plan)(plan)4.4.定位定位(place)(place)5.5.权限权限(power)(power)4.团队角色团队角色9技术专家技术专家8完美者完美者7凝聚者凝聚者6监督者监督者5信息者信息者4创新者创新者3推进者推进者2协调者协调

6、者1实干者实干者 团队中每个成员都很重要，就像我们的生产线，有不同功能的人员，设备维修，工艺工程师，线长，物料员，不同岗位的员工等等，如果都是同一种角色的人，结果1.1.实干者实干者 会会 乱乱2.2.协调者协调者 领导力弱领导力弱3.3.信息者信息者 封封 闭闭4.4.监督者监督者 大起大落大起大落5.5.凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张6.6.完美者完美者 太太 粗粗7.7.推进者推进者 效率不高效率不高8.8.创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？4.4.团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？5.5.高效团队九个特征高效团队九个特征木桶理论

7、二、识别团队建设的发展阶段二、识别团队建设的发展阶段案例讨论：你所在团队处于哪个阶段案例讨论：你所在团队处于哪个阶段1 1 团队发展的四个主要阶段团队发展的四个主要阶段团队建设也有自己的生命周期和策略团队建设也有自己的生命周期和策略团队修整团队解散出现新的目标2 2 团队建设的过程团队建设的过程三、团队建设的方法三、团队建设的方法1.1.领导力训练领导力训练2.2.有效沟通有效沟通3.3.冲突管理冲突管理1 1、团队领导力训练、团队领导力训练 1.11.1 领导的概念：领导的概念： 领导是在一定的社会组织和群体领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织内，为实现组织预定目标预定目标，领导者运，

8、领导者运用其法定权力和自身影响力用其法定权力和自身影响力影响影响被领被领导者的行为，并将导者的行为，并将其导向组织目标其导向组织目标的的过程过程 。 1.21.2 团队的领导方法团队的领导方法 （情景领导）（情景领导）1.31.3 团队领导的四种方法团队领导的四种方法1.2.11.2.1 第一种领导方式第一种领导方式命令式命令式命令式的领导风格特点：命令式的领导风格特点：从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什么，怎么做。么，怎么做。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。从沟通上来说，

9、多半是单向的沟通方式，也就是领导者从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。说下属听，自上而下。从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。监督的频率也比较密。从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。成员解决大量的问题。适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。 团队领导的四种方法团队领导的四种方法1.2.21.2.2第二种领导方式第二种领导方式教练式教练式教练式领导风格的特点教练式领导风

10、格的特点: :从行为上来看从行为上来看, ,是双高的，是双高的，高指挥，高支持高指挥，高支持。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第二二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，内，不宜过少。不宜过少。从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团团队成员

11、认为比较困难时，才帮他解决。队成员认为比较困难时，才帮他解决。如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了第第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑和不不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的的意见。意见。适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。 团队领导的四种方法团队领导的四种方法1.2.31.2.3第三种领导方式第三种领导方式支持式支持式支持式领导风格的特点支持式领导风格的特点: :从决策

12、权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。慢向团队成员过渡。从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。听大家的意见。建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。一个比较高的水平。适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。 团队领导的四种方法团队领导的四种方法1.2.4 1.2.4 第四种领导方式第四种领导方式授权式授权式授权式领导风格的特点授权式领导风格的特点

13、: :从行为上来说，是少指挥，少支持。从行为上来说，是少指挥，少支持。从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决决定权都在领导身上。定权都在领导身上。从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。馈。从监督上来说，要尽可能少。从监督上来说，要尽可能少。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可可以做到集思广益，达到真正的高绩效。以做到集思广益，达到真正的高

14、绩效。适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。 错在哪里？错在哪里？ 案例涉及人员： 主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景： 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。 “小刘哇，今天业务办得顺利吗？” “非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密

15、切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！” “别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。” “关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”1.2.5 1.2.5 团队领导应注意的普遍存在的问题团队领导应注意的普遍存在的问题 1.1.缺乏主见、缺少创造性的思维缺乏主见、缺少创造性的思维2.2.没有组织细节的能力没有

16、组织细节的能力3.3.不愿意做自己让别人做的事不愿意做自己让别人做的事4.4.害怕来自他人的竞争害怕来自他人的竞争5.5.“我我”的综合症的综合症6.6.放纵放纵7.7.过于重视领导的过于重视领导的“权威权威”、重视头衔、重视头衔8.8.对消极环境的破坏性影响缺乏理解对消极环境的破坏性影响缺乏理解2 2、有效沟通（案例）、有效沟通（案例）l2.12.1 团队沟通概念团队沟通概念 l2.22.2 团队沟通的类型与障碍团队沟通的类型与障碍 l2.32.3 团队有效沟通的技巧团队有效沟通的技巧 从同事到冤家从同事到冤家 小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜小贾是公司销售部一名员工，为人比较随

