浙江海通食品集团股份有限公司 组织架构调整与人力资源管理.ppt

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1、浙江海通食品集团股份有限公司组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询意向书,上海华彩咨询管理有限公司,背景,华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。,分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速发展的起步阶段，前景光明。,背景,与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口

2、企业仍从事初级中间产品的加工；生产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。,背景,分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政

3、治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。,背景,分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的

4、政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。,背景,分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司

5、进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等。怎样突破观念上的桎桍，如何适度否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。,背景,如今，海通必须把握千载难逢的发展机遇，趁势而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否定过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的发展空间。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。,背景,华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其

6、自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。,此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。,海通集团初步调研总结,华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江

7、渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。,海通目前问题总结,领导者和团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理资源薄弱。出现产业发展前景喜人，但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾。由此致使公司管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，企业的发展有变慢或低效的症状和趋势！,海通集团初步调研总结,领导班子特征和管理风格海通老总有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行为追究实效的管理风格；作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方

8、方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和主动性；老总观念受中国传统儒家思想影响较深；以老总为权利和决策核心的运行机制，老总与中高层干部之间能力落差巨大，中间起码差了一班迅速领会老总意图的优秀人才；老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢业业、勤勉努力的人情化，柔性管理，老总在实务管理上花的时间较多，但在战略思考上宏观性和前瞻性有所不足；老班子靠对企业的熟悉来掌控企业发展，而新班子自身之间，新老班子之间尚未构成合力 。,海通集团初步调研总结,公司运行机制靠人治而不是靠机制成功；靠行政命令，个人权威，人际关系，管

9、理制度共同作用达到管理的目标，但这样做的管理效率较低，牵掣了领导者大量精力和注意力，同时管理基础也无法形成； 表面高效的管理背后是一拨一转，不拨不转的被动组织； 老总全盘掌控，压力传递不下去，管理秩序未成形固定的局面 。,海通集团初步调研总结,具体表象问题 发展战略上表现为：因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮管理制度上表现为：人治大于法治，造成了制度流于形式，执行力偏弱的现象，管理上缺乏必要的严肃性营销管理上表现为：市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立组织架构上表现为：职能职责划分模糊，责、权、利不

10、对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全人力资源管理上表现为：没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏企业文化上表现为：自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化,海通集团初步调研总结,总体结论海通集团是在一个有着谨慎务实、既抓宏观，又抓微观，控制欲较强，行为追究实效的管理风格，观念深受儒家思想影响的老总及其一手培养出来的高管层的领导下，通过人情但较为随意的柔性化管理，倡导一种对工作兢兢业业、勤勉努力的作风，奠定了目前良好的发展基础和态势。在当前面临新的发

11、展机遇，欲振翅高飞再上一个台阶时，出现了以下矛盾：新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战；新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾；以生产为核心的管理模式与以市场为导向需求的矛盾。 以上问题直接体现在发展战略、企业文化、人力资源管理、营销管理、组织架构、管理制度等公司的方方面面。,海通集团初步调研总结,总体结论可以说，海通老总凭藉其个人在企业发展历程中形成的权威和个人魅力，把海通强推到了今天这样一个非常高的高度，但似乎已经是接近极点了，再想提高一点都要付出成倍的代价。就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统，进行变革。,

12、海通集团初步调研总结,海通集团核心问题表现发展战略,因事实而形成战略，而非通过科学规划形成战略，而且对战略无管理，形成战略与战术两张皮。,海通集团初步调研总结,战略管理,对开拓国内市场缺乏战略性认识；高管层战略思路不清晰，未达成高度共识发展思路单一，未考虑运用资本运营等手段进行资本扩张；决策与管理角色紊乱，影响战略思考的宏观性和穿透性；,战略思考,战略规划,眼光向内，基于现有资源形成战略；缺乏科学的决策体系和决策流程，市场研究功能更新换代，决策依据少；被动适应产业发展；可持续发展上研究不够；被动适应客户的要求，无主动创新引导；,战略留于纸面无管理，战略与战术两张皮；粗的发展目标和框架，无细化出

13、配套子战略等；很少将公司的战略意图进行宣导；,影响约束,导致影响,加剧战略的无序,无法形成闭环战略管理无法反聩战略思考正确与否,企业文化,自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力差，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化。,海通集团初步调研总结,自然文化,成长历程,艰辛创业史,行业特征,领导团队,师徒文化,动态管理文化,超稳定文化,圈子文化,民主文化,勤勉文化,人情文化,表现文化,忠诚文化,管理特征,隐藏大量灰色文化,人力资源管理,没有制订出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理制度不尽合理，如在薪酬体系、绩效考核等方面，导致人才流失率高，人力资源溃乏。,海通集团初步调研总

