最新卓越绩效评价准则课件ppt课件.ppt

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1、分别涉及组织的使命、愿景、核心价值观和战略规划使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由；核心价值观（core value）：组织做事的信条、基本原则；愿景（vision）：对组织未来的生动描述；战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。 高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。 本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、向、

2、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。会责任的情况。a) 高层领导的作用高层领导的作用价值观、短期长期方向和绩效期望，创造平衡的价值；与员工和关键供价值观、短期长期方向和绩效期望，创造平衡的价值；与员工和关键供应商双向沟通应商双向沟通创立授权、创新、快速反应、学习和遵守法规及道德行为的环境创立授权、创新、快速反应、学习和遵守法规及道德行为的环境组织的治理组织的治理 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护C） 组织

3、绩效的评审组织绩效的评审评价竞争绩效、短长期目标实现程度、变革能力；评价方法和发现。评价竞争绩效、短长期目标实现程度、变革能力；评价方法和发现。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施评价、改进高层领导和董事会成员的绩效评价、改进高层领导和董事会成员的绩效福特：使汽车大众化索尼：成为最知名的公司，改变日本产品在世界上的劣质形象（上世纪50年代）沃尔马：2000年成为价值1250亿美元的公司某铝业公司的某铝业公司的使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观核心价值观核心价值观 vv质量质量 “ “追求卓越，创造经典追求卓越，创造经典”是我们共同的

4、理想。我们要确保质量管理体系的有是我们共同的理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业。，成就我们的事业。 vv诚信诚信 “ “诚信诚信”乃兴业之道、立身之本。我们不贪婪而违法，不损人以利己，不沽名乃兴业之道、立身之本。我们不贪婪而违法，不损人以利己，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。使命使命 向顾客提供优质、可靠、环向顾客提供优质、可靠、环保和色彩缤纷的铝型材产品，保和

5、色彩缤纷的铝型材产品，装饰人类居所，促进行业发展装饰人类居所，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平，为所有的利益相关方创造平衡的价值。衡的价值。 愿景愿景 成为一家现代化的大型铝型成为一家现代化的大型铝型材加企业，跻身高端铝型材材加企业，跻身高端铝型材前五名，铸造名牌。前五名，铸造名牌。 典型案例：某铝业公司的典型案例：某铝业公司的使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观 v v创新创新 创新无限精彩。我们秉持创新无限精彩。我们秉持“人无我有，人有我新，人新我特人无我有，人有我新，人新我特”的创新理念，推的创新理念，推进科技进步和科学管理，深信只有在基于事实和系统、有效的管理下，才能持进

6、科技进步和科学管理，深信只有在基于事实和系统、有效的管理下，才能持续改进和创新。续改进和创新。 vv人本人本 “ “精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓”是我们的企业精神。我们视员工是我们的企业精神。我们视员工与供应商为伙伴，鼓励成就、奉献、授权、学习、分享和快速反应，为员工提与供应商为伙伴，鼓励成就、奉献、授权、学习、分享和快速反应，为员工提供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环供主动参与，发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司同步发展。境，使员工的职业能力、薪酬福利与

7、公司同步发展。 vv环保环保 我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品，我们热爱环境，珍惜资源，向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品，在从设计、采购、生产到使用、废弃的全生命周期内降低对环境的影响，做卓在从设计、采购、生产到使用、废弃的全生命周期内降低对环境的影响，做卓越的企业公民，促进社会的可持续发展。越的企业公民，促进社会的可持续发展。 vv品牌品牌 创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚创造品牌是我们的梦想。我们以工作为乐、以敬业精业为傲，用质量、诚信、信、 创新、人本和环保，铸造我们优秀的品牌、长期的成功和共同的未来。创新、人本和环保，

8、铸造我们优秀的品牌、长期的成功和共同的未来。b)确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面： -国家产业政策； -社会经济发展水平； -产品在市场中的寿命周期； -市场需求； -组织的资源； -组织的绩效。在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面： -均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； -先进性； -可行性； -可测量性； -与组织的长短期发展方向相一致。组织应当从以下方面评审其绩效：高层领导应当评审组织的绩效和能力，包括评价组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长、短期目标的进展以及组织的预警和应变能力。高层领导应当定期评审组织的关键绩效指

