我眼中的联想.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流我眼中的联想.精品文档.我眼中的联想一、 联想的发展史1、 联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产；2、 1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港

2、元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。此时联想已经拥有香港北京两个研究中心，三个生产基地，北京东北旺、深圳八卦岭、香港柴湾；3、 1990年5月。联想将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响，一个星期后进军北京计算机交易会，一举拿到1200余万元的订单；4、 1994年2月14日联想在香港挂牌上市；5、 1997年2月3日，联想集团公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议，拟定决议如下： -把北京联想和香港联想合并为中国联想。 -具体做法是，把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分

3、资产购买香港联想股票。 -整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份由原来的42%上升为60%以上。董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理。6、2001年夏天开始，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，其中拥有“联想电脑”57%的股杈，神州数码51的股权。柳传志和李勤分别担任联想控股的总裁和副总裁，以及“联想电脑”和“神州数码”的董事长。联想控股就是由1984年成立的中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司演变而来的，中间还曾更名为“北京联想计算机新技术发展公司

4、”。 7、2004年12月8日，联想宣布以65亿美元现金、6亿美元的公司股票收购IBM在全球的个人计算机业务，此外还将IBM个人计算机的5亿美元的债务转到自己名下。联想在一夜间成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和76%的全球个人计算机市场占有率。二、联想的经营理念环境因素：制度性1、利用传统制度中的资源，营造一条新兴之路。在新旧制度犬牙交错中，找到一个反抗旧制度但又不立即与其分裂的方法。充分利用两者的长处旧制度稳定和新制度的机会，而又避免两者的短处旧制度的僵死和新制度的风险。国家6、把国家的大潮流用好用足。利用“天时”和“地利”去实现公司的市场计划。世界7、了解世界

5、正在发生着什么事。优秀的管理者都是胸怀大志的人。外部环境32、理解和掌握媒体。媒体和企业就像一对各怀心事的恩怨夫妻：企业借助媒体的力量营造声势，媒体则无论情势顺逆都能从中渔利。管理人才：企业领导2、做出一条光彩夺目的项链来。有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起。企业的领导者必须知道自己的价值所在你就是那条线。优秀人才3、在商品的买卖之间有一种东西，能唤醒人们的激情和梦想。一些优秀的人被训练成商人，并且开始以商业准则来衡量自己的行为，这没有什么不好。管理人12、办公司就是办人。小公司是办事，大公司就是办人。一支队伍比一个产品更为重要，所以必须带

6、出一支队伍来，公司才能长久。招聘人才13、选拔继任者是“最艰难的工程”，必须早做打算。一个公司如同一个人的肌体，如果不能吐故纳新，也就是必然失去生机。管理人才14、把权力和利益交给那些真正承担责任的人。这是激发一个人的潜在能力最有效的办法。领导方法15、绝对不能以“和稀泥”的方式来处理人事之间的纠葛。一个机构的领导者中一旦出现嫌隙而不能迅速的弥合，就会让属下不由自主的划线站队，各自确定爱憎以及寻找靠山，进而使整个公司不能避免派系的侵害。企业家精神8、实用主义的处世方式和远见卓识一样重要。杰出的企业家都是坚定信念的人，同时又是超级机会主义者。处理公司内外的纷争，所凭借的常常不是原则，而是常情，不

7、是个人得失，而是公司的利益。领导技巧16、永远只做自己能力所及、而又有利可图的事。一个卓越的经理要有足够的智慧辨别什么是自己能做的，什么是自己不能做的，什么东西虽然很好，但不是现在做，而是在将来的某一时间做。知道自己不能做什么常常比知道自己能够做什么还要难，越是伟大的人越是如此。管理者技巧17、经理人员特别是善于在政府官员面前推销公司，就像销售人员特别善于在用户面前推销产品一样。企业精神:企业精神4、真正的尊严是不怕被别人践踏的。让自己的利益、自尊和身家性命时刻处在风险之中，是一件有意义的事。它促使一个人坚韧、挺拔和斗志昂扬，并且顽强地保持一种既崇高又有实效的道德水准。战略管理5、“定战略”始