17、和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告

18、到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。成了绝对的冤家了。2.12.1 团队沟通概念团队沟通概念 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群群 中传递或交换的过程中传递或交换的过程. . 沟通是为了设定的沟通是为了设定的目标目标，把，把信息，思想和情感信息，思想和情感在在个个人或群体间人

19、或群体间传递传递，并达成，并达成共同协议共同协议的过程的过程。要有一个明确的要有一个明确的目标目标( (双赢或多赢双赢或多赢) )达成共同的达成共同的协议协议沟通沟通信息、思想和情感信息、思想和情感2.2.12.2.1 沟通的三大要素：沟通的三大要素：2.2.22.2.2 沟通的三个行为：沟通的三个行为： 有效有效表达表达、 同理同理倾听倾听、 积极积极反馈反馈传送者传送者接受者接受者信息信息反馈反馈2.2.3 2.2.3 沟通的双向性沟通的双向性1.1. 我表达清楚了吗？我表达清楚了吗？2.2. 重复对方的问题，是吗？重复对方的问题，是吗？沟通能力在某种程度上决定职业生涯沟通能力在某种程度上

20、决定职业生涯普林斯顿大学在普林斯顿大学在1 1万份人事档案进行分析发万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%25%，其余，其余75%75%决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在哈佛大学调查结果显示：在500500名被解职的名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%82%。2.2.42.2.4 沟通的重要性沟通的重要性请大家分组列举团队沟通请大家分组列举团队沟通的障碍的障碍2.2.52.2.5团队沟通的方式与障碍团队沟通的方式与障碍2.1

21、2.1、团队的沟通方式：、团队的沟通方式：网络沟通网络沟通充分利用网络技充分利用网络技术手术手段，快速地传递段，快速地传递团队成员所团队成员所获取的最新信息获取的最新信息和创造的最和创造的最新思想新思想。来源来源接收者接收者编码编码通道通道解码解码讯息讯息讯息讯息讯息讯息讯息讯息反馈反馈2.2.62.2.6 沟通的模式：沟通的模式：2.2.62.2.6沟通过程中的障碍：沟通过程中的障碍：沟通受阻的表现沟通受阻的表现: :无法合理分无法合理分工，严重影工，严重影响任务的进响任务的进展速度展速度内部危机内部危机重重，面重重，面临各种消临各种消极压力极压力会议效率会议效率低下，无低下，无法解决实法解

22、决实际问题际问题互相猜疑，互相猜疑，一味的持否一味的持否定态度定态度2.2.62.2.6 沟通过程中的障碍：沟通过程中的障碍：沟通受阻的原因沟通受阻的原因: :分工差异、认知偏差分工差异、认知偏差情绪消极、缺乏信任情绪消极、缺乏信任表达错误、沟通不畅表达错误、沟通不畅信息泛滥，没有及时沟通信息泛滥，没有及时沟通缺乏合作默契缺乏合作默契2.2.72.2.7 团队沟通技巧团队沟通技巧沟通技巧之倾听：沟通技巧之倾听：好的倾听者通常：好的倾听者通常：思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述思维先于谈话人并力图预测出谈话人口语表述 的导向及最终得出的结论；的导向及最终得出的结论；注重谈话人用以证明其观点

23、的论据；注重谈话人用以证明其观点的论据；不时地对谈话人以前的内容进行小结；不时地对谈话人以前的内容进行小结；在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐在整个谈话的过程中，努力寻找谈话人话中的隐含意思，注意非语言信息含意思，注意非语言信息( (面部表情、姿势、说话语气面部表情、姿势、说话语气) )并判断是否存在隐藏的信息。并判断是否存在隐藏的信息。尼科尔斯尼科尔斯(Ralph G.Nichols)(Ralph G.Nichols)史蒂文斯史蒂文斯(Leonard A.Stevens)(Leonard A.Stevens)2.2.82.2.8 沟通技巧之倾听：沟通技巧之倾听：使用目光接触；使用目光

