中国民营企业薪酬管理的优化策略讨论.docx

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1、中国民营企业薪酬管理的优化策略讨论中国民营企业薪酬管理的优化策略讨论【摘要】p随着社-义市场经济体制确实立，中国的民营经济从法律上合法与不合法的灰色地带走向了合法，并且遭到法律的保护和鼓励，成为经济社会发展的重要气力。民营企业在我国的诸多经济成分中，具有特殊的企业特征，本文就我国民营企业在薪酬管理的方面存在的普遍性问题，提出可操作性的优化策略。【关键词】民营企业薪酬问题优化策略【Abstract】Asthesocialistmarketeconomysystemreallystands,theprivateeconomyofChinahaslegallymovedtowardslegallyi

2、llegally,Andreceivetheprotectionandencouragementofthelaw,becometheimportantstrengthofsocio-economicdevelopment.Theenterpriserunbythelocalpeoplepossessesthecharacteristicsofspecialoneinthenumerouseconomicsectorsofourcountry,Thistextisonthequestionofuniversalitythattheenterpriseofournationalcampexists

3、inmanagementofthesalary,Putforwardtheeffectivenessoptimizationtactics【Keywords】TheenterpriserunbythelocalpeopleThequestionofthesalaryoptimizesthetactics【文献综述】背景分析在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。据国家工商总局发布的统计报告，截至2001年末，我国私营企业总数就达202.85万户，从业人员2713.86万人，注册资本18212亿元。而根据专家分析，我国目前非公有制企业的实际从业人员已有上亿人。各种数据表明，中国的民营

4、经济成为经济社会发展的重要气力。自1970年代末中国的私营经济重新获得成认以来，私营领域已被证实是经济发展和社会变革的推动力。在浙江这样市场经济起步较早的省份，工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即使像上海这样昔日的国有工业基地，如今民营企业也如黄浦江般涌动。今年上半年以来，上海市新增的私营企业就到达了3万多户，相当于平均天天诞生170多家。目前私营企业已占上海市各类企业总数的53%，注册资本超过300亿元。1中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活力，促进了经济的发展，提供了就业。据有关专家预测，从我国经济发展趋势以及世界发展潮流来

5、看，民营经济将成为21世纪中国经济的主流。随着市场经济体制的完善，民营企业平等介入市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的企业先天缺乏和在其发展中的各种原因，使得一批又一批的民营企业昙花一现，步履维艰。随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营企业在初创时就由于遭到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往达不到符合企业本身规律的要求，而在其发展中又由于低水平的管理形式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏

6、沟通与沟通等因素，使得民营企业的发展受困于本身的人才陷阱，即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭着有效的人力资源政策在较长的时期内留住人才，并发挥其最大潜能。怎样吸引人才、留住人才是民企的当务之急。文献综述一、本文的目的及现实意义21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源剧烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。怎样获得人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业怎样作好人的鼓励，怎样用好薪酬鼓励的手段，也就是怎样进行有效的薪酬管理。一个企业能否建立完善的鼓励机制，将直接影响到其生存与发展。鼓励是企业管理的核心，而薪酬鼓励

7、又是企业鼓励机制中最重要的鼓励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的鼓励手段。随着中国参加WTO，经济全球化将越来越深入的影响着我国的企业，这必将加剧企业人才的竞争。我国的民营企业要发展壮大，要在竞争中占优势，必然要加强对人才的争夺，想方设法吸引人才、留住人才。因而，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一鼓励手段，引进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于历史原因造成的先天缺乏以及在以后的发展经过中的错误认识等原因使得企业在薪酬管理中存在很多问题和缺乏，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只要薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人