8、终是公司的第一要旨。在这里没有一劳永逸，即使是那些最棒的战略也会因时而变。企业精神9、斗志不斗勇。这世道的许多事情并不在于一时一事的秉公周正，而在于维系大局，所以既然不能“智取”，那只能认罚。企业精神10、谨慎行事，同时敢于铤而走险。每逢需要豁出命来放手一搏的时刻，绝对不能踌躇不前。企业精神11、绝不轻言放弃。把5%的希望变成100%的现实，是联想的管理哲学中最激动人心的部分之一。与其说这是管理，倒不如说这是信念。公司战略18、抢在产业的起飞阶段进入市场。这是商场制胜的奥秘之一。对手25、每做成一笔生意，就交到一个朋友。不仅要人自己赚钱，而且还要让客户赢，让代理商赢。生意做得越多，朋友也越多，

9、做生意的机会也就越多。产品：19、一项产品即使在设计方面完美无缺，也不算最后的成功。因为生产1台机器和生产100万台机器之间的区别，绝不仅仅在于数量，它将导致整个生产组织和流程发生根本变化。20、一项产品的启动，需要贯通整个组织的链条。在拥有正确的战略方向、成熟的技术和足够的资本之后，决定胜负的关键之役常常是取决于一个小组甚至一个人。只要一个环节出了错，就会满盘皆输。26、技术当然是推动企业前进的力量，但若仅仅凭借技术，那就一事无成。因为任何技术都是短命的，真正使公司生生不息的，是创新技术和把技术推向的市场的能力。顾客：顾客21、最好的东西不一定是用户所需要的，只要最适合用户的东西才是最好的。

10、市场的选择和实验室里的选择是完全不同的两回事。在实验室里可以不遗余力地追求完美，但是在市场上，用户不在乎你的技术是否完美，他们只关注自己的需要。引导消费22、让亿万人认识到自己的需要。最佳的广告策略不是推销产品，甚至也不是推广形象，而是在企业利益和客户需求之间，找到最好的结合点。服务23、向消费者献上最好的产品，再加上诚实、微笑、循循善诱和百般奉承。商业的权力和资本已经无法驱使民众为己所用，普通老百姓口袋里的钱变成了推动国家经济发展的最重要的力量。没有任何一种力量能够强迫老百姓购买他们不愿意买的东西。顾客群24、不要只把眼睛盯着有权有势的人。普通人的需求往往能带来至关重要的转折点。消费心理27

11、、每个人的需要得到认可。精神的认可和物质的认可，都是不能缺少的。即使是那些最有才华、超凡脱俗的人，也在乎别人说什么。消费心理28、相信人的本性中具有追求利益的特征。一种好的利益格局，能够让人们把这种追求和职业的责任感结合在一起。员工：员工29、员工的收入体系永远都是智力治理公司的一个支点。成功的战略将这一连串支点连成线，建立一条坦途。否则一切会议、号召、战略目标都将成为例行公事，毫无生气。员工30、找到一条途径，以法律和道德都能认可的方式来确认员工的利益。这需要足够的信心，还需要足够的耐心。31、管理的要旨在于，让每个员工都清楚在什么时间什么地点做什么事情。每项业务活动之间既不能有空白也不能有

12、重叠，当然更不能有冲突。二更大的变化在于，在收购 IBM 个人电脑业务，实施全球化战略探索四年后，联想对自己的核心竞争力独特的、创新的“双业务”模式重新回归。“将中国市场成功的双业务模式复制到新兴市场。”联想集团副总裁陈旭东说。“联想的发展史本身就是商业模式创新的历史，不久之后，联想又会在商业模式的创新上推出新举措。”与大多数 PC 厂商采用一种模式覆盖所有客户的做法不同，联想根据客户的需求将其分为关系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），前者是大企业和政府客户，购买频繁，对安全性和稳定性更为看重，而后者是个人

13、消费者和中小企业，多数并不经常购买，对时尚、性价比要求更高，习惯到店里体验，付款后把电脑搬回家。2009 年初，正当金融危机重塑全球经济时，联想下决心再次主动寻求商业模式创新的破解之道。全球 PC 市场持续低迷，联想在美洲和欧洲绝大多数地区以关系型模式立足的大企业市场的利润和市场份额持续下降，而针对消费者的交易型模式也在过去几年中未能“奏效”。然而，硬币也有另外一面，在印度、东南亚等国家，交易型业务模式效果显着，大中华区 2008 年前三季度发货量仍然有 16% 增长，即使在德国市场，交易型业务营业额已经连续 4 个季度获得高于 40% 的增长，集中力量在全球推进交易型业务模式，已迫在眉睫。事

