EPC建设工程项目管理组织机构.doc

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1、 EPC 建设工程项目管理组织机构潼南区改善农村人居环境（一期）建设项目（青杠坝片区）设计施工总承包工程项目 EPC 设计、采购、施工总承包组织机构图：6.1 EPC 项目建设管理机构根据本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构EPC 总承包工程项目部，行使项目实施职责。根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书” ，对工程总承包项目实行自项

2、目启动至项目收尾的全过程管理。一、任命项目经理、组建项目部1、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授权后组建。2、项目部的设立及其工作包括下列内容：（1）根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。（2）根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。（3）确定项目部的职能和岗位设置。（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。（5）项目经理与公司签订 “项目管理目标责任书” ，并进行目标分解。（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。二、项目部职能1、项目部对其设

3、立的岗位必须明确岗位职责。2、项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能。3、对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。4、在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。5、对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。三、项目管理目标责任书1、公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书” ，作为考核项目经理和项目部的依据。2、项目管理目标责任书包括以下主要内容：（1）规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。（2）明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。（3）

4、明确项目经理的责任、权限和利益。（4）明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。（5）明确项目部使用分包商、供货商的方式。（6）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。（7）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。（8）在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。四、项目经理的职责1、项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。2、项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。3、项目经理履行下列职责：（

5、1）代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。（2）负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。（3）履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按 “项目管理目标责任书“的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。（4）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目

6、标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。（5）认真执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。（6）在授权范围内，处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。（7）严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环) 和过程始终处于受控状态，并形成记录。（8）科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。（

7、9）自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。（10）根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。（11）加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。（12）负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。（13）培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。五、设计部职责设计部主要负责以下工作：1、全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。2、编制设计统一技术规定，负责对设计分包

8、商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。3、负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。六、采购部职责采购部主要负责以下工作：1、承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。2、负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。3、负责编制项目采购计划。七、施工部职责施工部主要负责以下工作：1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。2、负责推荐和参与选择施工分包商。3、施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。4、竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣

9、工验收等程序文件及具体实施方案。5、发放施工图，参加设计交底等工作八、控制部职责控制部主要负责以下工作：1、负责分包商招标的组织。2、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。3、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。4、负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。5、对施工材料进行统一管理。6、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。7、编制项目报告等。九、HSE 部职责HSE 部主要负责以下工作：1、承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。2、建立、实施和保持适宜的项目 HSE 管理体系。3、负责项目的安全风险管理工作。十、试运行部试运行部主

10、要负责以下工作：1、试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。2、试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。6.2 项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人

11、、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经

12、理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3 项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程1、与招标人签订项目建设管理合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料接收阶段 3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期阶段前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文

13、物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。管理阶段建设管理工作程序和流程9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标

14、通知书、办理中标备案前期阶段招投标阶段11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房中期阶段施工准备阶段3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款施工阶段8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决

15、算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案竣工验收阶段 11、工程移交业主1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用后期阶段缺 陷责任期3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.4 项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：1) 项目管理部工作管理制度2) 项目现场建设管理制度3) 项目管理负责人和项目经理岗位责任制度4) 现场管理负责人

16、岗位责任制度5) 现场代表岗位责任制度6) 专业工程师岗位责任制度7) 合同管理岗位责任制度8) 招投标管理制度9) 材料采购与供应管理制度10)工程造价审查管理制度11)联络员岗位责任制度12)档案资料管理制度13)资金管理制度14)建设管理信息通报程序6.5 项目建设管理各阶段人员安排措施6.5.1 项目前期阶段项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。6.5.2 项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。 6.5.3 项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。