岗位应知应会手册内容.docx

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1、岗位应知应会手册内容改善知识应知应会手册第一章原理原则1、永登公司战略规划愿景：建设高端合金基地，打造百亿精益永登。2、永登公司精益改善规划“1321战略指的是：一个目的:企业效益(Q质量、C成本、D交付；三大基础:七大浪费、标准化、5S；两大支柱:TPM和持续改善；一个中心:人才育成。3、现场改善十大原则：(1)打破固有观念；(2)寻找可行办法；(3)不要分辨对错，要否认现状；(4)不要力求完美，50分也好，马上施行；(5)错了马上改；(6)先从不花钱的改善做起；(7)穷则变，变则通；(8)追求根源，反复问五次为何；(9)十个人的智慧比一个人的智慧高明；(10)改善是无限的。4、改善的六个概

2、念是：改善和管理；经过和结果；遵循PDCA/SDCA循环；将质量放在第一位；用数据讲话；下一道工序是客户。5、改善的六个主要系统是：全面质量控制TQC)/全面质量管理(TQM)；及时制生产体系JIT；全面生产维护(TPM)；方针展开；提案建议制度；小组活动。6、PDCA：计划、施行、检查、行动Plan、Do、Check、Act。第一阶段P-计划包含做什么/如何做/时间/负责人/到达什么目的等；第二阶段D-按计划人、时间、地点、方法做事；分工合作，向目的方向前进.第三阶段C-根据计划，参照目的对相关指标进行检查、核对;第四阶段A-总结将缺乏和失败的原因进行分析总结，制订下步计划，进入下一个PDC

3、A循环。7、ECRS原则：取消、合并、重排、简化。取消：完成了什么？能否必要？为何？合并：假如工作和动作不能够取消，则考虑能否与其他工作进行合并。重排：对工序的顺序进行排列。简化：指工作内容、步骤或动作的简化；能力的节省。8、三现主义：现场、现物、现实。9、现场管理的金科玉律：第一、当问题发生时，要先去现场；第二、检查现场现物；第三、当场采取暂行处臵措施；第四、找出根本原因；第五、标准化防止问题再发生。10、生产作业质量理念“三不原则：不接收不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。11、精益生产：是一个解决问题、持续改良的经过。改善定义：改善就是发现问题和解决问题的经过。12、精益生产五原则

4、：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。价值：精益思想以为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只要知足特定的用户需求才有存在的意义。价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并根据最终用户立场寻求全经过的整体最佳状态。拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。尽善尽美：用尽善尽美的价值创造经过为用户提供尽善尽美的价值。13、丰田生产形式TPS：TPS即TOYOTAProductionSystem(丰田生产方式)的缩写，是由丰田汽车公司开发、推广的一种生产方式，主要目的是通过改

5、善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。14、QCDMS分别指的是：质量、成本、交付、士气、安全。第二章工具1、浪费浪费的定义：浪费指不增加附加价值,只会增加成本的所有生产要素。生产现场的三种浪费：MUDA(浪费)，MURA(不平衡)，MURI(过载)。一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动Muda。生产运作的不平衡Mura,超载的设备或是超负荷的工人，通常是由于工作节拍比原设计的规格更高、更困难所致Muri。浪费的七大分类：过量生产浪费、过度加工浪费、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。过量生产浪费：生产产品超过客户需要的量。过度加工浪费：不必要的流程步骤和操作。

6、等待浪费：当两个相关的变量工序、作业、流程等不完全同步时产生的停顿时间。库存浪费：库存的量比需要的资源多，造成空间资源的浪费。搬运浪费：物料和产品不必要的传输所造成的浪费。不良品浪费：在生产时没有根据正确的操作规范执行，导致返工和报废。动作浪费：任何对生产和服务没有带来价值却带来时间和资源消耗的人员或机器的运动。发现浪费的5种要点1三现原则去现场、看现物、分析现象；2对作业的反问What-反问那个作业是什么；3追查功能Why-反问为何要做那作业4除本质功能外全部是浪费，认识作业中的本质功能，对附加的作业能够以为全都是浪费；5对浪费的反问5Why对浪费作业重复5个为何，发现真正的浪费。2、5S及

7、目视化5S是：1S，整理；2S，整顿；3S，清扫；4S，清洁；5S，素养。整理应会使用“红牌作战，即一件物品一张单，用来审查现场不需要存放的物品，然后进行彻底的整理。目视化：用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法。目视化的三个水准：5S定义目的输出结果备注整理区分要与不要，不要的丢弃腾出空间、消除浪费四图一表平面布局图、人行通道图、消防通道图、物流通道图、物品清单整顿必要的物品归类，三定并目视化拿取方便、提高效率物品三定和目视化标准定位臵、定数量、定容器清扫定期清扫、防止污染干净整洁、无污染清扫标准责任人、清扫工具、清扫程度清洁保持清洁、标准化操作易于遵守、异常暴漏标准制度化素养对于规定的事

8、情，人人依规定行事，养成好习惯提高素质持续改善目视化的三个作用：1让异常和问题点得到暴露，以便及时处理；2防止误判定、误操作、不注意、错觉或忘却等问题的发生；3使管理效率化。3、标准化标准化的定义：标准化就是制定标准执行标准完善标准的循环经过。标准：做某项工作的最佳方式。标准作业：以人为中心，将人、物、设备有效地组合，把管理要求质量Q、成本C、交付D、安全S等根据目的设定最有效的全员必须遵守的作业规则，严格施行持续改善。4、全员生产维护全员生产维护TPM定义：以提高设备综合效率为目的，以全系统的预防维修为经过，全体人员介入为基础的设备保养和维修管理体系。全员生产维护TPM三个要点：全员；自主；