14、实上，创新商业模式并成为行业领导者，已经成为联想历史上多次反败为胜的“绝杀”策略。1994 年，杨元庆主管微机事业部，将原来混合的销售模式改为纯分销模式，建立了联想深入五、六级城市的渠道分销网络，由此奠定了在中国市场的霸主地位。2003 年前后，戴尔借助直销模式，抢占了中国的企业级客户市场，频频丢单的联想开始重新审视自己的战略，放弃 IT 领域多元化战略，集中精力发展 PC 业务，同时成立大客户部，专注于大企业市场。自此，联想在中国市场自成一体的“双模式”战略有效地遏制了竞争对手。“合理区分两个市场，同时又能够在价值链上创造协同效应，同时解决两种模式之间的模糊地带。”全程参与双模式战略规划的陈

15、旭东回顾了创新过程中的关键点。多年的积累，联想已经形成一整套完善的创新流程和机制。创新的决策来自大联想顾问委员会，其中分成两个级别：一个来自全国核心渠道的顾问团队，一个是核心顾问委员会。每个季度，都会定期召开会议，每个人都会带来提案，提出变革的意见和想法。“核心渠道的顾问掌握渠道最新的消息，确保决策能够最贴近市场。”陈旭东说。虽然联想仍然没有建立面向全球市场的顾问委员会，但高层们倾听市场的习惯一直没有改变。陈旭东每隔两三个月就会到全球不同的地区，与下一级别的人做一对一的沟通，然后与更多的员工召开会议，“保证信息流的畅通，已经在成为联想文化的一部分。”陈旭东说。管理层的创新决策，更来自市场一线的

16、调研。联想内部负责战略规划的 MI （marketing intelligence）团队，每周都会将市场上最新的数据反映到联想总部。经过多年的积累，MI 的触角能够深入到五、六级市场。每个季度，这个团队又会按照行业、产品线等不同的分析方法，形成不同的市场研究报告，提供给不同的业务部门进行沟通。每年，MI 团队都要做出常规性的研究报告，给高层决策提供依据。管理者的亲力亲为，参与业务模式的创新，确保了创新策略不折不扣的执行。杨元庆曾经多次在不同场合强调：“只有通过全球资源配置模式来拓展新的业务模式，才能构建全球竞争力。”2006 年，杨元庆坐镇德国，通过整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作等方式

17、，极大地推动了交易型业务的拓展。此后，联想集团选派了二、三十名熟悉交易型模式的业务精英，在欧洲市场考察交易型业务模式的可行性。根据不同的市场情况，在不同市场采用代理、专卖店、零售、电话直销等多种业务模式，推进全球交易型业务模式的拓展。事实上，商业模式的创新，伴随组织架构的重新调整，甚至权力的重新分配。陈旭东说，在最初的分销模式中，事业部作为核心机构，确定产品价格和推广方案，“由后端做出决策”，而在关系型业务模式中，由大客户部直接定义产品和价格，“一线的销售人员最了解客户的情况，理应由他们做出决策”；而在全球推广交易型业务模式时，一线销售人员反馈信息，在后端建立物流、分销、资金的管控中心，“不同

18、的业务模式对组织权力的分配都不一样”。在总结联想过去几年的经验后，公司管理层发现：对于许多初级市场国家，单纯的交易型业务模式是资源最优的方式，而不需要采用双模式。采用纯分销策略，减少人员投入，让渠道承担更多的责任，当业务发展到一定的规模，再进行更多的人力投入。事实上，“联想创新的过程是一个不断复盘的过程，不断总结成功的规律来调整策略。”陈旭东说。即使同为交易型业务模式，联想在不同地区也采用了不同的营销创新策略。比如，在印度，联分利用在中国市场成功的 4P 营销策略，开设专卖店，聘请当地的明星拍摄电脑广告。“渠道和广告相互配合，充分激发当地人的创造能力。”陈旭东总结印度市场的成功经验时说。而在欧

