戴明管理思想全书.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流戴明管理思想全书.精品文档.戴明管理思想全书在全球“管理热”的今天，“管理大师”的书籍潮水般向我们涌来。几乎每位高层主管都成了大师，不管其管理生涯成败如何，他们都在“贩卖”自己认为“天上伟大圣灵”的万灵丹，其实说穿了，是他们主观臆断认为正确的理论。而戴明所教的，则来自其经验，而不是由自我冥想得来的。戴明为我们写下了这本书。它给读者以教益，也使作者的精神采垂不朽。戴明于第二次世界大战后抵这日本，以他的学识和胆识帮助日本产业迅速恢复。1950年7月13日，戴明与21位日本企业界龙头共进历史性晚餐，晚餐的主人为业界领袖石川馨。这21位企业界龙头的权

2、势和财力冠盖日本，戴明后来说，在当夜东京的经理联合会俱乐部内，聚集了日本全国80%资本额的负责人。他们认为戴明说得有理，因为戴明对自己的道路有信心。一些困顿不堪的公司开始实践戴明的管理思想，数月之内即有所改善。四年后，某些公司的产品就在世界市场占据一席之地。美国开始时轻视日本产品，继而对其刮目相看，最后却发现美国的一些主要产业逐渐被日货打败而忧心忡忡，以至于到了80年代，美国不得不对日本加以贸易节制。正当美国怨声载道时，日本人学会更快地改进品质，并设立了年度个人品质贡献成就奖，而公司对一定品质标准者也颁奖。从1951年开始，至今约有170家公司取得戴明奖。戴明从50年代起，共访日27次。他穷其

3、一生的精力归纳出了让品质可久可远的十四个要点以及影响品质的若干障碍，形成他的管理哲学。日本人诚服于戴明的指导，把戴明的管理哲学奉为圭臬（guni）。全面品质管理是处于新思想模式中的经理人所必须了解及精通的。戴明的思维方式影响深远。美国新闻与世界报导周刊把他列为革命性思想家之一。之后，美国企业界也疯狂地推崇戴明博士的品质管理模式，如美国著名的福特汽车、美国人口普查局、费城地区卓越协会珍布雷治公司等。他们深深为戴明的管理哲学所折服，纷纷起而效仿。并取得卓越成就。戴明对企业管理思想的贡献主要为：“凡事为一系统，而我们为其中一部分。”此时，人们在管理上的思想。已有截然不同的共同心智模式转移，它犹如从管

4、理学的“地平说”转为“地图说”。对业主而言，需要他们对工作的假设及做法重新思考。应当指出的是，戴明的管理思想适用于各级主管。它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理各方面加以探讨。它所处理的，是主管在与各级同事之间的各种互动。它所涵盖的，包括几乎各阶层所有管理层面。从这个意义上讲，戴明的管理思想，是其他任何管理大师所不可比拟的。目录第一章 现况的省思5一、切莫愈瞒愈深5二、美国和日本的差异7三、为何问题从未被察觉9四、特殊原因与共同原因10五、特殊原因与系统目标11六、各自为政的后果12七、作业员各就各位13八、红珠实验13九、实验差异14十、鼓励与施压14十一、检讨再反思15十二、计

5、算结果的启示15十三、理性预测的偏差16十四、真相大白17十五、结论17第二章 摆脱现代管理的束缚18一、现代管理弊病分析18二、排序的负面影响19三、废除考绩制度19四、目标与流程20五、远离配额21六、从系统中找问题21七、巧合与因果不能混为一谈22八、常识的误用22九、以薪资取代佣金22十、达成目标要有方法23十一、管制上难以超越23十二、数字化目标导致扭曲23第3章提高工作效率新观念24一、重视服务业24二、提高服务业的品质25三、服务业与制造业的关系比较26四、如何重塑与顾客的形象27五、实施公平导向与效率导向28六、行业绩效的研究建议29七、绩效的改善35第四章 挖掘工作的丰富内涵

6、35一、贯彻一致的目的36二、目标、预言、人生事实和流程能力36三、创造共同的远景37四、团队、目的与系统38五、工作的重要性说明38六、系统内部竞争的危害39七、双赢才是目的39八、如何评估各部门?40九、蒙混过关，其害无穷40十、放眼未来41十一、统一标准的重要性42十二、随机检定，节省时效42第五章 领导能力的提升45一、渊博的知识体系45二、领导风格的确立49三、成功领导者的作风49四、让互动成为正值50五、责任分散的弊病51六、培养系统与双赢的观念52第六章 让品质可久可远53一、建立恒久目标。改善产品和服务53二、采用新观念54三、品质的提升才是关键55四、不要以价格为采购的单一标