24、接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；避免分心的举动或手势；适当的提问；适当的提问；必要的复述；必要的复述；避免中间打断说话者；避免中间打断说话者；不要多说；不要多说；使听者与说者的角色顺利转换。使听者与说者的角色顺利转换。 罗宾斯的八种有效的倾听技巧罗宾斯的八种有效的倾听技巧（组织行为学）（组织行为学）着眼于现在，更要着眼于未来着眼于现在，更要着眼于未来讲故事，轻松聊天讲故事，轻松聊天分发真诚赞美的分发真诚赞美的“开心果开心果”不要老想着不要老想着“攻心攻心”，要学会在沟通中，要学会在沟通中“变心变心”言行一致，不要拐弯抹角言行一致，

25、不要拐弯抹角讲究讲究“节奏节奏”和和“韵律韵律”2.2.92.2.9 沟通技巧之沟通有法：沟通技巧之沟通有法：1.1.有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛有效的双向沟通的先决条件是和谐气氛2.2.沟通的方式不能一成不变沟通的方式不能一成不变3.3.应给别人一些空间应给别人一些空间4.4.沟通的意义决定于对方的回应沟通的意义决定于对方的回应5.5.不要假设不要假设6.6.直接对话直接对话, ,坦而言之坦而言之7.7.共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证共同信念与共同价值是达到良好沟通的重要保证8.8.坚持找出新的解决方法坚持找出新的解决方法2.2.102.2.10 沟通技巧之有效沟通的沟通技

26、巧之有效沟通的8 8点启示：点启示：3 3、冲突管理、冲突管理1.1. 冲突的原因冲突的原因2.2. 冲突风格运用冲突风格运用3.3. 冲突误区冲突误区4.4. 实用工具：需求分析法实用工具：需求分析法1.11.1、冲突的定义、冲突的定义 不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲不同的人或组织在观点或需求上的差异。冲突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。突中，每方都试图影响他方或使自己的需求得到满足。1.21.2、冲突的原因、冲突的原因第第1 1节节 冲突的原因冲突的原因1.31.3、冲突的处理、冲突的处理弱弱强强弱弱强强在在 意意 他他 人人 的的 程程 度度在意自我的程度在意自我的

27、程度强制强制 回避回避 合作合作 妥协妥协 迁就迁就2.1、解决冲突5种风格的策略性分析第第2 2节节 冲突的风格运用冲突的风格运用（1 1）回避）回避1 1）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决）特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决2 2）运用条件：）运用条件：冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远冲突存在于临时性的关系和交往中，没有什么长远影响影响解决冲突的时机还不成熟或风险太大解决冲突的时机还不成熟或风险太大3 3）好处：避免不必要的冲突，并赢得时间）好处：避免不必要的冲突，并赢得时间4 4）潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来）潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来（2

28、 2）强制）强制1 1）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张）特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张 2 2）运用条件：）运用条件：在事情上获胜很重要在事情上获胜很重要拥有绝对的优势拥有绝对的优势3 3）好处：迅速解决问题）好处：迅速解决问题4 4）潜在的风险：人际关系的损害）潜在的风险：人际关系的损害（3 3）迁就）迁就1 1）特征：冲突的结果是服从对方的要求）特征：冲突的结果是服从对方的要求 2 2）运用条件：）运用条件：双方的关系很重要双方的关系很重要对方拥有优势对方拥有优势3 3）好处：对长久的关系产生好的影响）好处：对长久的关系产生好的影响 4 4）潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和

29、应得的利益）潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益 （4 4）妥协）妥协1 1）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为）特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件条件2 2）运用条件：）运用条件：双方都希望能达成一致双方都希望能达成一致双方优势均等双方优势均等 3 3）好处：在时间压力下，对问题形成解决方案）好处：在时间压力下，对问题形成解决方案 4 4）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能）潜在的风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意都不满意（5 5）合作）合作1 1）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最）特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的

30、最佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果佳解决方案上。合作策略通常能带来双赢结果 2 2）运用条件：）运用条件： 在有关问题上，双方的根本利益是一致在有关问题上，双方的根本利益是一致 时间允许时间允许3 3）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分）好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分4 4）潜在的风险：花费时间，却并没有收获）潜在的风险：花费时间，却并没有收获 双方都双方都希望能希望能达成一达成一致致 双方优双方优势均等势均等 “坐下来，坐下来，一起想个好一起想个好办法办法”“各让一步各让一步吧吧”“那就听你那就听你的的”“我就要赢我就要赢”“离他远点离他远点”一句话一句话概括

