怎样在基层运用绩效管理.doc

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1、怎样在基层运用绩效管理绩效管理考核过程中容易出现的问题一般有两个方面，一类是与考核内容和标准有关的问题，另一类是与主要考核人员有关的问题。（一）必须建立比较有针对性的考核指标体系和规范的考核标准。首先，考核内容的覆盖面要比较宽泛。然而在绩效管理考核的实际工作中，考核的内容的指标体系突出表现在不够完整，不能涵盖工作的全部内容，如关键绩效指标有缺失等，以偏概全。因此，要正确评价真实工作绩效，对各部门的考核内容要有较强的针对性，从而最大程度地确保考核结果的客观性、真实性和准确性。一般来说，企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，具体就是日常的基础管理指标和素质的考核内容；另一

2、方面是员工为企业创造多少经济效益，也就是效益指标的考核。这两项指标既可以综合进行考核，也可以分离进行考核，而这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。因此，要尽可能地把定性化的指标以量化的形式表现出来，才能克服其主观随意性。其次是考核标准的问题，考核标准应该根据员工的工作职能而不是按照职位进行设定。如果对考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，考核标准大而笼统，考核标准与工作职能偏差较大，评价标准没有具体的说明，就

3、必然加大考核的随意性。考核标准中有过多难以衡量的因素，就难以使员工信服；这些都使考核者在打分时存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果必然使考核流于形式。实际上，绩效管理考核是一项非常个性化的工作。不同部门、不同发展阶段和背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用都不可能完全相同。即使是同企业的不同部门，在绩效管理考核上也不可能千篇一律。绩效考核与企业的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”，正如我们在网建工作实践工作中提出的专销结合的考核体制就是一个例子，因为卷烟销售网络是一个完整的系统，专卖和销售相互存

4、依，因此专卖和销售必然不可能相互独立于对应的工作范畴。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的专业管理人员来讲并不是一件很难的事，但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一两次调研、看几份资料就能解决。绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深，而在于一个“适”字。现在“适”，不等于将来“适”，必须视企业的发展，不定期做相应调整，才能不断适应企业的发展。（二）必须克服主考人在考核工作中的几种主观倾向。在实际考核工作中发现，由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，也会造成绩效考核的偏差。一是晕轮效应，指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉、印象较深刻

5、、突出，掩盖了对这个人的其它品质或特点的现象。人看人就会产生晕轮效应，看见一个人突出的特点，便会忽视其它特征。这种强烈知觉的品质或特点，就象月亮形成的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点，所以也被形象地称之为光环效应。有时候晕轮效应会对人际关系产生积极效应，比如你对人诚恳，那么即便你能力较差，别人对你也会非常信任，因为对方只看到你的诚恳。在考核员工绩效时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点或缺点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响了考核结果，这是绩效考核中常见的现象。例如

6、，某领导看到某员工经常忙忙碌碌交际，八面玲珑，对他的社交能力很有好感，在考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作能力等综合表现的考察。二是宽严倾向。包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。三是平均倾向。也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价，造成吃大锅饭的局面。产生

7、这种现象的原因有三：一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；三是有些主考人信奉中庸之道，怕得罪人，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。四是近因和首因效应。近因效应就是最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。人们在相互交往与沟通中，第一印象的好坏往往非常重要，人们往往根据最初的印象去判断一个人，这就是首因效应在起作用。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间

8、内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关，其考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。五是成见效应，也称定型作用。是指考核者由于经验、教育、观念、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”或“顽固”。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替企业已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响

9、。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作日志等文书）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。（三）必须恰当地运用考核结果。很多企业对绩效考核工作搞得过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意。很多管理者在观念上认为绩效考核只不过是奖罚的依据罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运

10、转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：人员选聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作：必须公开考核过程和考核结果。绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是企业管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工下一步的工作计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。