7、准55五、改善胜干防堵56六、训练实效57七、实施领导57八、去除恐惧58十、配额目标与品质59十一、员工心声，品质改善的灵魂60十二、加强教育适应新发展60十三、采取行动，完成转型61十四、众志成诚全力推进61十五、七项致命的恶疾与若干障碍62第七章 来自变异的教训65一、一般变异和特殊变异65二、七种工具图表66三、统计管理71四、人是系统一部分，他们需要帮助72五、找准问题的症结所在73六、稳定的优点73七、把握管理重点73八、错误的源头74九、内在动机与外在动机75十、矫枉过正的奖励方式75十一、金钱并非是最好的回报76十二、真心感谢的价值76十三、管制系统的误解77第八章 正本清源永

8、续经营79一、戴明研讨会79二、如何领导系统82三、全面品质管制角逐“戴明奖”85四、治标先治本89五、如何才能在业界立足92第九章 实施戴明管理哲学的典范99一、品质圆桌会议99二、供需双向的合作103三、拆除藩篱全速前进107四、重振区域经济GOAL118五、一步步演化为戴明的公司120六、彻底转型125七、狂热信徒131参考书目134第一章 现况的省思本章导读我们的组织有些因素和特性由来已久，使我们倾向于以为他们会永远如此。因为我们对他们太熟悉了，以致从来不会想到他们是否有用或必要。事实上，戴明博士教我们事事都为一系统，而我们只是其中的部分。我们如果对该系统不自觉的话，运作起来就很危险。

9、戴明已发现了新的思考方式，而我们也需要这种方式，才能用它来了解企业究竟发生了什么。一、切莫愈瞒愈深在科学技术迅猛发展的今天，人类不再孤立生活，这是资讯跨越国界，广为流通的结果。电影、电视、报刊杂志、互联网，能够在瞬间告诉我们其他人的事。一个领导者如何才能得到民众的认可，他们如何才能获得成功，他们又用什么作为判定事物的标准。新领导人用什么方法可以得到民众的认可，概言之，这主要决定于他们是否具备了应该具备的品质和知识。一位领袖应该具备哪些特征?全力以赴一定会带来改善吗?并非如此。全力以赴与埋头苦干，如果没有知识为指引，只会将我们所身陷的坑挖得更深。本书的主要目的，正是提供这些新知识。进行改善所需要

10、的知识来自外界，而本书所要教导及探讨的，是关于如何改变的基本知识。请注意，知识是无可替代的。为了改善物质与精神生活，我们必须与其他人交换物品和服务。这种交易是双向的，例如一个区域想进口物品，就必须输出一些物品作为交换。今天，产品可能销往世界任何地方。同样的，供应商也可能来自任何地方。戴明博士举了两个小例子，他说：“在我手边就有一个小型的钟，背后刻着：瑞士零件、香港制造、中国装配。又例如。我现在用的笔是德国的牌子辉柏乐(Faber-Castell)，这家公司以经营办公用品闻名。有趣的是，有一天当我仔细观察时，却发现这枝笔是日本制造的。”而无论在什么地方，基本的问题都在于品质。什么叫品质呢?如果某

11、项产品或服务足以帮助某些人，并且有一个良好与持续的市场，就是具有品质。1.谁才是真正的赢家某些国家依赖出口诸如石油、煤、铁砂、铜、铝、废金属之类的非再生原料。这些只是上苍暂时的恩赐，无法永远持续、依赖赠与、信用或借贷，也不是长期解决之道。1920年，从明尼苏达州来沙比矿场(Mesabi Range)挖出来的铁矿，含铁量为74%。如今的含铁量却只剩33%。由于含铁量太低，钢铁公司就先把铁砂炼成含铁量74%的铁块，以节省由铁路运至码头、再以船运到克里夫兰 (Ceveland)的成本。米沙比矿场目前仍然有很多铁矿，年产量可达5000万吨，但是精华已经挖尽。同样地，森林也会消失。以外汇收入而言，美国最

12、赚钱的出口品应该是废金属。为了赚钱，美国输出部分精炼的铁矿，还有铝、镍、铜、煤，这些全都是非再生的资源。人们耗尽了天然资源，更糟的是，人们也在摧残自己人民的福祉。1910年，美国生产了全世界一半的制品。从1920年起的几十年期间，美国制造的产品遍及全世界数以百万计人的手中，若非具备高效率的生产与充沛的天然资源，是不可能做到的。由丁美国货品质较好，用过的人会想买更多的美国产品。北美的另外一项优势，是在二次世界大战之后的10年，与其他工业国家都曾经遭受战火的蹂躏相比，它是唯一有能力全力生产的区域。世界各国的人民都成为全都是美国的顾客，他们都愿意向美国购买任何产品，而美国也因贸易顺差而有大量资金流入