9、标，如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，以及说明近期绩效评审的结果。高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织有关部门和人员落实改进措施，并识别创新的机会。适当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，并保持协调一致。a)董事会、员工、顾客等相关方应当评价高层领导的绩效；高层领导应当运用组织绩效评审结果，进行自我评价，接受反馈信息，改进领导体系的效率和有效性。序号序号指标类别指标类别指标名称指标名称单位单位1 1销售收入销售收入万元2 2利润总额利润总额万元3 3税收总额税收总额万元4 4顾客满意度顾客满意度%5 5市场占有率市场占有率%6 6高端市场占有率高端

10、市场占有率%7 7品牌价值品牌价值万元8 8铝型材产量铝型材产量吨9 9综合成品率综合成品率%1010准时交付率准时交付率%1111库存水平库存水平%1212教育培训投入教育培训投入万元1414员工收入增长率员工收入增长率%1515税收总额税收总额万元1616出口创汇出口创汇万美元内部过程内部过程绩效绩效学习与成学习与成长绩效长绩效社会绩效社会绩效财务绩效财务绩效顾客与市顾客与市场绩效场绩效4.1.2.1公共责任公共责任产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如产品、服务和运营的社会影响；解决风险的过程、方法和目标；如何达到和超越法规要求何达到和超越法规要求预测公众对组织当前、

11、未来的产品、服务和运营之关注，并主动预预测公众对组织当前、未来的产品、服务和运营之关注，并主动预应应4.1.2.2道德行为道德行为 与利益相关方交往中遵守经营道德；监督的过程、测量方法和指标与利益相关方交往中遵守经营道德；监督的过程、测量方法和指标4.1.2.3公益支持公益支持 确定参与和支持的重点确定参与和支持的重点 积极主动支持、贡献积极主动支持、贡献企业社会责任扩展的四阶段模型企业社会责任扩展的四阶段模型管理成熟的过程管理成熟的过程 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。及其进展情况。 组织应当制定战略目标和战略

12、规划，进行战略部署，并对其进展组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。情况进行跟踪。 a) 战略制定战略制定 主要步骤、时间段、参加者，主要步骤、时间段、参加者， 考虑的关键因素，所收集并分析的数据和信息：考虑的关键因素，所收集并分析的数据和信息：顾客和市场的需求、期望和机会顾客和市场的需求、期望和机会竞争环境和竞争对手的能力竞争环境和竞争对手的能力可能影响产品、服务和运作的技术和其他关键的创新或变化可能影响产品、服务和运作的技术和其他关键的创新或变化组织的强项、弱项，包括如人力资源和其它资源组织的强项、弱项，包括如人力资源和其它资源组织调整资源配置，取得产品、服

13、务或区域领先的机会组织调整资源配置，取得产品、服务或区域领先的机会经济、社会、道德、法规和其他潜在风险经济、社会、道德、法规和其他潜在风险国内或全球经济的变化国内或全球经济的变化组织特有的因素，包括合作伙伴和供应链需求，强项和弱项组织特有的因素，包括合作伙伴和供应链需求，强项和弱项b) 战略目标战略目标 战略目标及其实现战略目标及其实现的时间表，战略目的时间表，战略目标的主要目的，战标的主要目的，战略目标如何应对挑略目标如何应对挑战，平衡短、长期战，平衡短、长期的挑战和机会，平的挑战和机会，平衡主要受益者的需衡主要受益者的需求求 如何进行战略调整如何进行战略调整S S（优势（优势）W（劣势）（

14、劣势）l 设备先进设备先进l l产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l规模较大实力、成本优势明显规模较大实力、成本优势明显l l国内营销网络健全国内营销网络健全l l品牌知名度高品牌知名度高l l 产品生命周期短产品生命周期短l l 海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l 本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l 分包方管理水平较差分包方管理水平较差l l 专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会）（机会）T T（挑战）（挑战）l l 中国经济持续增长中国经济持续增长l l 丰富的人力资源丰富的人力资源l

15、l 强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l 快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l 行业产品发展速度快行业产品发展速度快l l 新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l 原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l 国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策l l 与本地文化不太融合与本地文化不太融合l l 竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量SWOTSWOT：优势：优势(strengths)(strengths)、劣势、劣势(weakness)(weakness)、机会、机会(opportunities)(opportunities)、威胁、威胁(threats)(th