19、洲市场，联想多采用代理模式、卖场模式，在美国更重视店面销售与电话销售。对于交易型业务的关注，来自对未来 PC 市场的判断“短期内业务的增长，将基本上全部将来自交易型业务。”陈旭东说。围绕此模式的创新，由陈旭东牵头的卓越中心负责新兴市场的战略运营和管理，将 160 个国家分为 4 类：先筛选 20 个重点国家，重点进行人力和资源的投入；第二类是未来会有市场预期的国家，主要进行人力投入；第三类国家可能只派驻一个人；第四类国家不派驻人，只通过分销商来渗透。“我们已经制定了面向 2013 年的战略规划，确定了各个国家的市场份额和获利能力。”陈旭东这样解读联想交易型业务的创新目标。全球性的商业模式变革，

20、可谓牵一发而动全身。为了打造高效的供应链，联想进行了供应链改造，投资购买了 SAP 的 ERP 系统，对这个供应链进行重新调整。“当海外市场量达到一定规模之后，供应链的挑战会越来越大。”陈旭东说。联想的目标是利用信息化手段，将流程固化在 IT 系统中，对新兴市场的供应链系统进行整合。但是，并非每个市场都会机械地采用按订单即时生产模式。对于许多初级市场，联想采取了提前备货海运的方式，“当其他业务环节还没有达到理想状态时，单纯追求供应链的理想状态，其实并不是高效的模式”，陈旭东说。针对交易型客户追求新技术、对外观也很挑剔、价格更为敏感的特征，联想调整研发节奏和产品线布局，甚至考虑对全球生产模式进行

21、调整。过去，联想的产品集中在中高价位，对增长最快的中低端产品缺少布局。现在，联想开发了 All in One （一体电脑）这类中端产品，与代工厂商合作完成内部结构，外观设计由联想团队来完成。而对于 Think 等高端产品，联想还是采用精耕细作的方式，从产品设计到主板开发全部由自己的团队完成。“外观设计是联想的强项，我们有自己的理念和能力。”陈旭东说。他表示，联想会牢牢控制外观设计的环节，其他环节则会选择性地外包，从而加速产品上市的节奏。三 联想的股权改革是中国企业发展史中的“小概率事件” 苏小和：中国人大多不爱琢磨、不爱钻研技术。我看过一个史料，是关于抽水马桶的，它改变了人们的生活方式，这是英

22、国人研究出来的。中国人为什么没有人能研究出来呢？因为把大量的精力放在拉关系、走后门上了，这怎么能产生新技术呢？刘晓光：这是一种土壤，如果你不在这个土壤中行走，你可能会失去生存的地位和条件，所以只能去适应。还有一个原因是法律问题。比如我发明一个技术，几天就被人偷走了，也没有人保护我的权益，这属于知识产权的问题。特别是中国的企业，如果产权不清楚，就没有真正的治理结构，如果没有真正的治理结构就没有真正的动力机制，没有真正的动力机制就没有一个好企业，就是这种逻辑关系。只有产权清晰治理结构才能清晰，治理结构清晰了才能有真正的动力机制和约束机制，有了这些东西才能有无限的创造力。苏小和：这是一种因果关系，我

23、们需要持续发展。刘晓光：联想为什么那么厉害？35%的分红权拿走了，然后激励机制改革后又转换成股权了，现在他们又有了一个更新的动作29%的股份给了泛海。苏小和：这是一个标志性事件，中国企业建设史上的标志性事件。刘晓光：联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。苏小和：我觉得柳总这个人真是相当了不起。刘晓光：他做得很好，他开始也是由于体制的原因，不敢有大动作，开始也只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分钱，最后这笔钱很宝贵，变成了股权的资本。但是，这只是大概率事件中一个极小的概率事件。中国大部分企业还没有做到这点，所以它只是中国企业发展史中一个小概率事件。苏小和：你认为联想的事情只是一个小概

24、率事件，不具普遍性？刘晓光：绝对不具有普遍性，别人实行不了。第一，它有一个非常开明的“婆婆”，有时任中国科学院院长周光召的支持。第二，它当初的资本金确实很少，只有20万元，它没有在国资委的序列里。第三，联想所处的行业本身是一个高度竞争的行业。苏小和：他处于自由竞争中，我认为第三点也很重要。刘晓光：对。第四点，中国恰恰需要把科技转换成生产力，原来没有这种载体，联想是一个典型，所以它做到了。还有柳总的个人智慧、魅力、眼光。苏小和：之前你说的“头上有青天”，你觉得柳总有没有这个背景？我认为做这些事情是需要有人照应的。刘晓光：他可能最后形成了一股知识的力量。苏小和：柳总跟我讲，他这辈子做了三件事。第一

