人才梯队建设.docx

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1、人才梯队建设人才梯队建设书目 1定义2意义及必要性3系统模型4相关原则5相关误区6如何建设7建设步骤8实施流程9目的 定义编辑所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，有备无患地培育该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能刚好补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或熬炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避开人才断层。 意义及必要性编辑人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发觉优秀人力资源在职探讨生人才，在实践中培育大批人才，同时激发人才的创建精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标供应坚实的

2、人才保障。人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位须要选拔人才，向主动地依据战略发展须要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源在职探讨生人才转变；从满意企业当前生产经营须要，向满意企业获得将来竞争优势的高度培育人才转变；从几个部门、少数人才的培育，向各个层次、各个序列的人才培育转变。更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必需与企业的人力资源战略亲密结合，与企业发展战略和人才规划保持一样；人才梯队建设是一个长期的工作人力资源在职探讨生，须要几年、十几年甚至几十年

3、的坚持；人才梯队建设须要依据人才的稀缺性和岗位的重要性实行分级培育与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。系统模型编辑人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培育、淘汰、运用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培育机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培育机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

4、相关原则编辑后备人员队伍建设须遵循以下原则：(一)德才兼备原则。既要注意个人品德、敬业精神，又要注意业务水平和工作实绩。(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾学问和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核状况，每年进行一次调整。(五)满意发展须要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。相关误区编辑在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在肯定的误区，主要表现在以下几方面：1、“人盯人”的后备安排：即一个管理

5、岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才安排范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丢失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有高校本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有肯定的管理实力，业务水平高?这样难以操作

6、，不利于选出合格的人才，培育就更是没有针对性。3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要实行的就是上级举荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依靠于上级领导者，假如上级领导者不能公开、公正、公允的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根究竟，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。如何建设编辑依据多家优秀企业的阅历总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培育稳定牢靠的领导人后备梯队。原则一：专注于发展这里的基本原则是，继任管理必需是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份排列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力

7、发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但探讨发觉，虽然培训能让参加者精力充足、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在供应课堂培训的同时，让将来的领导人实际参加各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特殊任务，以及“边干边学”。原则二：确定关键岗位继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者起先。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培育成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负

8、责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。原则三：过程透亮化过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守隐私确有肯定的优势，因为他可以在最终关头变更办法，而不必担忧有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工聘请和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资格，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。原则四：定期考量进展只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必需了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以

9、及有多少继任规划已经培育了两位或两位以上打算就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。原则五：保持敏捷性老式的继任规划相当刻板名单确定后就很少变更。相比之下，我们探讨的最佳实践组织均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们依据各个部门主管和参加者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。事实上，尽管我们探讨的这些最佳实践公司都很胜利，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在

10、不经改进的状况下运行一年以上。建设步骤编辑首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设安排。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组探讨，通过则可实施。其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和协作。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设安排充分宣扬，另一方面部门负责人刚好将安排实行到部门中去，在全公司形成一个人才培育造势。再次，部门经理依据符合梯队成员条件对员工

11、进行考察，并安排培育人数量刚好间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必需培育出具有哪方面实力的人。发觉有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并刚好与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，须要得到什么样的提升及培训等。最终，依据制度实行人才培育和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，须要培训的刚好支配培训，可以提升的刚好提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的改变，必需不断地提升自身素养，改善素养结构。而

12、这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满意。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。实施流程编辑实施流程方式，主要包括：安排启动与培训（安排获得共识，并进行相关的培训）确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（依据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素养模型的胜任实力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素养模型的建立和评估方法的确定，是整个安排工作的重点和难点，安排想上一

13、级集团寻求支援。最终依据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）关键人才发展安排与实施（依据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培育安排。安排主要内容应包括关键人才发展力总体评估状况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有安排、分阶段地实施人才发展安排，达到培育人才、形成人才梯队的目的。）跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发安排的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并依据实际状况实行调整措施，规划和调整下一步的行动。）目的一、人才无断层当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种缘由出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。二、顺当交接保证目前的人选的确赛过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。三、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页