13、。当时最好的出口品之一，也是最赚钱的项目之一，就是军用物资。此外，美国飞机约占世界市场的70%。另一项重要出口品是废金属，美国无法利用，所以将之卖掉。结果，日本人付l .8美分/公斤，购买制造麦克风所用的金属，然后美国人再花2000或1800美元，向日本买回这些金属麦克风这就是附加价值!每个领导者都希望好景持续，并且愈来愈好。当美国人回顾过去，却与期望相反，发现美国已经历了30年的经济衰退。想确认某次地震发生的日期很容易，但要确认经济到底从什么时候开始衰退却很难。大约在1955年，日本产品开始进入美国。这时候的日本货价格低、品质佳，与第二次世界大战前以及战争刚结束时低劣的品质完全不同。由这时起

14、，刚好使用进口货的美国人逐渐增多，对北美工业构成了威胁。如今一切竟然都与20世纪50年代大不相同了。这种变迁是逐渐的，周而复始，不易察觉，只有在回顾时才看得清楚。猫儿不会察觉到暮色来临，当光线暗下来时，它们的瞳孔会逐渐放大；但在完全的黑暗中，它和人类一样无助。几年之前，美国在农产品贸易上仍有顺差，如小麦、棉花、大豆等，但是如今却难尽人意。美国农产品的进口已超过出口。2.关键：教育与引导毋庸置疑的是在市场经济高度发达的今天，大量制造成本低廉的产品不再是某一个国家的专利，这类企业在墨西哥、意大利、韩国以及其它地方，也已经走向自动化生产。但是，我们还是可以用特殊化的服务和产品来提升经济。这种改变需要

15、知识，换句话说，在于教育以及如何重视发展知识。如何能改进教育，读者将有所体会，教育的改进和管理所需要运用的原则与改善任何过程包括制造或服务无任何不同，教育的改进与创新需要优秀的管理者和领导者。戴明认为：“一家健全、绩效良好的公司，正是处于改进管理、产品、服务的最佳时机，同时也有最大的改进义务，这样做可以对本身以及其他人的经济发展有所贡献。对于经营状况良好的企业而言，事实上它有逐年改善的最佳机会，同时也有最大的义务要如此做。而那些岌岌可危的公司，唯一想到的事是维持现状，苟延残喘。”这个事实，经常体现在顾客态度上，顾客的期望常被提到，大家都说要满足顾客的期望。事实上，顾客的期望乃是由你与你的竞争对

16、手所提供的，顾客学得很快。顾客不会创造出什么。例如，当初没有顾客要求电灯，他们认为瓦斯灯照明的效果已经不错了；而且，最早期电灯的碳丝脆弱又耗电。又例如，当初没有顾客要求照相术，没有顾客要求电报或电话，更没有顾客要求汽车，他们有马，还有什么比它更好?没有顾客要求充气轮胎，这些车胎都是用橡胶做的，想“骑在空气上”似乎很傻；美国第一个充气轮胎并不好用，使用者必须携带橡皮胶、插头和打气筒，同时还要知道如何使用。此外，也没有顾客要求集成电路、口袋型收音机或传真机。一位受过教育的人，或许明确知道自己的需要，知道自己想买什么，或许也能描述这些需要，让供应商了解。然而聪明的顾客还是会听取供应商的建议，并从中学

17、习。双方应该如同一个系统在一起商议，而不是一方想压过一方。这是戴明博士在转危为安一书中所提到管理十四要点中的第四点。我们会在第七章更深入讨论。同样地，尽管大家并不清楚怎样可以改进教育，甚至不清楚应该如何定义“教育的改进”，但都会要求设置更好的学校。事实上，顾客只是依据生产者给他的期望而期望，但他们学习快速，会将一项产品与另一项产品相比，将一个来源与另一个来源相比。我们当然不希望有不快乐的顾客，但顾客只是满足还不够。满意的顾客仍然会换另一家购买。为什么不呢?他想找到更好的产品。有忠诚的顾客当然很好，他们会再度光顾、排队等待，并且带朋友来。但就算这些都会发生，单有忠诚的顾客仍不足够，仍然需要经营者

18、不断提高产品质量和服务，进行消费引导和教育。服务业也是如此，顾客只是接受现有的服务(洗衣、邮递、交通)，而不会发明什么。但顾客学习得很快。如果快递业出现隔天送达服务，即使价格是邮资的数倍，顾客也会选择这种新服务。3.没有创新难免被淘汰出局如前所述，从来没有顾客要求我们发明计时器，也没有顾客要求计时器的电池可用10年，同时能够储存心跳速度与规律的资讯，这些产品出现的原因就在于创新。经由创新而得到一种性能更好的新产品，当然很不错。但是创新源自何处?化油器的制造者如今何在?过去每一辆车都至少有一个化油器。汽车没有化油器哪能跑?化油器的制造者年年都在改进其品质。它的顾客都快乐而忠诚。接下来发生了什么事