25、，把一个传统的国有企业改革成一个真正规范的现代企业。第二，作为一个中国企业，他跟世界一流PC界的巨头竞争，找到了中国企业在世界PC产业中的竞争方法。第三，他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结，你如何评价？刘晓光：他找到了PC产业的竞争方法，结合中国当时市场的特点，这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业，他也做到了。我觉得他做的最核心的事情，还是让联想出现了一套宽松的机制。苏小和：还是制度？你觉得制度才是最闪光的一点？刘晓光：对，还是制度，凡勃伦的制度经济学说过，“制度决定人的扭曲和变形”。苏小和：这也是哈耶克的一个方法论，就是“坏制度让好人变坏人”。刘晓光：这跟高速路一样，如

26、果有个高速路，你再好的车也得往里跑，不会去别的路。如果没有这条高速路，你今天跑这儿、明天跑那儿，来回瞎跑。苏小和：就会无序了。刘晓光：对，就无序了。但这种动力机制是有序的。苏小和：你说的“小概率事件”这个观点很好，我正在做这个案例。刘晓光：是小概率事件，无法在大面积的范围内实行。可能再过一个历史阶段，可能是20年或多少年它会成为一个常态，这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。因为西方的法律制度很详细、很健全，“私有财产神圣不可侵犯”。苏小和：绝对是毫无商量的，那是底线。刘晓光：圣经就更别提了，绝对尊重私有财产。苏小和：圣经中关于“私有财产”的内容就太多了。刘晓光：包括很形象的问题，比如“

27、朋友妻不可欺”，都是具体事情了。苏小和：圣经是这样讲的：别人的，哪怕是一根线、一根针你都不可动，那就是别人的。刘晓光：再比如你到了我们家的围栏，你再擅自走进来我就开枪了。苏小和：西方对于私有财产保护是来自于神的美意。刘晓光：所以我们将来需要更加形象的、具体的、有保障的机制。有这样一个故事，安徽蚌埠的农民扛着的扁担不小心把火车玻璃打坏了，让赔的时候他说不赔，为什么？他问：咱们是不是全民所有制国家？是。火车是不是全民所有？是。我是不是这个国家的公民？是。那这块玻璃就是我的。这是真事。所以我们关于私有财产的定义不具体、不形象。我原来想提一个建议，后来不敢提当年有两千多万工人下岗，国家给每个人四万块钱

28、补偿，一共八千亿。我设想，能不能不给他们钱，而是把这八千亿投到中国电信、中国烟草或者中国石油这样的企业中，每人占有四五千股。苏小和：每年给他们给分红。这让国有企业的股东社会化了。刘晓光：每人先分一两千块钱，让他能解决第二职业的问题。其实这些股份很小，很局部。那跟现在卖给外国人不是一样吗。苏小和：中国有个“传统”，慈禧说“宁赠友邦，勿与家奴”，宁愿给外国人，也不愿给自己的老百姓。刘晓光：张维迎提出将两万亿美元的国家外汇储备,拿出一半分发给民众。实际上他是想试图解决机制的形象化和具体化问题。柳传志、张瑞敏这些人应该是算作一代企业家，而像我一样的这批人都是20世纪90年代中期出来的，是在1992年1

29、993年左右的时候，这些人有的做了私人企业，有的人做了国有股企业，有的人做了上市公司，像王石他们是上市公司，他们股权非常分散，大股东才占109%。这一代企业家跟当年的民族资产阶级企业家相比，条件好多了，当然在有些机制上可能不如那时候。固有的国有企业机制目前无法改变苏小和：就是制度设计不一样。你怎么看王石？我曾经问过他：在万科做了十多年，为什么没有去尝试管理层收购，让万科成为一个全球企业，为什么没有走这一步？是不是因为与他个人抱残守缺、不敢有很大的动作有关系？他说了一堆的理由。刘晓光：他主要还是想只做一个职业经理人就算了。苏小和：那是他的个人定位决定的。刘晓光：是个人定位。他可能没有进行过更深层