8、才对本身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能长青长兴。二、国内外薪酬管理发展阶段及理论研究在西方，企业的薪酬管理经历了从传统薪酬管理向当代薪酬管理的转变。一传统薪酬管理的发展传统薪酬管理关注一般员工的工作效率，支付工资是为了降低员工偷懒程度。大致分为三个阶段：p1、早期工厂制阶段：在此阶段工厂薪酬的支付沿用家族制简单的计件付酬方法。1为了充分发挥工资的鼓励作用，少数管理学者提出了利润共享计划作为固定工资的补充。比方，林肯公司主席JF林肯实行了该计划，根据员工的工资水安然平静绩效增长情况向员工发放相当于利润很大比例的奖励。1应该讲，在工厂制度逐步成熟的经过中，企业主已意识

9、到薪酬在管理中的地位和作用。2、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策在科学管理时代，以高工资提高生产力降低产品单位成本的思想得到了发展。当时观点以为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联络起来。利润分红能够鼓励工作以更低的成本生产更多的产品，由于他们能共享盈利。弗雷德里克W泰罗FrederickwTaylor不赞同当时正在实行的利润共享计划，以为利润共享计划不能促进个人抱负的实现。由于不管人们作出的奉献大小，所有的人都介入共享利润。他以为生产产出的最大化依靠创立报酬体系如计件工资，计效工资，进而使经济收入外在报酬随着产出水平不同而有所差异。产出水平越高，个人收入越多。他针对工人偷

10、懒提出了差异计件工资制。2在此基础上，集体收益共享计划弥补了泰罗制所无法到达的鼓励工人互相合作的目的。它由米切尔费恩发展而来，奖金根据工作小组的整体产出分发，是建立在工人团体队总体生产率基础上的。3与此同时，利润共享计划也得到了修正和改善。1938年，约瑟夫F斯坎伦针对团体鼓励提出薪酬计划，他制定了一个工会-管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖励。4这时期完成从低薪到高薪刺激理念的根本转变。最饥饿的工人就是最好的工作的观点逐步为最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力；正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品。阿特金森的观点是所取代。当时

11、流行的观点是：假如雇主支付低工资，产量就会下降；但是，假如工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证明这结论，舍恩霍夫对各国情况进行比拟后发现支付工资最高的国家其成本最低J舍恩霍夫，1893。13行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。一些企业为知足个体心理需求进行了不同尝试。詹姆斯.F.林肯尝试并实验了一种以经历为基础的方法。他以为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德还在消失，为了恰当解决这个问题，就要恢复个人明智的自私自利。鼓励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的成认。怀延.威廉斯最先提出工资权益理论。他以为，从工人的角度看，工资是相对的，也就是讲，重要

12、的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特.雅克1961与约翰.斯泰西.亚当斯等人1963的公平鼓励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比拟的结果。2p从整个经过看，传统薪酬管理中，薪酬考虑因素往往多维度，证据表明，工资刺激的效力是如此依靠于他与其他因素的关系，以致于不能将他分离出来作为一个独立因从来衡量效果勒特利斯.贝格尔和迪克森，1939。二当代薪酬管理的新发展传统薪酬管理关注的是一般员工的工作效率，支持薪酬是为了降低员工偷懒程度。而这段时期薪酬管理强调员工主动性、协作性的发挥，一般以为，薪酬并不是简单对员工奉献的成认和回报，更应该成为公

13、司战略目的和价值观转化的详细行动方案，以及支持员工施行这些行动的管理流程ThomasD.Wilson,199931.宽带薪酬制度这种体系将原来报酬各不一样的多个职位进行大致的分类，每类报酬一样，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至能够享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度很大，鼓励作用加强，一些学者以为这种形式突破行政职务与薪酬联络，有利于职业发展管理改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升时机减少的客观现实。中国薪酬管理专家曾湘泉教授指出：从国际趋势看来，薪酬管理的趋势是宽带化设计。42.以技能和业绩为基础的薪酬体系20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益共享体系发展