19、?创新。燃油喷射器诞生了，除了化油器的功能，它还有其他功能。燃油喷射器比化油器贵得多，但是一经某一车款采用，所有车款都跟上。化油器出局了，甚至卡车也不再使用它，年复一年，很少人还记得有化油器了。过些时候，燃油喷射器也会被取代。将汽油与空气喷入燃烧室的新方法与新的引擎将会诞生，把燃油喷射器淘汰掉。现在，很少有人会记得真空管，但过去的收音机必须使用真空管。八个真空管的收音机很占空间，九个真空管的收音机效果比八个真空管的好，但是更占空间。真空管的制造商每年都会改进性能，并缩小体积。顾客都快乐而忠诚。但是当贝尔电话实验室的萧克利等人，通过对二极体及电晶体的研究而发明了积体电路，真空管的快乐顾客便放弃了

20、真空管，转而追求口袋型收音机。由这些例子得到的结论是我们必须“创新、预测顾客的要求，并且给他们更好的服务”。能创新并且运气好的人，就可能占有市场。以上各种叙述或许可以用一个问题概括：“我们从事的是哪种行业?”在化油器的个案中，是否就是制造化油器？没错。化油器的制造商制造优良的化油器，而且愈做愈好。他们认为，自己所从事的制造化油器的行业。然而事实上，如果当初他们把自己的行业视为是将汽油与空气注入燃烧室或是发明更好的引擎，也许情况会不同。结果，别人发明了燃油喷射器，让化油器的制造商面临困境。对于任何经营企业的人来说，一个值得思考的问题是：“我们到底从事的是哪种行业?”将我们所做的事做好生产出好产品

21、，或是好服务当然是必要的，但是这并不够。我们必须不断地问：“什么产品或服务更能帮助我们的顾客？”我们必须思考未来：我们五年后将做什么?十年后将做什么?”二、美国和日本的差异20世纪后半期，日本在许多方面已经赶上并超过美国。有人问戴明，美国还有多久的时间才能赶上日本，戴明回答说：“这个问题太模糊了，但这是由于缺乏了解所致。难道有人以为日本人会呆坐原地，等别人追上吗？我们怎么追得上总是在加速前进的人?这样做不足以应付挑战，因为只想迎合竞争的人，老早就被吞噬了。我们必须在最后几圈中，加倍努力，我们一定能做到即使要花费数十年”。1.问题出在哪里我们生活在一个只晓得高股利、组织、决策、命令和战斗(非赢即

22、输)的社会中，只晓得全力出击，消灭国内外所有的竞争者。这种不留活口、必定要争个你死我活的方式，并不能引领我们迈向较好的生活环境。这个时代的每一个人都希望自己的生活水准不断提高。只要会用一点简单的算术，就能够澄清我们的思路。例如，那些世俗财货不断的供应，以致衣、食、住、行和其他服务也持续供应的情况是怎么产生的呢?除非美国产品在国内外都具有竞争性，要不然美国经济怎么会有那么大的转变!不能把自己的产品和服务卖出去，又怎么能买别人的财货呢?唯一可行的方法就是创造出更好的设计、更好的品质及更高的生产力。唯有更好的管理才能带来这些改善。最大的问题是：高层管理人什么时候才能积极地负起责任来?要花多少时间?美

23、国企业应朝什么方向发展？是“回到从前”吗?当然不是，我们要“转型”。真正的答案可不是“解决问题”和“增添机器”。管理阶层最大的困难也许是不管他们要做什么改变，这些改变都很困难，并几乎导致公司运作瘫痪。这些产业龙头的薪金和特权都和每季红利密切相关，直接影响了个人为公司“做对事”的决心。最重要的步骤还是由董事会宣布他们对公司的长程远景感兴趣。为了保护这样的决心，就有必要通过法案来禁止恶意接管及杠杆收购。2.转型的迟滞管理阶层到底要多快才能消除障碍，戴明列举了一大堆致命恶疾和其他破坏性弊病，这些都是美国式管理带来的结果，只有管理阶层自己才能根除。其他一些相关的环境阻碍(不管真实与否)，都很容易让大众

24、转移注意力，忽略了管理者应负的责任。它们是人为的操纵汇率、非关税贸易障碍、政府干预等。然而这些障碍即使统统汇总起来，和美国人自己创造出的障碍相比，也只是小巫见大巫。比如说，管理人员是否能为了公司的长治久安，决定未来产品和服务的长久呢?(他只有在位持久，才能领头走向未来。)长久生存、提供工作机会、策划未来能拥有庞大市场的产品和服务等，是组织发展壮大赢得消费者的重要条件。但要实行此种政策并不容易。每个这么做的人都可能会冒着挪用股利款项(原本可以拿来发放)，而被排斥的危险。1982年3月15日的商业周刊就报道了一个例子：某位被大公司聘来策划未来的领导人，因上年第四季股利下降而被解雇。其实管理者才是让