16、reats)S (specific)-目标是否具体？M (measurable)-目标是否可测量？A (attainable)-能够实现？R (relevant)-是否与工作有关？T (time-base)-有无明确的时间要求？4.2.2.1 行动计划的制定和部署行动计划的制定和部署如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；键变化；如何配置资源以确保战略规划的

17、实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。领域和相关方。4.2.2.2 绩效预测绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，

18、如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。测量和改进顾客满意测量和改进顾客满意顾客和市场的了解顾客和市场的了解 确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的 了解需求、期望和偏好了解需求、期望和偏好 当前当前/ /过去的顾客信息的应用过去的顾客信息的应用3 3、标准内容相互关系的系统理解、标准内容相互关系的系统理解“顾客与市场顾客与市场”类目类目强化顾客关系强化顾客关系与顾客建立密切的关系与顾客建

19、立密切的关系确定顾客接触方式并传达确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度测量顾客满意度运用顾客满意和不满意的运用顾客满意和不满意的数据，改进产品数据，改进产品/ /服务和服务和组织运营组织运营跟踪产品和服务质量跟踪产品和服务质量对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。组织应当确定顾客和市场的需求、期望和

20、偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素。4 4、标准内容的系统理解与释疑、标准内容的系统理解与释疑“人力资源人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标 有效的工作系统有效的工作系统设计、管理设计、管理工作和职位工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化组织文化听取和采纳各种意见听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高

21、绩效 工作环境工作环境职业健康安全职业健康安全群众性质量管理活动群众性质量管理活动对员工对员工的支持的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求组织战略发展的需求 员工职业发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度员工满意度员工满意度测量和改进测量和改进员工能员工能力需求力需求与招聘与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进

22、行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应传统的组织结构类型及其优缺点传统的组织结构类型及其优缺点 类型类型简单结构简单结构职能型结构职能型结构事业部型结构事业部型结构定义定义低度部门化、宽低度部门化、宽管理跨度、集权管理跨度、集权于个人且正规化于个人且正规化程度低，常见于程度低，常见于创业期的小企业创业期的小企业将相似或相关职业将相似或相关职业的员工组合在一起，的员工组合在一起，形成职能部门形成职能部门由相对独立、拥有较由相对独立、拥有较大自主权的事业部组大自主权的事业部组成，公司总部负责监成，公司总部负责监管、协调、控制和支管、协调、控制和支持服务持服务优点优点快速、灵活、维

23、快速、灵活、维持成本低、责任持成本低、责任明确明确专门化带来成本节专门化带来成本节约，如规模经济、约，如规模经济、减少人员和资源的减少人员和资源的重复配置重复配置强调结果事业部经强调结果事业部经理对特定产品或服务理对特定产品或服务的经营负责的经营负责缺点缺点对成长后的组织对成长后的组织不适用，且过于不适用，且过于依赖个人风险较依赖个人风险较大大职能部门相互隔离，职能部门相互隔离，追求职能目标导致追求职能目标导致看不到整体利益看不到整体利益活动和资源重复配置活动和资源重复配置导致成本上升、效率导致成本上升、效率降低降低现代的组织结构类型和方式现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构：基于团队的结

24、构： 整个组织由执行整个组织由执行各种任务的工作团各种任务的工作团队组成，员工得到队组成，员工得到充分授权。充分授权。矩阵型结构：矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。效运作的关键。无边界组织：无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边

25、界不由预先设定其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。略伙伴关系，弱化外部边界。现代的组织结构类型和方式现代的组织结构类型和方式 学习型组织：学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成

26、了持续的适应和变革能力。断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。学习型组织学习型组织组织设计组织设计无边界无边界团队团队授权授权组织文化组织文化强互动关系强互动关系团体意识团体意识关爱关爱信任信任信息和知识共享信息和知识共享开放开放及时及时精确精确领导领导建立共同的愿景建立共同的愿景营造协作氛围营造协作氛围KPIs 收集资料与衡量绩效管理BSC管理系统KPI, 策略, 设立目标战略制定过程计分卡拥有者计分卡拥有者的支持者其他人員绩效管理教育训练与奖励结合改变文化与结果沟通目标值目标值BSC绩效预测定期讨论与回访4.4.1.4 4.4.1.4 员工的能力员工的能力( (实施指南