14、结,企业发展战略,人力资源战略,人力资源制度,人力资源管理,薪酬体系,绩效管理,HR规划,培训管理,HR招聘,核心价值观,企业人才观,地域位置,企业历程,缺失,内部不很公平,外部无竞争性 性,缺失,没有以发展人为导向对战略无支撑,形成,形成,形成,营销管理,市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，以以致于内销能力弱，在国内的品牌知名度尚未树立。,海通集团初步调研总结,企业发展战略模糊,营销战略缺位,销售机制,订单管理,内外贸不对称,市场调研渠道单一,品牌规划薄弱,产业无序列,服务意识问题,销售渠道,销售管理,地域位置,竞争实力,产业特征,缺失,产品特点,外部竞争性,缺失,围绕产品而发展，围绕日

15、本客户而发展营销，依赖产品互补策略赢得稳定客户群,形成,形成,形成,组织设计,职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全。,海通集团初步调研总结,管理制度,人治大于法治，造成了有法不依、有法难依、违法不纠、制度流于形式的现象，管理上缺乏必要的严肃性。,海通集团初步调研总结,核心表象：人力资源溃乏，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；战略思考迷失于局部细节。,海通集团初步调研总结,华彩咨询的调研方案和分析方法介绍,对海通集团的此次研究华彩咨询采用了以下方法：四名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管

16、理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结 我们以掌握业务现状；了解领导者（领导团队）的思路和水平；了解员工业务水平和面临的难题；了解企业软环境；掌握管理制度和流程等因素为剖面，进行了八次中高层个人访谈和两个部门的集体访谈（平均在一个半小时以上）,我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解因为时间紧，我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复

17、追查 为保障效果，我们用半日一结制每半天汇总得出该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高层人员进行其中部分结论的交流,华彩咨询的调研方案和分析方法介绍,华彩咨询的特点,华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理 华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务企业内部顾问的教练,华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障 华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与

18、客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意,华彩咨询的特点,华彩咨询绩效管理与组织智商专家 华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力,华彩咨询的特点,华彩咨询中国企业问题咨询专家 生于本土，发展于本土华彩咨询拥有6年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家

19、战略思考的修炼伙伴,华彩咨询的特点,华彩咨询的方法,华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务,我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择

20、，足令项目得以成功地完成,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的,项目的具体目标与期望,项目的具体目标与期望,项目的具体目标与期望,项目的具体目标与期望,项目总体步骤,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,步骤一：项目策划我们将与海通集团高管层讨论以下内容：达成咨询项目的研究范围、进度时间表； 达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等； 认识集团现阶段的运作情况； 清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素。,我们将协助公司建立一个项目

21、决策委员会。决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及历史背景。,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标： 清晰了解该项目的目的及期望；明确双方角色和阶段内容；确定分工和沟通方式；组成一个项目工作小组。,提交： 海通集团咨询项目操作手册,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,步骤二：集团现行管理体系深入诊断 在前期预调研的基础上，有必要再次深入诊断海通目前的管理体系运

22、行情况。在本步骤中，我们将通过“问卷调查”、“1对1精致访谈”、集体访谈以及研讨会等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标：明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；分析集团组织架构对战略的支撑能力深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因提交：海通集团现行管理体系诊断报告,海通集团组织架构调整与人力资

23、源管理体系重组变革方案,步骤三：集团组织架构调整方案设计不同的发展战略，需要有不同的组织架构与之适应，这样才能使公司具有使“管理软件”（战略意图、管理思想等公司灵魂）发挥出高效益的坚实载体。在本步骤中，我们将以集团的战略意图为导向，对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部分提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体系（命令、反馈、目标、检核等）框架，使公司在“管理硬件”上能对发展战略予以支撑。,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标：以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心

24、架构 设计新的组织架构和控制体系框架 编制中高层关键岗位的职务说明书 提交：海通集团组织架构调整建议书,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,步骤四：组织调整方案宣导与高中层领导力建设在前步骤对组织架构调整方案讨论完善后，此阶段我们将与海通高管层将此方案在集团的各阶层进行充分宣导，并进行相关培训。在此步骤中，我们还将对集团高中层干部进行总裁修炼、管理者技能培训等系列课程培训，解疑海通干部在管理工作中的困惑和难题，提高高中层干部的领导力。,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标：与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整 提供总裁修

25、炼、高中层管理管理技能培训 提高各级管理者的领导力 提高集团高中层的团队精神和协作能力 提交：海通集团高管层领导力培训方案和计划 高中层干部决策技能培训（使用沙盘演练课程）,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,步骤五：集团人力资源管理体系架构重组 企业运营机制多来自于人力资源建设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良性循环，建立以KPI（关键业绩指标）作为考评基础的绩效管理体系是其关键。坚持把发展员工作为人力资源管理的重心，而将考核，及薪酬管理作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。比如用考核之后对当事人提出改善目标及建议，职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技

26、能等等手法，促进人力资源的发展。,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标：根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构提交：海通集团人力资源架构重组建议书,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,步骤六：集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计 在此步骤我们将基于集团的发展远景及战略目标设计一套KPI体系，该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合，通过该体系的建立，能够将企业的战略和使命转化为具体的目标和测评指标，以便多角

