时间管理插图版.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流时间管理插图版.精品文档.卷首语 从容地工作与生活人的心力有限，不可能长期24小时全速运转，每一个当下多半也只能做一件事，你选择做A，可能就会没时间做B，这是意义的抉择；你决定给A多少时间，则是时间的创造，用法越精实简省，可以拿去生活与睡觉的时间就更多。时间管理应该是生活或工作领域中，“知行落差”最大的活动之一，你不会否定它的重要性，却总是做不好、做不到。每次谈到这个主题，我总会想起“帕金森定律”（Parkinsons Law）：不管你有多少时间，你的工作就是会做到时间用完的那一刻。忙碌的经理人可能一天可以回50封e-mail；一个退休赋闲在

2、家的人，可能写张卡片都要想个半天。这当中的差别在于事情的急迫性与时间的供给量，时间越少、紧迫性越高，人的效率就高；给的时间多、紧迫感低，不是先把时间拿去做别的事，把原本不紧迫的事，拖延成紧迫的事，就是求好心切，把事情越做越大，最后无法收拾。再举个例子，如果是一星期后交报告，多数人都会写到截止日前最后一秒钟，而且拖到截止日前一两天才动工；换句话说，报告也是可以一两天写完的，那其他五六天都拿去做什么了？更别说有人还会在浪费大把时间后感叹，要是再给我多一天，我应该可以做得更好。看看彼得德鲁克（Peter Drucker）讲过的一个例子：他请某个董事长写下自己的时间支配情形，对方自认为与部门主管互动、

3、与重要顾客往来、从事社交活动各占三分之一。但是对照董事长秘书连续6星期记录老板“实际从事的活动”，发现董事长根本没花什么时间在那3件“他自以为”的事情上，反而是经常打电话给各个生产部门，督促他们赶紧为跟自己有私交的客户发货，打乱了生产节奏，造成工作延迟。人做事会拖延，也会把简单的事变复杂，更会不自觉地把时间拿去做无意义的事，而这些天性使然所造成的结果，经常就是工作无止境地蔓延到你的生活与睡眠。人的心力有限，不可能长期24小时全速运转，每一个当下多半也只能做一件事，你选择做A，可能就会没时间做B，这是意义的抉择；你决定给A多少时间，则是时间的创造，用法越精实简省，可以拿去生活与睡觉的时间就更多。

4、精华5分钟【核心概念】了解自己的使命、个性、态度、培养有效工作的习惯，你就能重建一个专注、有效、不过劳、改变命运的梦想时间表！【有效管理时间4步骤】根据德鲁克观察发现，想要有效管理时间，可通过4步骤达成：首要记录和分析自己每天的时间支配情形，找出浪费时间的元凶，然后集中时间做最重要的事。Step1 详细记录时间运用情形Step2 系统化管理时间Step3 找出完整的时间区块Step4 重要的事最优先，一次只做一件事第一章 创造1天24小时的秘诀管理大师德鲁克：重要的事最优先，一次只做一件事根据德鲁克观察发现，想要有效管理时间，可通过4步骤达成：首要记录和分析自己每天的时间支配情形，找出浪费时间

5、的元凶，然后集中时间做最重要的事。【人物介绍】彼得德鲁克 生于1909年，于2005年11月11日辞世，素有“管理学之父”“大师中的大师”等美誉。早在1966年，德鲁克便指出，主管的首要之务是获致成效，而获致成效的第一关键，则是管理好自己的时间。“人不善于管理自己的时间，”管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）在有效的管理者（The Effective Executive）一书中这样说道。该书出版于1966年，距今已40年。时至今日，无论是经理人、高阶主管、管理者或知识工作者，依旧陷于同样的困境里。德鲁克认为，最能鉴别主管效能高低的关键因素，或许就是能否珍视时间。德鲁克很了解主管的处