14、迅速。劳勒LawlerE,1991指出，传统的报酬体系如计时工资倾向于鼓励大批员工沿组织纵向构造攀升。也就是随着个人进步，工资会在同级不同档次，或在不同级别之间变化。但在组织构造矮化和工作设计更灵敏的情况下这是人力资源管理所倡导的发展，技能挂钩工资就比传统报酬体系更符合现实了。1这一体系鼓励员工通过学习更多的技能或具备适用于组织不同需要的知识而获得更高的工资。同时，为了更好鼓励员工，也采用以业绩为基础的收益共享薪酬体系，如为高级主管提供股票期权等。3.泛化的薪酬政策约翰E特鲁普曼JohnE.Tropman，1990提出定制化和多样化的整体薪酬计划。提出应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品

15、补贴、晋升时机、心理收入、生活质量和个人因素统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。把以业绩为主的薪酬理念作基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以知足员工对非现金薪酬成分的要求。2总而言之，西方薪酬管理经历了从刚性到柔性的转变，从以雇主为中心转移到以雇员为中心，越来越重视人的多样化需要，越来越具有人本色彩。在中国，由于工业化起步较晚，对薪酬管理的研究也起步较晚。由于长期受计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的研究也大多带有一定程度的行政色彩。随着市场经济的发展，面对企业管理出现的新问题，很多学者也在引进国外薪酬管理方法，以期改变原来单一的管理形式。在这一经过中，应理论与实际相结合。我国企业所使用的一些

16、薪酬政策，在西方也尝试得如火如荼，比方工人技能等级工资制，属一种以投入为基础的薪酬形式，更符合知识经济对新技术、新技能的要求。工效挂钩也与利润共享制异曲同工。在西方泛化管理阶段，我国却在实行福利社会化。此外，我国的人本管理在理论中已相当成熟，但在实践中却没有真正落实。三、本文的创新之处和研究方法本文采取提出问题分析问题解决问题的构造框架。针对民营企业薪酬管理中存在的问题，在前人研究的基础上加以归纳总结，补充其缺乏，并分析其深层次的原因，提出可操作的优化策略，并结合实例来讲明成功的薪酬管理给我国民营企业带来的成效。人力资源作为企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，由人力资源管理方面的失误所导致的

17、人才流失和员工离任，尤其是中高层职业经理人和关键部门的关键人才的流失导致企业发展时机的丧失。对我国民营企业来讲，在已经参加WTO后，面临日趋剧烈的全球化竞争形式，这一点愈加突出。民企之痛，莫大于人才。怎样获得人才、留住人才、用好人才是民企的难题，其中最为复杂和困难的就是企业怎样做好人的鼓励，怎样用好薪酬这把双刃剑，也就是怎样进行有效的薪酬管理。怎样博取国外的先进经历，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，进而调发动工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很

18、多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择合适企业发展的薪酬管理体系。【正文】引言：随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐步加强。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和缺乏也加快了人员流动。民企之痛，莫大于人才。因

19、而，改革薪酬管理已成为当务之急。一、薪酬管理的内涵薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇GeorgeMilkovich以为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。1随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。根据这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作

20、本身或对工作在心理与物质环境上的知足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵敏运用各种方法与手段，制定各种鼓励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差异，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。2本文所讲的薪酬管理不仅局限在对劳的分配，也有怎样通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度能够帮助企业更有效地吸引、保留和鼓励员工，进而起到加强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。二、我国民营企业薪酬管理存在的问题根据国内很多学者关于薪酬的研究，我国民营

21、企业在薪酬管理方面存在很多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。一薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略考虑。1薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因此薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如

22、一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目的，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，很多民营企业对本人的发展战略考虑不多，更谈不上考虑以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。二对薪酬界定的程序公平关注不多一般地讲，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注2。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的奉献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因而，在成长初始阶段，相当一部

23、分民企选择黑箱操作的薪酬框架。同样，薪酬支付缺乏公开性、透明性。一些民企常采取机密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的模糊薪酬制。机密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的相互猜想和怀疑。由于他们经常高估别人的薪酬而以为本人的薪酬过低，进而产生不满情绪，甚至消极怠工。三忽视薪酬体系中的内在薪酬广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的知足，它一般无须企业消耗什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等本质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所讲的外在薪酬，而忽视内在薪酬。他们仍然抱着