27、实施指南) ) 组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力，通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有的能力的比较分析，以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工，并识别所需员工的特点和技能，提高员工的技能，聘用和留住新员工。4.4.24.4.2财务资源财务资源（实施指南）（实施指南） 组织应当根据战略规划和发展方向确定资金需求、保障资金供给，提高资金周转率。组织应当制定严密科学的财务管理制度，实施财务预算管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适当时进行调整。4.4.4信息信息组织应当识别和开发信息源，如市场、顾客、员工、供方和合作伙伴等方面的信息源。组织应当配备获取、

28、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统，如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等。设计过程设计过程确定过程及其要求确定过程及其要求融入变化的顾客要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效、新技术和关键绩效要求，进行过程设计要求，进行过程设计过程试运行过程试运行需要重新需要重新设计？设计？No实施和改进过程实施和改进过程Yes运用统计技术，运用统计技术，控制关控制关键过程键过程测量关键测量关键绩效指标绩效指标监视、调整过程和控制整体成本监视、调整过程和控制整体成本系统地评价和改进过程，使之与战

29、系统地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应略规划和发展方向相适应在各部门和过程分享改进成果在各部门和过程分享改进成果标准内容的系统理解标准内容的系统理解“过程管理过程管理”类目类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 过程过程控制控制 (程序程序/方法方法)输入输入资源资源 (人力、设备设施、物人力、设备设施、物料、环境、信息、时间等料、环境、信息、时间等)输出（产品）输出（产品）（增（增 值）值）过程过程控制控制 (程序程序/方法方法)输入输入资源资源 (人力、设备设施、物人力、设备

30、设施、物料、环境、信息、时间等料、环境、信息、时间等)输出（产品）输出（产品）（增（增 值）值） 过过 程程 A过过 程程 B过过 程程 C输输 入入输输 入入输输 入入输输 出出输输 出出输输 出出要要求求要要求求反反馈馈反反馈馈过过 程程 A过过 程程 B过过 程程 C输输 入入输输 入入输输 入入输输 出出输输 出出输输 出出要要求求要要求求反反馈馈反反馈馈 过过程程 B过过程程 C过过程程 A输输入入 A输输出出 A/控控制制 B输输出出 C输输出出 B输输入入 C输输入入 B资资源源 B控控制制C资资源源 C资资源源 A控控制制A过过程程 B过过程程 C过过程程 A输输入入 A输输出

31、出 A/控控制制 B输输出出 C输输出出 B输输入入 C输输入入 B资资源源 B控控制制C资资源源 C资资源源 A控控制制A过程、过程链与过程网络过程、过程链与过程网络价值创造过程与支持过程价值创造过程与支持过程 过程设计的一般步骤：过程设计的一般步骤：1.1.列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；和特殊的过程要求；2.2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；搜

32、索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.4.进行逐个的过程设计；进行逐个的过程设计；5.5.进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.6.进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则

33、进行过程的重新设计。重新设计。过程设计一般有以下输出：过程设计一般有以下输出：1.1.流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图（图流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图（图6-86-8是职能展开矩是职能展开矩阵流程图的一个例子）；阵流程图的一个例子）；2.2.文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、境、测量系统等过程因素和资源的需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动，所需的记录；检验和试验活动，所需的记录；3 3、由过程

34、要求转化的过程输出绩效指标。由过程要求转化的过程输出绩效指标。 “过程设计过程设计”实施步骤实施步骤 “过程实施过程实施”实施步骤实施步骤1.1.熟悉过程管理第三步所设计的过程，使过程人员明确过程要求，掌握过程熟悉过程管理第三步所设计的过程，使过程人员明确过程要求，掌握过程实施、控制和管理方法。实施、控制和管理方法。2.2.建立过程绩效测量系统，包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔建立过程绩效测量系统，包括绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等。、数据源、数据获取及分析方法、责任区域或责任人等。3.3.过程运行及监控，包括对过程质量损失和过