6、境。他指出，主管的时间通常是属于别人的，若以实际从事的活动来界定主管的角色，则主管应可被界定为组织的“俘虏”。德鲁克亲身观察，许多主管都是用大量的时间，做许多看似一定要完成的事情，但实际的贡献或成效，却是少之又少。时间管理 Step1：详细记录时间运用情形时间管理 Step2：系统化管理时间完成时间纪录之后，就可进第二步骤，即系统化的时间管理。德鲁克指出，管理者必须从纪录中找出无生产力、浪费时间的活动，并且尽可能避免。不过，这还有赖管理者自问几个问题：1.“如果根本不做这些事情，会怎么样？”如果答案是“不会怎么样”，那就应该停止浪费时间在不会有任何成果的事情上。德鲁克发现，有些大忙人之所以忙，

7、是因为他们从不错过任何事。他以一位自称两年内只有圣诞夜和新年在家吃晚餐的执行长为例，其实很多晚宴根本只是礼貌性邀约，他参加了反而徒增对方困扰；更有多达三分之一的餐会是就算公司任何一个高阶主管都不参与，也不会影响公司业绩。因此，如果一项活动对于组织或自己毫无贡献，就该学习说不。2.“在时间纪录上的所有活动中，哪一项是可交由其他人完成，而且就算没能做得更好，也可以做得一样好的？”德鲁克在此提到了管理学有关“授权”的议题。授权并非意味着把自己的分内事推给其他人，而是如果某件事是可以交由其他人轻易地完成，就应该交付出去。主管应该把省下来的珍贵时间，拿去做更重要的事情。3.“在我（主管）所做的事情当中，

8、有哪些事浪费了你（部属或其他同事）的时间，但对于你的效能却是毫无贡献的？”主管固然可以排除浪费自己时间的活动，但有些时候，他们浪费的其实是别人的时间。德鲁克认为，这种现象没有明显症状，但还是可以通过提出上述问题来发现，而且要不怕听到真话。例如，某高阶财务主管明知开会很浪费时间，却还是要求所有部属与会，而参与者为了表示出兴趣，又会提出至少一个（多半是不相干的）问题，结果会议变得阵容庞大而冗长。主管的出发点是好的，他希望讯息畅通，而且不要有人被排除在外，但其实部属也跟他一样觉得开会很浪费时间。在询问部属意愿后，该名主管想出了新的方法：他在开会前，送出一份书面表格，注明本次会议的与会者、时间地点及主

9、题，若其他人觉得需要了解相关信息，可自行决定是否参加，但会后一定会立即接到会议内容的完整摘要，并欢迎提出意见或评论。相较于先前动辄十几个人一起开会，耗掉一整个下午，如今只有少数几人和秘书（负责记录）与会，前后只要一个多小时，而且没人觉得被排除在外。时间管理 Step3：找出完整的时间区块无论是记录和分析时间，或是排除不重要的活动与浪费时间的因素，都是为了让主管可以腾出时间从事更重要、对组织或个人更有贡献的工作。然而，无论多么“大刀阔斧”，主管所剩余的时间还是不会太多。德鲁克认为，主管真正可以自由支配、而且可用来从事重要事务的时间，很少可以占到工作时间的四分之一。而且组织规模越大，用在维持团队合作和运作的时间就越长，从事有生产力的活动的时间就越短。因此，主管要管理时间的最后一个步骤，就是找出一段完整的时间，专心地完成重要的事。有些主管会选择一周在家工作一天；有些则会在一周内安排半天，专门用来处理重要事务；另一个更常见的方法则是“早起”，亦即每天上班前，安排90分钟在家工作，之后再准时上班。一般而言，早起工作还是比把工作带回家更有效率，因为忙了一天的主管，通常到晚上都已累到没办法把工作做好了。德鲁克指出，有效的主管永远都会控制自己的时间，不但会连续记录日志、定期分析，还会为重要活动设定完成最后期限，以了解时间是否在掌控范围内。