25、股东相信“股利可衡量管理绩效”的始作俑者。有些商学院也教导学生如何在短期内使公司利润极大化。股东们比管理者更精明。这些包括了投资产业的退体基金经理的股东们，对未来股利的成长潜力比对今日的股利更感兴趣。不知要到何时，管理者才知道他们自己有义务保护投资者的利益!3.政府能做什么戴明提出一个相当尖锐的问题，那就是促成价格竞争的力量，并不能解决品质和服务问题，等到政府立法机构明白了此点，不知多少年已悄然流逝，这些破坏服务品质的竞争，绝非当初政府立法的原意。负责管制之立法机构本身也是受害者。他们不是弄不清楚自己该做什么，就是观念过时了，不知道如何衡量公众利益(同时还让产业界在改进生产力方面困难重重)。美

26、国司法部的反托拉斯部门已经摧毁了我们的电话通信和传输系统，只因他们当初相信价格竞争会带给民众好处。谁知道苦头在后头呢!这么做是既浪费而又可笑的。举例来说，福特、庞蒂雅克(通用汽车公司事业部之一)和克莱斯勒的员工，竟不能合作将汽车左前方挡泥板用钢材的量规数从十五种降至五种。在政府法规的限制之下，产业如何能在成本上与日本竞争？银行家、企业所有者、政府主管当局，到底能不能帮助美国产业接受这个挑战?还是仍旧囿于传统?过去几年来，原本立意良好的政府政策和规范最后却伤害了投资者，这类例子真是比比皆是，而其受损程度还较原先的弊病大。反托拉斯法不仅受限于环境变迁而已，执法者常忘了什么才是最重要的事。到底怎样才

27、能使美国更具生产力呢？在反托拉斯事务方面，我们还应该多动脑筋来减肥。妨碍生产力提升的因素还包括了政府规定。这些规定要企业花费巨资和人力来符合公平雇用法、安全及其他举措。单是1976年，政府法规加诸美国企业身上的成本即高达300亿美金。美国的银行业都要应付不计其数的繁文缛节。借贷法案就是个典型的例子。结果银行得雇用大量的法务人员才能应付此等要求。问题也许不在于“何时”达成，而在于“是否”达成。过去几年来，农业品对美国的贸易收支是有帮助的，没有它们，赤字会更大。然而土壤和水还能抗战到是后一分钟吗?美国是否会重返农业社会?然而有趣的是统计数字指出美国的农业经营愈来愈有效率，已达到一人可养活77人的地

28、步了，因为农业从业人员不放弃任何一个能提高生产效率的机会。顺便一提，农业实务的创新大半来自世界各地的实验站，它们都应用统计方法来改善效率和试验的可信度。不幸的是，农业经营多半只着重生产，而且依赖关税、配额以及政府补助来保护。如果他们能投注相同的智慧和努力来开发新用途和拓展世界市场，而不是让政府管理农业的发展和销售，美国农业的利润可能会提升至新水准，开发至新境界。假如能取消政府的价格补助，农业还可能更具活力。谁能幸存呢?唯有那些定下恒久目标的来追求品质、生产力和服务，以及投注智慧有毅力的公司才能生存。他们提供的产品和服务还必须具有市场潜力才行。达尔文的“适者生存，不适者淘汰”法则在自由企业及自然

29、环境都一样适用。事实上，问题可以自行化解只要公司能在品质、生产力和服务水准上坚守岗位。三、为何问题从未被察觉有关品质方面的问题是最容易被人们忽视的或者是被曲解。什么是品质？由谁来界定?谁来关心？我们将会发现，有关品质的印象并非恒久不变，它们会改变。更有甚者，顾客很难描述出能在未来对他们有用的产品与服务。比起消费者，生产者反而更易发明出新设计与新服务。举例来说，任何一位在1905年拥有汽车的人，如果有人问他需要什么，他会说自己想要有充气式轮胎吗？假如我拥有一个精准的怀表，我会建议任何人去发明带有小型计算器的石英表吗?1.品质的几个面貌(1)管理者决定了目前有关零件、成品、性能及所提供的服务等品质

30、特性的规格。这个规格正是厂长及生产线同仁关心的，他们必须知道自己目前的工作是什么。(2)管理者决定是否要预先规划未来所需的产品或服务。(3)消费者对你的产品或服务有怎样的评价。对于许多种产品与服务而言，消费者的判断可能需要一年半载才能形成。现在新买一部汽车的人，一年后所提出的新车品质评价，才会比他现在所提出的更为实用。一位在春季刚刚买了新割草机的人兴冲冲地向人展示。但是他对未来销售的影响，则视其当年夏末的热心还剩多少而定。那么，什么是品质呢?品质的定义因人而异。但谁才是品质的裁判?在工人心目中，如果他能以工作为荣，就能创造品质。对他而言，不良的品质是企业的损失或许还会使他丢了工作。他认为好的品