31、概括合作合作妥协妥协迁就迁就强制强制回避回避 在事情上在事情上获胜很重获胜很重要要 拥有绝对拥有绝对的优势的优势 冲突存在冲突存在于临时性于临时性的关系和的关系和交往中，交往中，没长远影没长远影响响 解决冲突解决冲突的时机还的时机还不成熟或不成熟或风险太大风险太大运用条运用条件件 双方的关双方的关系很重要系很重要 对方拥有对方拥有优势优势 在有关问在有关问题上，双题上，双方的根本方的根本利益是一利益是一致的致的 时间允许时间允许五种冲突处理风格的总结五种冲突处理风格的总结3.13.1、面对冲突时，您该怎么做？、面对冲突时，您该怎么做？请勿贸然行事！先思而行！且四思再行！请勿贸然行事！先思而行！

32、且四思再行！3.23.2、冲突的评估、冲突的评估（1）谁更有优势？（2）对方更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？ （3）我更在意达到自己的目标，还是更在意维持双方的关系？ （4）该冲突的解决方式可能对未来产生什么影响？第第3 3节节 四思而行四思而行发火的瞬间，智商是零。如何让自己冷静下来？分享冲突处理的四个敌人冲突处理的四个敌人角色定势角色定势风格僵化风格僵化害怕冲突害怕冲突输赢情结输赢情结4.14.1、冲突处理的四个敌人、冲突处理的四个敌人第第4 4节节 冲突误区冲突误区 自己自己 心怀怨气或保持沉默心怀怨气或保持沉默（1 1）角色定势）角色定势受害者受害者 自己自己手握正义和

33、道理手握正义和道理英英 雄雄 对方对方不可理喻的坏蛋不可理喻的坏蛋恶恶 霸霸我们习惯这样理解自己和对方我们习惯这样理解自己和对方直面冲突的坚定者直面冲突的坚定者尊重其他角色的解决问题者尊重其他角色的解决问题者有自身需求的合作者有自身需求的合作者认识冲突各方都有各自看问题的认识冲突各方都有各自看问题的角度和需要角度和需要（2 2）风格僵化）风格僵化以自己的习惯方式解决冲突以自己的习惯方式解决冲突风格僵化风格僵化通过形势评估通过形势评估选择冲突处理策略选择冲突处理策略变通风格变通风格冲动冲动不假思索不假思索依赖依赖“首选策略首选策略”（3 3）害怕冲突）害怕冲突面对冲突，总是采取逃避态度面对冲突，

34、总是采取逃避态度视冲突为危险视冲突为危险直面冲突直面冲突解决问题解决问题增进了解增进了解建立信任建立信任视冲突为机会视冲突为机会害怕直害怕直面冲突面冲突而达不而达不到目的到目的害怕失害怕失去信赖去信赖和尊重和尊重害怕失害怕失掉掉“面面子子”害怕害怕“也许我也许我会错会错”成为事成为事实实（4 4）输赢情结）输赢情结视冲突为竞争视冲突为竞争 通过双赢互动，解决问通过双赢互动，解决问题题视冲突为合作的一种方式视冲突为合作的一种方式通过压制对手，分出输赢通过压制对手，分出输赢4.24.2、冲突的魔力、冲突的魔力 改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况改变冲突各方的观点是很难的。大多数情况下，这是因为

35、我们对解决冲突并在可能的情况下下，这是因为我们对解决冲突并在可能的情况下创造出新的智慧结晶不感兴趣，我们的兴趣只在创造出新的智慧结晶不感兴趣，我们的兴趣只在证明自己是正确的。证明自己是正确的。 冲突的魔力冲突的魔力托马斯托马斯. .柯兰姆柯兰姆合作合作5.15.1、面对冲突的五种风格、面对冲突的五种风格 妥协妥协 迁就迁就强制强制 回避回避最最 优优通常能带来双赢结果通常能带来双赢结果第第5 5节节 实用工具：需求分析法实用工具：需求分析法冲突管理的一个案例 一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。 一

36、天，她就私自违犯工作流程进行改变。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。 主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。 于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。 这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。 老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。 老总的这种朋友式的平等

37、的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。 在老总策略性地询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了办公室。 此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。 大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。 事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲

38、气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像象变了个人似的。四、改善团队绩效七大策略四、改善团队绩效七大策略1.1.设定目标设定目标2.2.选人，育人选人，育人3.3.界定角色界定角色4.4.制定规则制定规则5.5.重视沟通重视沟通6.6.管理冲突管理冲突7.7.评估激励评估激励 员工不是朝被期望的前进，而是朝被衡量的方向发展；绩效员工不是朝被期望的前进，而是朝被衡量的方向发展；绩效考核方向引导企业管理发展方向和员工努力方向。考核方向引导企业管理发展方向和员工努力方向。（1 1）团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要）团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三