35、程整体成本的预防和监控；过程运行及监控，包括对过程质量损失和过程整体成本的预防和监控；4.4.依据过程设计，对过程进行质量审核：包括过程输出绩效分析、过程因素依据过程设计，对过程进行质量审核：包括过程输出绩效分析、过程因素调查与分析、过程稳定性和能力评价等。过程质量审核的流程。调查与分析、过程稳定性和能力评价等。过程质量审核的流程。5.5.收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并收集、分析过程质量损失，预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。通过价值工程等各种方法，致力于优化和控制过程整体成本。6.6.依据过程实施中

36、取得的内外部因素和信息，对过程进行动态调整。依据过程实施中取得的内外部因素和信息，对过程进行动态调整。7.7.对过程变更进行管理和控制，减少其风险。对过程变更进行管理和控制，减少其风险。审核准备(计划、通知)过程输出绩效分析过程因素审核过程稳定性和能力评价审核报告改进措施跟踪审核文件归档4.6 测量、分析与改进 本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。信息和知识，改进组织绩效。 组织应当确定选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和

37、灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。6 6、标准内容的系统理解与释疑、标准内容的系统理解与释疑“测量、分析与改进测量、分析与改进”类目类目绩效测量绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效应用选择和有效应用对比数据对比数据测量与分析测量与分析绩效分析绩效分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析分析结果的下传分析结果的下传数据和信息获取数据和信息获取确保获得和易于被获取确保获得和易于被获取软硬件系统的可靠性、安全性、易用性软硬件系统的可靠性、安全性、易用性信息和知识的管理信息和知识的管理组织的组织的知识管理知

38、识管理知识的收集、传递、确认和分享知识的收集、传递、确认和分享数据、信息和知识的完整性、及时性、数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性可靠性、安全性、准确性和保密性改进改进改进的管理改进的管理所有部门、层次的改进计划和目标所有部门、层次的改进计划和目标改进的实施、测量和成果评价改进的实施、测量和成果评价改进方法的应用改进方法的应用多种改进形式多种改进形式、各层次参加、各层次参加正确和灵活应用正确和灵活应用对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应水平对比标杆管理典范借鉴水平对

39、比标杆管理典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超比、学、赶、（帮）、超行业内行业内BENCHMARKINGBENCHMARKING跨行业跨行业BENCHMARKINGBENCHMARKING内部内部BENCHMARKINGBENCHMARKING（知识共享）（知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进知识知识：经验的积累与归纳、了解或：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学理解、学问或科学 包含了对数据、信息和智能包含了对数据、信息和智能等的全部含义等的全部含义 OECD（经济合作

40、与发展组（经济合作与发展组织）认为织）认为事实事实Know-what 数据数据客观原理和规律客观原理和规律Know-why 科学科学技艺、能力技艺、能力Know-how 智智/技能技能谁知道如何做谁知道如何做Know-who 信息信息信息技术系统信息技术系统（载体）（载体）知识系统知识系统（获取和应用）（获取和应用）学习型组织学习型组织（分享）（分享）知识管理的体系框架知识管理的体系框架知识创新，知识创新，满足相关方需要满足相关方需要营造环境营造环境识别与转换识别与转换积累与维护积累与维护传递与分享传递与分享有效利用有效利用多种改进方法的并行推进多种改进方法的并行推进六六西西格格玛玛QCC/合

41、理合理化建化建议议/技术技术革新革新/现场现场改进改进小组小组决定型改决定型改进进多种改进方法的并行推进多种改进方法的并行推进 自上而下的六西格玛改进，优自上而下的六西格玛改进，优先解决先解决与战略相关的与战略相关的关键问题关键问题； 自下而上的自下而上的QCC/QCC/合理化建议合理化建议/ /技术革新技术革新/ /现场改进小组等现场改进小组等改进改进，从小事、身边事做起，从小事、身边事做起； 当能够迅速抓住要当能够迅速抓住要点点采取措施采取措施时，由各层管理人员作出改进决时，由各层管理人员作出改进决定并落实。定并落实。 1.0 Define定义机会定义机会2.0 Measure测量绩效测量