31、质会使公司长治久安。这些对于服务业或制造业而言同样适用。在厂长心中，品质就是确保产量达到要求并且符合标准。他的工作就是(不管他知道与否)持续不断地改善领导方式。研究消费者喜好的目的在于改善产品以适应大众，而不是如广告所言的改善大众来适应你的产品。在定义产品品质时，我们须将使用者的未来需求转化诠释成可以衡量的特性以便设计产品。订出使用者愿意支付的价格交出去，满是他们的需要。这么做可不容易，而且当你觉得努力已相当成功时，消费者的需要又改变了。竞争者争相加入，新的材料出现了，有些比旧的好，有些则比较差；有些比旧的便宜，有些则较贵。什么是品质?什么是某些人所谈的“鞋子”的品质？我们假定某人所说的是男鞋

32、。那么他所说的好品质，是指能穿很久吗?或是说它的鞋面很光亮，还是穿起来很舒服?这鞋是防水的吗？和鞋子的品质相比，这种价格是否合理?换句话说，哪一种品质特性对顾客才重要?而女鞋品质是什么?鞋子的最大缺点在哪里?是鞋底的钉子吗?脚跟是否会很快脱落?是否有污斑?哪一种品质会在顾客心底造成不满？你怎么知道?需要指出的是产品或服务的品质，可用很多不同的尺度来衡量。不同的顾客判断一种产品下，其侧重点会不同，某方面的品质得分会很高，某方面却很低。现在我们在市场上推出的产品，除了要能吸引消费者、促进销售外，更需要树立口碑。不幸的是顾客今日购买的产品，必须经过一段时间才能评定其满意度。最后才发现品质有缺失，已经

33、太迟了。凡事都是可一不可再的，你只有一次机会。一本教科书的品质是什么呢?或者说任何一本书的品质是什么?是作者想要传达的某些讯息吗？对印刷者而言，品质决定于字体、可读性、大小、纸质以及有无错别字。对作者与读者而言，品质意谓着传达讯息的清晰程度与重要性。对出版者而言，销售量才是重要的，公司才能永续经营，继续出版其他新书。除此之外，读者还会进一步要求能从书中有更多的收获。一本在印刷者与作者眼中品质都相当高的书，对读者及出版者而言却可能很低。一卷教学录像带的品质是什么，顾客欣赏它的摄影技术吗，还是欣赏影像内容？对于制作演讲用投影片的人而言，品质的涵义便是色彩丰富(如，红底橘子)，至于可读性如何，就不干

34、他的事了。对观众而言，投影片的品质指的是可读性。(当然，投影片的内容是另外一回事，演说者应负责任。)美国华盛顿地铁的电梯及售票机，常常制造很多麻烦。当它们最后试用时，表现得很不错，但是正式启用后，设计及维护保养就是另外一番景象了。华盛顿大都会区捷运局就设定了一个5.7%的故障率目标。这5.7%的目标从何而来?为什么不借助于有效的办法来持续改善?品质对捷运当局的意义又是什么?2.品质的界定要界定产品或服务的品质，确实是一件很不容易的事情，比如你如何界定教学品质呢?你又如何界定一位好老师。戴明针对高等教育进行说明。一位好教师的首要条件便是他必须有东西教。他的目的应该是激励学生并且指导学生进一步研究

35、。为达此目的，一位老师必须具备这一学科的专业知识。教学所必备的知识定义便是“研究”。研究并不需要惊天动地。它可能只是把既有知识或原理加以延伸。把研究成果发表在著名的期刊上，便是一种成就的指标。这个衡量标准可能不完美，但我们尚未找到更好的方法。第尔担任纽约大学公研所所长时，在1972年邀请戴明一起进行一项研究，调查毕业5年以上的学生的现状，并询问他们成功的条件是什么。其中一个问题是：“你的人生是否受到本校一位老师的影响?如果是，请说出他们的名字。”在被列举的教师中，有六位老师，每一位上过他们课的学生都列出了他们的名字，而且每一位学生都记得这些老师的名字。除了这六位外，几乎投有其他老师被提到。不幸

36、的是，这种赏识来得太迟了。学校当局并没有采取特别的措施来留住这六位教师(他们是那种会让学校成名的老师)，他们当中也没有一位受到学生团体颁赠的“年度伟大教师”奖。3.了解消费者的需要与期望消费者是生产线上最重要的一部分，如果没有人购买的产品，工厂恐怕非关门不可。可是消费者到底需要什么呢？我们要怎样才能对他们有用？消费者知道他需要什么吗?他愿意付费吗?没有一个人能回答全部问题。所幸，优秀的管理者并不需要所有这些问题的答案。研究消费者的需要并提供产品服务，这种必要性是1950年以后日本管理者所学到的教条。原则中最重要的是研究消费者的目的，是了解消费者的需要与期望，并进行产品与服务的设计，以便提供消费