30、次的改造，他可能觉得自己也没这个力量。苏小和：但是我觉得他是有机会的。首先他在深圳这样的地域，其次他涉及的是房地产行业。很多房地产公司都是私有企业，为什么他不可以做？我觉得你这句话很有说服力，他本人的定位可能就是想做个职业经理人。刘晓光：实际上，中国的企业家没有不想进行改革和创造企业制度的，大家都在想这件事。五年前，我们曾做过一个最大的尝试，用的是国际思路，引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业，使它成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业。股权是混合制，相当于国际化的企业，这样改造就与以往完全不一样了。我就是把档案放在你这里，我可以摘了帽子。但是大多数国有企业不会这么想。他认为这

31、是一种官衔、一种待遇，因此改革的阻力很大。为什么呢？实际上现在的状况又回来了，在2004年以前要求我们的二级企业全部改善，这是党中央的精神，国家要改革机制，但现在基本上又走回来了。当时国有一股独大，国家说要坚决把它消灭掉，现在不提了吧？又回来了。苏小和：我曾经跟任志强聊过，我认为他的思维绝对是市场化、自由化的，他的方法可能也是这样的，但是他的机制和企业制度是国有的，我想让你解释一下这个矛盾现象。刘晓光：他没办法，任志强在华润的时候，华润是一个中外合资的上市公司，基本上是一个混合体，个人也有点股份。他撤出华润以后，华远就是一个国有独资公司。但他也有进步，他个人可能有7%的股份，当初承诺给他30%

32、。我们现在都是公司股东。如果我们公司改革的话，肯定改不动，主要是公司太大，有七八百亿的资产。苏小和：改不动，你们有五家上市公司。那你个人的一些企业方法论，如何确保在公司里传承？未来首创怎么发展？刘晓光：第一，我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司，基本上规范化了，有一个规范的治理结构。我们与ING、GRC、香港地铁等国际企业合作成立了很多大的合资公司。这些都能解决，唯独根部解决不了。其他的国有企业也解决不了，这是没有办法的。苏小和：总体制度解决不了。我有一次跟张维迎老师一起吃饭，他说这种制度最后解决的唯一希望还是在于它本身，因为最后做不下去了，就得改。你认为他说的话有没有道理？刘晓光：但是这么

33、大的市场，特别国有企业有很多是占据垄断地位的，很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等，就这几家，怎么会做不下去呢？苏小和：但现在还是一个诚信化的市场。刘晓光：虽然是诚信化市场，但它可以局部保护、设置壁垒。苏小和：我个人观点的是，如果中国的国有企业一直强势下去的话，那么中国的政治体制制度改革的可能性不是很大。刘晓光：这种情况还是有办法的，这是有周期的。苏小和：许倬云老师的观点认为，从洋务运动开始，甚至更早，其中一个现象就是官商结合、官督商办、官商合办的模式。到今天为止，我认为国有企业还是这种态势。你认为这种态势有什么好处、有什么弊端？刘晓光：现在的垄断行业可以说是这种态势，而市场化的国有企业基本

34、上都是自己去竞争，比如我们的地产业，你招标我也招标。苏小和：可是政府会管你，官员会管你。刘晓光：肯定会管，但是资源的管理上并没有很高的一致性，劳动力都市场化了。我们是国有企业中的野孩子。苏小和：就是方法是市场化的，可是在所有制上是国有化的。我认为，包括你、任志强、王石、张瑞敏，甚至还有李东生，你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。刘晓光：李东生还可以，他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值，既包含精神价值，也应该包含金钱价值。它是一种价值符号，你说这个人很厉害、很好，不断地给他精神的奖励，这是必要的，但还应该有一个物质的价值体现。在这种官员和企业比较高度融合的情况下，好处是

35、什么？第一个，它可能有政府的政策扶持；第二个好处，比如在信贷方面，国有企业比较有优势。苏小和：我问你一个稍微敏感的问题，这次的信贷扩张、货币投放中，首创拿到好处了吗？刘晓光：没有。苏小和：是吗？国家四万亿的投资，没有投给首创一些？刘晓光：真没有。两万多亿给了铁路了，国家投的钱也就是一两千亿，其他都是贷款、债券。因为我们的行业都是纯粹垄断竞争性的，比如融资上国家不会投钱，国家对地产的控制也很严，只是在按揭贷款上稍微好一点。但是对我们也有不利的一点过去政府没有钱时，要求你来竞标建水厂；但是现在政府有钱了，开始自己建水厂。水厂最早吸引你来招标，资金宽松以后政府开始自己建。苏小和：你们公司隶属北京市国