42、绩效3.0 Analyze分析过程分析过程4.0 Improve改进绩效改进绩效5.0 Control控制绩效控制绩效确定课题确定课题描绘过程描绘过程评估现状评估现状测量绩效测量绩效分析过程分析过程确定根因确定根因制订措施制订措施实施改进实施改进控制效果控制效果持续改进持续改进从从Y YI I、Y Y2 2YYn n中中选定一个，分选定一个，分解出具体的解出具体的y y测量测量y的现状，的现状，推测推测x1x2xn并测量其现状并测量其现状建立建立y=f（x）确定对确定对y显著影显著影响的若干响的若干x采取措施，采取措施，改进改进“若干若干x”，优化，优化y=f（x）测量改进后测量改进后的的y，

43、控制，控制y=f（x）要求优先解决关键问要求优先解决关键问题、优化核心过程题、优化核心过程自主参与、自下而上和自主参与、自下而上和上下结合上下结合六西格玛六西格玛QCC强调强调“小活实新小活实新”，从小事和身边事做起从小事和身边事做起领导推进、自上而下领导推进、自上而下课题课题方式方式成本成本定位定位群众性群众性精英性（要求精确求解）精英性（要求精确求解）较低较低较高较高差异差异 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。方面方面详

44、细要详细要求求表达为表达为逐条的逐条的评价准评价准则则4.24.2. .2 2 战略部署战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 4.2.2.1 4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量

45、方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。 4.2.2.24.2.2.2 绩效预测绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。 评分项评分项基本要求基本要求表达为标题表达为标题评分项评分项总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述“结果结果”评分项评分指南评分项评分指南战略战略和运作和运作目标目标战略战略和运作和运作目标目标战略战略和运作和运作目标目标战略战略和运作和运作目标目

46、标 ISO9001，QS9000 ISO14001 GB/T28001 TQM（QCC/6SIGMA等）等）全面质量管理体系全面质量管理体系( (卓越绩效模式框架卓越绩效模式框架) )一本一本TQMTQM手册，一套手册，一套程序和指导书程序和指导书 一位管理者代表，一一位管理者代表，一个体系管理部门个体系管理部门 一体化的目标管理、一体化的目标管理、内部审核、管理评审内部审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核不一致：不一致：1+12 熟练后熟练后“忘掉忘掉”条款要求条款要求和评分指南和评分指南 通常有通常有6-10条评价，具体数量取决于评审条款条评价，具体数量取决于评审条款 每项

47、评语包括每项评语包括1-3个句子个句子 用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语 聚焦于关键经营因素（使用聚焦于关键经营因素（使用“没有会如何没有会如何”的试验）的试验） 在同一或相关条款中，在同一或相关条款中，“强项强项”不与不与“需改进的方面需改进的方面”冲突冲突 陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好好”、“坏坏”、“有效的有效的”、“无效的无效的”及及“应该应该”、“不应该不应该”之类的措词之类的措词 按问题单先后次序排序，如按问题单先后次序排序，如a(1)、a(2)、b汉堡包式的评语汉堡包式

48、的评语观察到的事实观察到的事实实例实例由此会有什么结果由此会有什么结果基于标准：申请者基于标准：申请者所做或没做的所做或没做的引自申请材引自申请材料料对照关键因素、标对照关键因素、标准和价值观来推论准和价值观来推论如何和为什么：如何和为什么： 实例和图表实例和图表好的评语实例：好的评语实例：+ 3.2a(2) 公司在客户关系管理的实践上进公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助、能方便地评价和抱怨，包括加强通讯联系、能方便地评价和抱怨，包括加强通讯联系和信息服务，如和信息服务，如800免费电话、网站等，这免费电话、网站等，这有助于

49、增进顾客满意和重复购买、实现公司有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。业务增长的战略目标。- 7.1a(1,2,3,4)只提出总的客户满意度结果只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户群（如中间商、终端消费，没有按不同客户群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。满意度改进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：不好的评语实例：+ 3.

50、2a(2) 公司改进了顾客关系公司改进了顾客关系管理管理- 7.1a(1,2,3,4) 只提出总的客户只提出总的客户满意度结果满意度结果以以5%步长上移或下移步长上移或下移从从50-60%档次切入档次切入（实际上，切入档应是该组（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于合议规则：评审组分差小于等于20%使用中间分使用中间分 评审组分差评审组分差30%讨论决定或使用中间分讨论决定或使用中间分 评审组分差大于等于评审组分差大于等于40%强制讨论决定强制讨论决定 综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合 50%