27、度监测影响企业发展的关键性因素。将绩效管理体系与企业整体目标，效益相互拉动。我们将为海通集团相关人员安排一次KPI设计的培训。然后我们将邀请有关人员一同设计海通集团的KPI，并向决策层提交初步结果。,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标：建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法 对集团下属公司、各部门的KPI及权重提出建议 设计各部门的考核量表实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解

28、运用提交：海通集团各部门绩效管理细化建议,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,步骤七：知识转移及管理环境建设这此步骤应是贯穿在前六个步骤中，在此次组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中，我们强调管理环境的改善，以减少员工面对变革必然产生的逆反心态，使员工认知到此次变革的真实作用。主要方法有：配合集团进行舆论宣传；分析障碍点并采取措施；与各级员工进行沟通；对项目小组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标：加强集团全员对此次变革的理解及支持 提高领导干部变革管理能力，用以保障 对一些在操作之前

29、欠考虑的相关环节进行补充 提交：计划项目执行策略 在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,步骤八：项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接 在整个此项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保海在未来能够顺利应用及深化这一体系,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,我们的目标：完成使用者手册，以助行政

30、需要及参考 交接所有与此项目相关的文件 确定后续工作计划 将工作进行整体交接 提交：使用者手册 按此项目需要编写的材料 深化工作计划及实施建议 深化的督导、检核工作流程,海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案,项目时间表,项目操作中会有交叉及平行运作 ，约需四个月完成,华彩咨询机构简介,华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程

31、曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。,用组织智商改造企业决策及执行能力 华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设,用突变代替渐变 企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化

32、和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变,华彩咨询机构简介,用四层级的战略改造原有战略体系 四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略,用知识管理、成长管理改造人力资源管理 企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理,用现代化的IT技术与管理创新相结合 华彩坚持将管

33、理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效,华彩咨询机构简介,华彩咨询的部分合作伙伴,中国江淮汽车 中国托普公司 中国东风公司 三峡新型建材公司中国武钢公司 上海鸿仪投资 上海凌云科技 亚洲心脏病医院富力洁日化 襄樊卷烟公司 华软天喻公司 银欣食品公司亚洲大酒店 诺佳药业公司 金龙泉公司 马应龙药业武汉电缆 广济药业 迈亚股份 天发公司江钻公司 大治特钢 龙安实业 诚成文化三特索道 丝宝公司 力兴电源 长征火箭胜利电子 长飞光纤 美春公司 金鳄实业咸亨集团虞乐集团 欧诗漫集团博威集

34、团,与华彩合作,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为中心，时间从三个月到五个月不等，大多数项目至少由一名资深咨询顾问领导的顾问小组负责，每组三到六名专业顾问组成。以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：初步讨论界定问题及研究可行方案收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失 确定服务范围、服务深度 提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤 讨论变革管理 讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措

35、施,成立企业内部全职推动小组视项目的牵涉面，工作的深度，与现行流程的紧密程度而确立人数及相关工作职能 项目管理 华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目管理 成功的测量与巩固 很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功 案后辅导 在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线,与华彩合作,可选择的培训课程高管层集体修炼课程,1、决策质量管理2、决策能力及洞察力训练3、高级管理者的战略思考新思维

36、4、企业发展战略5、战略家的思考业务管理系统重新设计6、核心价值观群的定向积累领导者重塑企业文化的操作7、企业领导人的商业逻辑8、领导力的来源商业系统论与商业博奕论9、未来的挑战新型领导人的心智障碍10、总裁的修炼11、经营班子的集体洞察力训练12、管理控制系统的设计13、高管层的领导力14、成功的变革变革管理模式15、用咨询的手法进行企业管理企业内部顾问教练16、公司霸术,强强联合创造双赢,企业家与领导团队,企业运行机制,企业问题表象,企业目前能力,企业应具备的能力,变革,塑造,战略思考能力供应链控制能力执行能力快速反应能力资本运作能力,强强联合创造双赢,强强联合创造双赢,海通的战略思路,专

37、业化,多元化,果蔬加工业,向后一体化,抓热点、抓机遇,为什么要变革？回归基本面、强身健体、固本元精战略清晰结构有力职能清楚绩效确实,强强联合创造双赢,人力资源管理体系变革的作用支撑企业发展战略建立选、育、用、留机制（根本解）规范、透明、清晰空降兵的吸引力；内部员工的发展力海通发展前途与员工个人的发展前途紧密结合，平台,强强联合创造双赢,组织架构变革的作用与发展战略相配合，支撑战略决策中心、投融资中心、管理中心、利润中心、成本中心控制体系（命令、检核、目标、反馈）完整、有力,强强联合创造双赢,项目过程合作紧密合作分阶段、里程碑、积跬步以至千里信任基础，防范项目黑洞项目检核、认可外脑内脑海通的成功解决方案,强强联合创造双赢,华彩的服务理念与增值服务物理架构调整与心理架构调整并举认识论、方法论以提高能力为导向：高中层战略思考能力、管理技能、执行能力、项目管理能力带出一支内部咨询顾问,强强联合创造双赢,THE END,强强联手创造双赢,谢谢！,