37、者更好的未来生活品质。另外一个原则便是，无人能估计顾客的不满意会对企业造成多大的损失。从生产线上更换一个不良品的成本很容易估计，可是一个不良品流人顾客手中，代价就难以估计了。贝克维区先生1947年在美国材料试验学会的E-1 l委员会上说：“不满意的顾客不会抱怨，只会向其他人购买。”又如戴明的朋友佩屈先生也对西尔斯百货公司说：“会回来的是货品，而不是顾客。”四、特殊原因与共同原因在诠释观察时，容易犯的错误是假设每一个事件(瑕疵、错误、意外)都可以归咎于某人或与某些特殊事件相关。事实上，服务或生产上的大多数困扰都出自系统。有时错误的确是局部的，可归因于某些人或因其擅离职守所致。可以说系统的错误是问

38、题的共同原因。由时起时落的事件所造成的错误，则为特殊原因。关于系统错误的“共同原因”一词，戴明说首先出现在1947年亚坡特博士讨论有关监狱暴动的会谈上，在文献中则是1956年第一次出现。官员及社会学家针对此一监狱暴动现象提出一份内容详尽的报告，其中解释了“为什么”发生及“如何”在此处发生等细节，却忽略了他们所提出来的都是共同原因，对大多数监狱而言都适用，暴动会在任何地方发生。如果弄不清楚“共同原因”及“特殊原因”会让每个人都受挫，并导致更大的变异及更高的成本正好与所需相反。依戴明博士的经验看来，大多数麻烦及改善的可能性所占比例情况大致如下：(1)95%属于系统(管理阶层的责任)。(2)6%属于

39、特殊原因：他曾问过某汽车货运公司经理：“这些短少及损坏，有多少是司机的错?”他回答：“全部。”他既然这么说，毫无疑问，这种损失将会持续下去，直到他了解这些困扰主要来自系统(正是这位经理所必须改善的)。你随便在路上抓了一个路人，问他汽车公司召回汽车修理的原因，大部分人都会说是因为工人不够小心。完全错误!因为假如有问题的话，问题出在管理层。错误可能来自某些零件的设计不当或管理阶层未能注意试验结果，急于将新产品推出上市、抢得先机所致，也可能是忽视了早先公司工程师的警示或忽略了顾客反应不佳的报告。无论多努力，技术上的细心皆不能克服系统所造成的基本问题。除非管理层能真正认知并努力加以改善，并让作业员只为

40、自己能控制的部分负责，而非将系统缺失归咎给他，否则就很难提高士气。要有好的管理及督导就必须具备知识来区分这两种原因。时好时坏的情形往往会使管理层犯下成本极高的错误。例如，一家铁路公司总部内，高薪职员正为明尼亚波利斯市某个代理商的绩效而忧心。上周这位代理商仅售出3车货物给某一客户。但在去年同期，他售出了4个单位的货车载量。出了什么问题?正当这个职员准备发电报给代理商要他解释时，却因一项变异本质的简短解释而悬崖勒马该公司全国的代理商都要花时间解释销售量上诸如此类的小变异。他们如果能多花时间去拜访客户，而不是向总部解释如此无意义的小变异，销售量自然会大增。另一方面，每周固定的销售量反而表示该代理商刻

41、意篡改报告，抚平变异，避免陷入一味追求目标的误区。以下再举一个南非的事例来说明这个事实。南非首都普勒多利亚的某巴士公司经理在1983年11月和每位司机约定，假如他们从现在到新年为止，没出任何意外，就可以获得600兰德(rand，南非货币单位，约540美元)的奖金。管理层的假定当然是意外是由司机造成的，只有司机才可避免意外。当然，大家都知道司机会是造成事故的原因，但我们也知道他们每天都尽量避免这样那样的事故。管理层忘了大多数意外都不是司机所能控制的，而且要是司机在规定期间纪录良好，却在最后被别的车子侧撞了一下，又如何呢？他会因别人错误的举动而受害!当我们请教于别家公司经理，如何去分辨特殊原因和共

42、同原因及使用何种原则时，他也这样回答。这种回答简直是不打自招，岂能让这家公司像往常样继续错下去？!没有理论基础的经验不能教给你什么东西。事实上，除非有一些理论基础，否则经验甚至没有加以记录的必要。虽然有时理论流于形式，但它能引导出一些假设及系统，使人据此将观察到的现象分门别类。有时候单靠预感(不管对错)，也是以构成一个导向有效观察的理论。五、特殊原因与系统目标特殊原因有各种可能的解释，可能由各种原因所组成，如天气寒冷、不同的油品质所致、跑短程、不同的司机、负载较重、火星塞不良等所有的原因都被考虑过之后，只剩“火星塞”一项是唯一的可能。换上新的火星塞之后，里程数即提升到原有水准。里程数的回复是否