24、保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到内在薪酬的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的鼓励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们以为重要的人所重视和认同。不少员工离任的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作特长无法发挥，或工作环境不合适等内在报酬得不到知足所致。四薪酬设计有不科学之处首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，采集的资

25、料缺乏真实可靠性，使得薪资水平确实定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和本身管理经历，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判定他们对企业奉献的多寡。因而，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目的。但是，长官意识的影响，有些岗位，管理者以为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到适宜人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位

26、归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的官本位或管理职业锚通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精神倾心于职务的晋升上，进而使企业高素质员工的生存与发展空间大为缩水。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。五薪酬计量方法陈旧大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经历、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪

27、酬的计量就以此等级作为主要根据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即便某企业已经开场了这项工作，也往往成为走过场。六以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。假如拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能到达树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及很多主观判定，而且很多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差异。假如人为地拉大一、二

28、名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依靠于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。三、民营企业薪酬问题产生的原因分析越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有很多企业对薪酬管理不够重视，存在很多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。为什么民营企业会存在这些问题呢？一民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差以上民

29、营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国很多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，以为物质资本是企业发展的决定气力，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是当代竞争的核心，假如我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在参加WTO后愈加剧烈的竞争中被淘汰。二民营企业有更多的家族式管理特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的家族领袖在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖

30、退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即便老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排斥之。1因而，外来者和企业员工很难排解打工心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难构成命运共同体，使企业在快速发展中不出闪失。三当代薪酬管理理念、方法和技术导入缺乏在企业创业阶段，企业规模小、人员少、构造简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借本身的家族权威，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主能够左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪

31、酬发放也在随意中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增加和与外界竞争的加剧，这批老板们本身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在当代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。四对优秀员工的突出奖励，来树立典范来自于人们的积极性受金钱驱使的理论这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来鼓励远比营造创造力的气氛、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期鼓励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。此外，复制思想和方法远

32、比通过考虑方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的略微差异都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业获得成功而其他企业失败的认识成为真理。当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。很多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能获得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法能够获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽误和延误了疾病的治疗。五将薪酬视为企业的纯支出不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，

33、对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，当代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴隆发达的重要标志。这是由于，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就能够构成员工素质提升与薪酬水平提高互推之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出即人力资本投资。此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识缺乏。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处

34、在动态变化的经过中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐步上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在当代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工本身劳动力价值的一种补偿，在人力资本鼓励方面力度显然不够。1四、民营企业薪酬管理的优化策略一企业薪酬制度要与企业发展战略严密联络民企发展要有本人的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，由于薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工

35、们就越能够更好地理解和评价公司的战略。1薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略能否能够有效施行。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目的。将来企业的竞争愈加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和鼓励人才起到了很重要的作用。因而，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目的的实现起着重要作用。薪酬战略是根据企业经营战略，并服务于企业经营战

36、略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如下图。战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵敏变通的一般工作描绘成本削减：聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求客户至上：提高客户期望与客户建立亲密关系传递、沟通解决客户问题的方法加速进入市场让客户高兴、满意超越客户期望奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价引自顾琴轩（提升企业竞争优势的

37、薪酬战略研究），上海交通大学学报，2001年第2期第9卷同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的鼓励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目的，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目的，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控

38、制相联络，避免提供过高薪酬。二突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，金钱并非万能任何薪酬福利的设定，不管是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的鼓励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未知足的需要产生他们工作的动机，也是鼓励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只要较低层次的需要得到知足，才能产生更高一级的需要，因而只要当较低层次的需要得到充分的知足后，后面的需要才具有鼓励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，参加需要重视的鼓励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。很多民企经营者在碰