36、资委，不是央企吧？刘晓光：不是央企，因为在地方上有很多企业很大，不比央企小，包括上海、天津、广州的这些大企业。国家的四万亿投资，对我们来说，从货币规模上我们没有增加。苏小和：其实，我们这种制度在某种意义上，有的时候有种“逼良为娼”的感觉，因为上面有政府管着，然后你作为一个国有企业的企业家，对于一个管理团队来说，你做事的时候必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势，一旦某一个环节出事，最后伤害的肯定是企业，你对这应该很熟悉。你怎么看这种情况？刘晓光：这种机制和体制摆在面前，就是这种生存链条。如果你要脱离这种链条，可能你的生存会有问题。要想发展，肯定会有风险，你躲不掉的。苏小和：躲不掉

37、，只能继续这样走下去。刘晓光：因为一种固有的机制已经摆在这儿，你想完全脱离它，自己去创造一个真正新的企业机制，是不可能的事情。苏小和：也就是说，在我们这代人中，想要出现当年荣毅仁的那种家族企业，可能性不大？刘晓光：也有，从民营企业角度。当然这毕竟也是少数。苏小和：民营企业都比较小，由于产业的垄断，企业不能真正进入（核心领域）。刘晓光：是产业垄断，但是你说的这些问题太敏感。关键是有一种什么样的机制能把它塑造好，这里包括时间、目标、改革的层次、制度的再造等等一系列的问题，并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。苏小和：就是你说的“小概率事件”，你总结得相当好。刘晓光：如果是“大概率事件”的

38、话，那企业的状态会跟现在完全不一样。苏小和：我发现你的知识结构和企业方法论，甚至与企业有关的世界观，完全都是市场经济体系的。因为你做的是非垄断行业，所以已经形成了一种市场化方法。刘晓光：我要是做的另外一种行业，我的立场就不一样了。苏小和：肯定完全不一样。我跟海南省委书记卫留成等人也聊过，他们的思维方法是官员思维，你是市场化思维。刘晓光：刚开始做企业的时候没有钱，光着屁股作战、打天下，而且在发展过程中尝到了市场经济的甜头。苏小和：这就是自由竞争的好处。刘晓光：竞争的好处与甜头，我们是摔打出来的。但确实也失去了很多政府的资源，有得有失。一个好的国有企业应该是两条腿走路的，一条腿是政府部门的支持，一

39、条腿是市场化的道路。当然这里肯定也会有些矛盾。苏小和：有的时候可能会把人逼到一种尴尬境界。刘晓光：怎么能够把这两条腿协调好，是一件比较麻烦的事。苏小和：你在这方面应该算是一个高手。刘晓光：我不算。我只能说是尽可能地去适应。苏小和：我一直在关注你的动向，刚才我们有一种描述，20世纪30年代那代人，他们的商业精神分为两条线，一条是海外的类似包玉刚的那条线，一条是半国营企业的那条线。你觉得在今天的企业家队伍里面，有哪些人传承了当年他们那种很好的商业精神，举个例子。刘晓光：柳传志应该算一个，张瑞敏也应该算一个。那真是产业报国，真是实业报国。还有正泰的南存辉也不错，潘石屹也算一个，他是很适合于中国国情的

40、企业家，拥有高水平的商业技术。苏小和：你的评价很高。刘晓光：其实中国有很多非常优秀的企业家。苏小和：我觉得我们一些大的企业，跟包玉刚那一代相比还差得很远。刘晓光：那不一样。首先包玉刚他们是一种完全自主运作的载体，第二他们有一个非常清晰的动力机制，产权非常清晰，拉一船挣五个大洋，全分掉了。苏小和：属于不同的产权问题。刘晓光：另外，他们确实也走上了很专业化的道路，做船就做船，做盐就做盐，有少数做化工的。那代人也很专业，那一代的企业家在当时的社会地位很高，当年商会地位很高。苏小和：我看过一个关于商会的史料，商会提出“如果我们没有权利就不交税”，这已经有一种民主宪政的诉求了，就像当年的美国一样。刘晓光：最近我看了很多很奇怪的现象。我在纽约时看到一个叫做“城市合作组织”的团体，聚集了美国纽约最好的企业。这个组织就干两件事，一件事是不断地提建议，另一件事就是做公益事业，他们组织的主席是轮流的，也挺有意思。