临建成本控制.doc

《临建成本控制.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《临建成本控制.doc（15页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date临建成本控制浅谈项目部的临建成本管理 港珠澳大桥珠海连接线第一合同段项目经理部临建成本控制一、工程概况 港珠澳大桥珠海连接线是港珠澳大桥重要组成部分，全长13.43km，双向六车道，设计时速80km/h，全线共设三个合同段，我公司承建的拱北隧道项目为第一合同段。拱北隧道全长3.89km,为港珠澳大桥珠海连接线的关键控制性工程，位于珠海市香洲区，毗邻澳门。起点位于拱北湾

2、海域，接珠澳人工岛之后的拱北湾大桥，终点位于广东省公安边防五支队茂盛围管理区。项目总投资21.48亿元。正式开工日期2012年10月16日，合同工期1370天，完工日期至2016年7月。1、拱北隧道全长2740.3m（海域明挖段1225m；口岸暗挖段255 m，工作井2个；陆域明挖段1229m）。2、珠海连接线人工岛（长1276m，宽70m，9.2万m2）。3、拱北湾跨海特大桥（1座，长约950m）。4、港珠澳大桥珠海连接线工程项目是港珠澳大桥的重要组成部分，也是“珠江三角洲地区环线”和广东省高速公路网“珠江三角洲外环高速公路”的关键工程，拱北隧道是港珠澳大桥珠海连接线工程项目的控制性工程，具

3、有以下特点： 政治意义大；地质条件复杂；工程规模大；周边环境敏感；技术含量高；工期控制风险高；地理位置独特；工程管理难度大。二、临建盈亏及亏损原因分析 1、按照工程量清单计量，承包人驻地建设费用为550万元，钢筋加工厂计量按照预制场地建设费用的20%计量，计419486元。项目部临建收入共计5919486万元。实际发生成本14230228元：其中项目部临建投入13924024元：对下计价7932996元，材料5463673元（含板房3504380元）机械费527355元。工区临建：计价306204元。临建亏损8310742元。2、亏损原因： （1）按照工程量清单，临建费用仅为590万，无法满足

4、实际需求。 （2）本项目投标现场考查时只对项目主体工程的地理条件进行了解， 对本项目既有便道的通行条件了解不足，未将利用地方道路维护及便道加固等费用列入报价，导致投标报价与实际成本发生偏差。投标过程中的临建工程报价直接关系到一个项目的临建费用是否发生亏损， 由于对施工现场所有情况了解不全面，导致项目临建实际费用往往与投标费用出入较大。 由此可见施工过程中临建工程施工方案是直接影响其成本的重要因素，前期策划若不充分考虑整个项目施工过程中可能出现的问题，容易造成已修建的临建工程不能满足后续施工需要而发生废弃、重新修建等情况；同时也可能发生投入与收益不成正比，造成功能过剩、成本增加。 （3）施工过程

5、中管理不到位，现场施工安排随意性较大，部分项目按照总额价计量，未做到量、价分离等，也是成本增大的主要原因。四、临建工程成本管理的方法 通常的项目管理者关于临建工程的成本控制往往是以节约为宗旨， 单纯、片面的降低工、 料、 机费用或者直接降低使用功能， 主要强调的是 “节约”二字，这种做法除了降低人工工资和采用不合格的原材料牺牲工程质量之外，并没有体现成本管理的科学性。临建工程的根本任务是为主体工程服务，所以针对一个项目的临建工程成本管理应当运用科学的管理方法，从整个项目的全局出发，在事前、 事中及事后各个阶段进行控制。从另一个角度来说，临建工程的成本控制不是单纯的削减成本，而是运用价值工程，在

6、保证使用功能的前提下降低成本，使投入的费用产生最大化收益。 临建工程的成本管理主要体现在以下几个方面： 1、投标阶段的临建工程报价 （1）本项目的临建工程费用以总额价的形式列入工程量清单，不随工程造价的变化发生增减，因此投标阶段的临建工程报价作为成本控制的第一个环节显得至关重要。 如何做好报价， 除使报价具有竞争优势外还应最大限度地接近实际可能发生的成本经常成为我们的一个难题， 稍有不慎就会造成项目开工即发生亏损， 进而影响后续工程施工资金周转。因此在报价时应根据项目所在地的地形地貌及项目施工特点， 按照为主体工程施工服务的原则， 重点对项目部驻地建设、供水供电设施、 便道、 拌和站及钢筋加工

7、场等施工费用较大的项目进行认真测算。测算是应考虑这些项目时应着重考虑临建房屋的数量是否满足施工高峰期间人员居住、修建的临时便道是否满足原材料在各种天气条件下的进场通行，以及拌和站的规模是否满足混凝土供应需要等等， 因为根据经验，二次修建或改建的费用往往比一次性投入大的多。 （2）为减少报价偏差， 参与该项目施工的项目经理及技术负责人应在投标阶段参加临建工工程的施工方案编制与讨论，这样便于在实际施工过程中按照原定技术方案执行，只进行局部修正，减少发生不同的管理者由于提出的方案不同而产生偏差的情况。 （3）搜集类似工程的造价以便投标报价时作为参考。2、 项目实施阶段的临建工程费用控制项目实施阶段的

8、临建工程费用控制主要从策划、合同管理、现场施工等几个方面进行。 （1）项目策划作为贯穿整个项目的实施性纲领，直接关系到整个项目运作的成败。应结合项目实际情况，充分预计项目实施过程中可能发生的问题，本着精简、高效的原则，针对大型临时工程至少提出两套不同的规划方案进行比选。 如便道修建是否硬化应根据工期及通行条件进行决定，如进行硬化则一次性投入较大，但后期维护成本较低；反之，则后期维护成本过高，甚至还需要硬化处理，使之前的维护费用浪费。 （2）临建工程的合同管理是相对薄弱的一个环节，常出现先施工后谈合同的情况，不利于成本控制。为杜绝这一情况，可引入招标机制，选择信誉好、报价低的劳务队伍参与施工，应

9、事先对劳务分包的成本进行测算，以避免劳务队伍低于成本价报价进行恶性竞争； 同时应避免采用总价包干的合同方式，以实行量价分离为原则，按照临建工程设计，确定相关施工项目的单价，签订单价合同，对于施工中出现无单价的项目及时签订补充合同，按照现场完成工程量确定可支付工程价款。除此之外还应加强材料采购环节，对重点工程材料采用招标采购可进一步降低成本。 （3）现场施工组织与管理是临建工程实施阶段工程费用控制的最后一个环节，也起着至关重要的作用。为加强这一环节成本控制，所有项目应按照既定的技术方案及技术交底进行施工， 根据实际施工进度合理安排人、材、机的进场时间及调配，避免窝工及抢工的情况发生；同时，还应遵循动态管理的原则，根据现场条件的变化适时调整施工方案。 五、结语 临建工程的成本管理并不是项目经理及成本管理部门的事情， 而是全员参与，全过程控制，这就要求项目全员都要参与成本管理，明确项目部每名员工在成本管理过程中的职责，制订考核及奖罚措施，调动员工的积极性，主动而有意识的去降低成本，项目部针对已完工程召开成本分析会，对成本管控情况进行详细的分析与总结，对于偏差较大的成本细项要剖析原因， 讨论解决办法，以避免再次出现类似情况，为以后的项目成本管理作出贡献。-