39、个方面：包括三个方面： 1 1）团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度）团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；等）； 2 2）团队对其成员的影响（结果）；）团队对其成员的影响（结果）； 3 3）提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。）提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 HackmanHackman（19871987）和）和SundstromSundstrom（19901990）第第1 1节节 团队绩效的概念团队绩效的概念（2 2）团队绩效是）团队绩效是“输入输入过程过程输出输出”的模型。的模型。 1 1）输入）输入成员的知识、技能和能力；团队的构成；成员的知识、技能和

40、能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。2 2）过程）过程团队成员的团队成员的相互作用、信息的交换、决相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持策参与的模式和社会支持等。等。3 3）输出）输出团队的产品、团队的发展能力、团队成团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。员的满意感等。 Guzzo & SheaGuzzo & Shea（19921992）策略策略1 1：明确团队使命，制定清晰目标：明确团队使命，制定清晰目标 制定目标必须遵循制定目标必须遵循SMARTSMART原则：原则：1 1）明确性；）明确性；2 2

41、）衡量性；）衡量性；3 3）可接受性；）可接受性；4 4）可实现性；）可实现性；5 5）时限性。）时限性。第第2 2节节 提高团队绩效的策略提高团队绩效的策略策略策略2 2：选人，育人：选人，育人团队成员的选择原则：团队成员的选择原则：1.1. 选最适合选最适合的人；的人；2.2. 选有团队精神的人；选有团队精神的人；3.3. 选诚信务实的人；选诚信务实的人；4.4. 选价值趋同、性格和能力互补的人。选价值趋同、性格和能力互补的人。 高效团队需要三种不同技能类型的成员：高效团队需要三种不同技能类型的成员：1.1. 具有技术专长的人具有技术专长的人2.2. 具有发现、解决问题和决策技能的人具有发

42、现、解决问题和决策技能的人3.3. 具有较强人际关系的人具有较强人际关系的人64 策略策略3 3：界定角色：界定角色 团队成员的分工原则：团队成员的分工原则：1 1）成员需要并且必须了解真正的工作职责；）成员需要并且必须了解真正的工作职责；2 2）帮助每位成员明确界定他们在实现目标过程中）帮助每位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。的增值角色。 策略策略4 4：制定规则：制定规则1.1.游戏规则是否存在（游戏规则是否存在（SOPSOP）2.2.执行是否到位执行是否到位3.3.流程是否优化流程是否优化策略策略5 5：重视沟通：重视沟通阶段管理中必须询问的问题：阶段管理中必须询问的问题：1

43、 1）态度：有正确的态度和自信心吗？）态度：有正确的态度和自信心吗？2 2）知识：有相关工作的知识和经验吗？）知识：有相关工作的知识和经验吗？3 3）技能：有应用知识和经验的相关技能吗？）技能：有应用知识和经验的相关技能吗？4 4）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？）外部障碍：有不可控制的外部障碍吗？策略策略6 6：管理冲突：管理冲突1.1.冲突原因冲突原因2.2.冲突设否可控冲突设否可控3.3.需要适当的冲突需要适当的冲突策略策略7 7：实施团队考核，坚持赏罚分明：实施团队考核，坚持赏罚分明 团队绩效考核的注意事项：团队绩效考核的注意事项：1.1.赏罚制度赏罚制度透明透明，事前约定，奖惩标准

44、必须前后一致；，事前约定，奖惩标准必须前后一致；2.2.绩效标准必须得到绩效标准必须得到80%80%及以上的成员及以上的成员认同认同；3.3.不要相信绝对标准，关键是让成员感觉到不要相信绝对标准，关键是让成员感觉到公平、公正公平、公正；4.4.对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明确团队的价值导向，同时制定持续改善成员，让大家明确团队的价值导向，同时制定持续改善的计划。的计划。5.5.考核在平时，不是秋后算帐考核在平时，不是秋后算帐请分享你对你的团队成员的考核方法和过程请分享你对你的团队成员的考核方法和过程1.1.员工绩效评估系统（员工绩效评估系统（EPEEPE）2.2. ImapImap 第第2 2节节 团队绩效测评的方法团队绩效测评的方法 团队成就个人，团队成就个人， 没有任何一个人的才没有任何一个人的才智能超越团队！智能超越团队！