9、持续。TPM的八大支柱是：1)自主保全(2)专业保全；(3)个别保全(4)初期管理；(5)品质保全；(6)教育训练；(7)管理效率；(8)安全环境。全员生产维护TPM中自主维护七个步骤是：初期清扫、二源改善、准基准、总点检、标准化、自主检查、彻底自主管理。设备六大损失：故障的损失，换模调整损失，设备停止损失，速度减慢损失，质量缺陷损失，开机的损失。初期清扫的标准如下：清洁：指设备外观及配电箱柜无灰垢、油腻；润滑：指设备各润滑部位的油质、油量知足要求；紧固：指各连接部位紧固；调整：指有关间隙、油压、安全装臵调整合理；防腐：指各导轨面、金属构造件及机体去除腐蚀介质的侵蚀及锈迹。二源改善指：污染源和

10、清扫困难源。5、全员改善提案改善的定义：指针对在工作中存在的所有不合理或需改善的现象，施行改善方案或提出的合理化建议，同时其方案必须知足投入产出最优化经济原则。改善提案评审的五个维度：改善用心度、现场改善度、效率提高度、效益提升度、适宜推广度。六个方面：质量、成本、交付、士气、安全、效率。QCC项目：活动就是由一样、相近或互补之工作场所的人们，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发组成数人一圈的小圈团体。四阶段十步骤：计划阶段包括选择课题、现状调查、设定目的、分析原因、确定主因、制定对策；施行阶段施行对策；检查阶段包括检查效果；行动阶段包括标准化、活动总结及下一步工作。圈会召开的原则：不否

11、认：不打断别人发言，不否认其别人建议。不迷信：紧紧结合三现分析问题，不迷信书本理论，不迷信以往经历，不迷信领导指示。不问责：为确保找到问题真因，对所有问题的分析目的和关注点是问题的解决，不涉及以往问题的考核或责任。6、价值流价值流定义：产品从原材料到交付给顾客所需要经过的所有步骤，包括增值的及非增值的步骤。价值流图：根据从顾客到供给商的顺序，跟踪一个产品制造从开场到结束的全经过，用图形化的方法，仔细地画出表达物料流和信息流中的每一个步骤，然后对这张图进行分析、提出问题，再用图标画出“将来的状态图，以指明价值应该怎样流动的一项活动。价值流图作用：1为观察到物流，信息流和经过流提供了方法。2支持价

12、值流层面和工厂层面不断改良行动的优先次序化。3为流程再造、布局规划的发展提供基础。4价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素(包括增值的和非增值的)。识别增值与非增值：1站在客户的立场上，只要四种增值活动使物料变形、改变性能、组装、部分包装；2站在客户的立场上，下面四种不是增值的工作任何不增值的活动、任何不利于知足客户需求的做法、任何客户不愿意付款的做法、使用多余最小需求的量。第三章方法其中第4条和第5条员工应把握，中层管理人员应全部把握1、SWOT分析法：是针对优势、劣势、时机、威胁四个层面进行分析。施行SWOT分析的基本规则如下:进行SWOT分析的时候对公司的优势与劣势有客观的

13、认识;区分公司的现状与前景;考虑全面;与竞争对手进行比拟，比方优于或是劣于你的竞争对手;简洁化，避免复杂化与过度分析;最终SWOT分析法需因人而异。2、OGSM是一种计划与执行的管理工具，OGSM是目的、目的、策略、测量组成。3、目的设定的五大原则：(1)目的明确的、详细的；(2)可衡量的；(3)可达成且具有挑战性的；(4)有关联的，与工作的重点相关的；(5)有时间范围，在一定时间限制内。4、单点课OPL：一般被称为单点课，单点教育，又称为一点课，是一种在现场进行培训的教育方式。OPL要点:1必须简单明确、条理清楚、字体整洁、能够让人一看就清楚；2有图片来展示就是OPL课程基本形式。5、5W2

14、H指的是：1Why为何讲明为何制定对策，问题是什么；2what做什么)做到什么程度，即目的值；3where在哪里回答在哪里进行；4who谁回答谁来做，即负责人；5when何时回答何时进行和完成，即时间期限；6how如何回答如何来进行和完成，即对策措施；7做多少，做到什么程度(Howmuch,Howmany)作业标准、作业规范、评价标准。6、QC七大手法:包括鱼骨图、直方图、帕雷托图、检查表、控制图、流程图和散点图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因的方法。4M1E：人、机、料、法、环。7、A3报告定义：通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的(A3)纸上。在丰田公司，A3报告已

15、经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以便绘制价值流图。8、丰田问题解决八步法包括：明确问题、分解问题、设定目的、把握真因、制定对策、施行对策、评价结果和经过、将成果标准化。9、绘制价值流现状图的10大步骤：1选择价值流识别主要价值流、分析产品族、分析顾客需求；2绘制整体作业流动；3识别关键指标；4完成数据表；5绘制等待天数；6填充时间线；7计算增值比例；8绘制原材料供给；9绘制信息流；10识别改善项目。10、绘制将来图的10个引导问题：1哪里能够按节拍时间平衡周期时间?2哪里能够通过单件流连接流程?3哪里必须使用看板来保持流动?4我们将按什么方式拉动，补充或连续?5流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?6用什么方式平衡产品品种和数量(平衡化)?7哪里能够建立品质内臵，而不是靠检验?8哪些流程有损失(产能低，不灵敏，或失效)需要改良?9哪里能够建立标准作业?10哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态?