43、表示火星塞为问题所在呢？我们不确定，心中仅有一定程度的信心，因为不管特殊情形在任何车辆上发生，我们都会把火星塞列为可能原因之一。所谓系统就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达成该系统的目标。系统必须有目标，没有目标就不成系统。系统内的每一个人或每件事物都必须对于该系统的目标有相当的认识。目标必须包括对未来的计划，而事实上目标也是一种价值的判断。系统内所有各个相依的组成部分，并不一定需要被明确地定义出或记录下来，有些成员只是很自然地做该做的工作。因此管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员。系统不会自我管理，而必须有人来管理。西方企业界放任自流管理的结果，是各部门都变成自

44、我独立、彼此竞争的独立利润中心，因而破坏了整个系统。成功的秘诀在于各个部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力。组织承受不起因部门竞争而带来的破坏。管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力。首要的任务就是把事情理清，组织内每位成员都必须了解系统的目标，以及如何让自己的努力有助于目标的达成。每个人也都必须了解，一个团队如果成为自私、独立的利润中心，将会对于整个组织带来怎样的危险与损失。无论任何组成，戴明博士主要建议的目标是长期下来让每个股东、员工、供应商、顾客、社区、环境，都要能获利。例如，对于员工来说，目标或许是提供他们良好管理，协助进一步成长的训练与教育机会，以及其他有助于工作乐趣和

45、生活品质的要素。也许还应慎重考虑到系统的目标。如一家公司或许有办公室桌椅、设备、人员、水电、电话、公共服务。但这是一个系统吗?换句话说，还有目标吗?有些公司由于采用短期的思考方式，唯一的目标只是追求跟前的存活，从来没有想过未来。人类的需要是能在各处移动，而不是汽车、火车、巴士或飞机。儿童的需要是阅读技巧，而不是某种课程、教科书或教学方式。目标的选择显然代表价值的理清，尤其是当有诸多选择可供取舍的时候，更是如此。一个系统必须能创造某种价值，也就是要有某些成果。而目标乃是根据系统而取得成果，再加上对接受者以及成本的考察而设定。所以，系统的目标是管理者的任务，并管理整个组织，为完成这些目标而前进。应

46、该指出的是绝对不要以某种特定的活动或方法来界定目标，目标必须与改善系统有着重要的关系。你应该先设定目标。然后设定组织系统及其中的工作人员。工作人员不应该成为决定目标的来源，因为如果目标未定，准会知道应该挑选哪一类工作人员?我们会请鞋匠或者货车司机来参与决定目标吗?如果我们从许多人中挑出一位雇用，就显示目标已经存在，即使并没有明确描述出来。领导者有责任带动与强化目标的决定，这项任务的重心可能集中在一个(如企业家)、一组人(如董事会)或是众多投资人的身上。无论目标来自何人，都必须在整个组织中取得共识。如果不能做到每位成员都全力以赴、为达成整体组织的目标而前进，那么可以断言，就一定无法达成最佳的整体

47、效果。这样一来人人都是输家，即使在成功的利润中心工作的人员也不例外。因此，管理者的职责很明确，就是让每个人都获得最佳结果，人人都受益。时间会带来改变，管理者必须管理这些改变，也必须尽可能地预测变化。当系统日益扩大与复杂化或是由于外力(竞争、新产品、新设备)而带来改变时，必须对于系统各组成部分的工作进行整体的管理。管理者的另外一项职责是作好各方面的准备，经由改变系统的范畴而更有效地达成目标。由于这些改变，有时可能需要重新界定组织的各组成部分。管理系统需要一些想像力，举个例子，美国国防部某小组尽管资金紧张，但管理者却花费部分预算改善员工在海军基地的宿舍。他们的理由是没有好宿舍，就找不到人驾驶飞机。有时一个部门承受损失，是着眼于整个公司的利益，当然也包括了该部门本身的利益。下面的简单例子，是戴明博士多年前为底特律日报工作时的见闻。该报的餐饮部门为了让员工不必外出午餐，特别供应物美价廉的餐点。如此一来，员工不会因外出午餐而花费太多时间，而有更多时间专注于工作。据说，餐饮部门每份午餐都要亏损六毛钱，但是公司整体却因而获利，因为员工不但有更多的时间投人工作，也因公司的体贴而心存感激。总言而之，前一段提到汽车“火星塞”的作用时，就是有相当的系统功能，若缺少了它，整个汽车就前