39、到员工不满、业绩下落时，第一个想起的鼓励方法就是鼓吹以多金钱作推动力的奖励计划，但往往没有得到料想的结果。金钱没有办法完全使员工做的事有份量，但老板的肯定却能够。当人的需要处于较低层次时，运用金钱能够收到鼓励效果。支付足够的薪金能够获得生理、安全需要，以金钱做鼓励手段，能够获得较好的效果，能够提高员工的积极性，提高生产效率。但是当较低层次需要得到知足，而继续以金钱为鼓励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为鼓励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供合适的工作环境和提高工作的趣味性来知足员工的内部报酬。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的知足，可用金钱的方式来知足

40、，同时也让其介入一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及本身的价值能否为老板所接受和肯定，对他们来讲，金钱并不能很好发挥鼓励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予成认和较高评价。而对于更高层的，则突出本身价值能否实现，因而，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来讲也还是重要的，只是不是最主要的。三将程序公平视为公平原则的上层建筑良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本一样，由于对他们的知识、技能和经历的要求类似，他

41、们的各自奉献便应类似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的奉献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、能够讲明的规范和根据。1但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只要员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造时机均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到时机均等上来。民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上

42、有研究者提出了程序性公平的要领以为报酬的结果和程序性因素互相作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、鼓励行为和企业绩效能否构成一个良性传递经过。因而，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的上层建筑，以此为整个薪酬体系框架的灵魂。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜想，进而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制度和能够晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目，能够不公开。四

43、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。详细操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。五薪酬设计科学化首先明确薪调查对象，用科学方法采集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资

44、级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其奉献相称的报酬，使其共享到本人所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供合适其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。六建立以人为本的薪酬制度人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意下面三点：人的需求是分层次的，要设法知足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因而，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质鼓励与精神鼓励相结合的总原则，以物质鼓励为核心，注意精神鼓励，实行有效鼓励。七导入更为柔性的薪酬计量方法1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：

45、职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出奉献、责任与强度等。2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要根据的薪酬计量方法，也就是讲员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。4、分红制，它能够分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来讲，有时却起到意想不到的效果。八逐步弱化家族式管理家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主能够凭本人的企业家人力资本权威，捉住一

46、切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，构成一致对外的内部向心力和凝聚力，进而获得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营形式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。九要为企业长远发展打基础，深化考虑要引进的理论不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信如今很多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，假如不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经历时，要与企业的实际相

47、结合。在很多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者以为，要解决这些问题，不能头痛医头，脚痛医脚，要站在战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度形式必须合适本企业本身的工作文化的价值导向，假如简单抄袭其它公司只能误入歧途。四、成功的薪酬管理变革带来的成效在这里，本文将用一个实例来讲明一个企业进行成功的薪酬管理变革后带来的成效。1案例：某房地产集团属下的一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调发动工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管

48、理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年的时间，公司的业务增长了110%。随着公司的业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数到达了220人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而变化。公司的领导以为公司的发展已有了一定的规模，经营的业绩超过了以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的热情也在消失，出现了部分技术、管理骨干离任。其中：公司的工程部经理在得知本人的收入与后勤部的经理收入相差不多时，感到不公平。他以为本人的工作责任大，应该在工资上体现出来，所以，他工作起来没有了以前的干劲，后来辞职而去。由于员工的流失、员工的工作缺乏积极性

49、，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深化讨论和诊断，发现公司问题出在薪酬系统上，而且关键技术骨干气力的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪水构造也不尽合理，对内缺乏公平。针对这一情况，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对原有的薪酬制度进行了调整，制定了新的合适企业战略和组织框架的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展有开场恢复良好的势头，案例分析：如案例所叙，公司的业绩出现滑坡等一系列问题，主要的原因是薪酬管理制度在公司的发展时期的不相适应。从这我们能够看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是宏大的，甚至是致命的。如何建立科学合理的薪酬鼓励机制，怎样发挥薪酬的最佳鼓励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。因而，我们的企业怎样应对这一挑战，是人力资源管理值得讨论的问题。尽管薪酬不是鼓励员工的唯一手段，除了薪