康师傅收购百事.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流康师傅收购百事.精品文档.从康师傅收购百事中国经营许可权看饮料市场的风云变幻康师傅以9.5%的股权换购百事可乐中国业务 2012年11月4日下午，康师傅控股在港交所发布公告表示，将以子公司康师傅饮品的9.5%股权，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务。在可口可乐收购汇源失利之后，饮料行业格局发生突变。 百事可乐将通过其子公司FEB间接持有康师傅饮品控股5%的股权，FEB将获授发行期权，以按全面摊薄基准将其于康师傅饮品控股的间接权益增至20%。交易完成后，百事可乐在中国装瓶资产将成为康师傅间接非全资附属公司。此外，双方还约定，由百事委托康师傅担

2、任其特许装瓶商，将联同百事装瓶公司以独家形式在中国制造、包装、装入、分销及销售百事拥有的若干商标旗下的产品，并以非独家形式宣传及推广百事拥有的若干商标下的产品。康师傅在公告中表示，相信双方战略联盟，将可结合当地及全球的制造及分销专业知识，改善经营效率，降低成本。透过康师傅分销专长，为PepsiCo(百事)的全国零售及食物服务客户提供更佳的本地化服务。一、百事现状（一）百事在华业务常年亏损，股权遭遇三次抛售 在进入中国市场30个年头时，全球饮料巨头百事与中方合作伙伴们的矛盾开始浮出水面。继今年年初百事在中国的合资方之一北京一轻控股有限责任公司转让北京百事15%股权之后，百事中国股权再遭中方股东抛

3、售。周三，深圳市深宝实业股份有限公司转让深圳百事可乐饮料有限公司15%股权。分析人士指出，连年来的亏损使得百事与中资股东的“联姻”变得危机四伏。作为百事进入中国市场以来的第一个中方合作伙伴，深宝实业成了减持百事股份最频繁的中资合作伙伴。继2006年12月和2010年11月两次出让深圳百事股权后，深宝实业再度抛售百事股权。此前，深宝实业拥有深圳百事可乐饮料有限公司25%股权，而百事(中国)投资有限公司占股75%。和竞争对手可口可乐一样，百事可乐在中国市场基本采取与中方股东合资开办灌装厂的模式，目前百事在中国的灌装厂多达20家。“在全球市场上，可口可乐最令百事头疼；在中国市场上，中资伙伴最令百事头

4、疼”，业界流传的段子能揭示百事中国与中资股东的微妙关系。东方艾格饮料分析师陈静表示，目前百事中国的灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状态。而此前有业内人士称，“除了上海百事和四川百事外，百事在中国的大部分灌装厂常年处于亏损状态。”“贫贱夫妻百事哀”，在中国食品商务研究院研究员朱丹蓬看来，可乐浓缩液涨价在可口可乐身上同样存在，只不过可口可乐亮丽的业绩使得中资股东忽视了可乐浓缩液涨价的事实。而不断亏损则进一步激化了百事与中资股东间的矛盾，“毕竟这些中资股东投资就是为了能够盈利”。公告披露，深圳百事可乐饮料有限公司2010年亏损达6742万元。（二）代加工企业的宿命 作为为百事可乐代加工的中国大

5、部分灌装企业，其本身就处于产业链的低端，无法控制源头和终端市场，在定价权受限、成本大增的背景下，其利润率必遭稀释。二、康师傅的现状：成本压力大增，毛利率“跌不休” 方便面和饮料巨头康师傅发布中报显示，公司中期纯利同比增加16%到2.29亿美元，营业额增加约28%创下历史新高。但是由于原材料价格上涨，公司的整体毛利率仍未能止跌，下降4.89%到26.14%。早前，康师傅方便面曾因为配合国内稳定物价政策暂缓调整价格。从分产品看，康师傅的方便面综合成本在前6个月整体增加18%，包括整体人工上涨12%、能源价格增加8%。期内，方便面的毛利率下降2.6个百分点到25.11%。不过，方便面的销售额还是增加

6、22%达16亿美元，占集团营收四成，纯利下降2.73%到不足1.1亿美元。至于饮料部分，上半年录得收入23.9亿美元或同比增加超过三成，但是毛利率同样在下滑，比去年下跌6.42%至26.71%，纯利也下降近2%到7977美元。针对下半年的展望，康师傅表示下半年成本上涨压力依旧存在。三、饮料巨头纷纷扩大才产能，未来竞争升级 近年来，随着居民消费意识和购买能力的提高，我国饮料行业获得了长足的进步，市场规模不断扩大，产品也逐渐多元化，已经由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、饮用水等在内的饮料体系，为消费者提供了更多的选择余地。中投顾问发布的2011-2015年中国软饮料行业投资分析

7、及前景预测报告显示，2006-2010年，我国软饮料产量年平均增长率达到20.6%，分别为4219.7万吨、5110.1万吨、6415.1万吨、8086.2万吨及9983.7万吨。同时，五年以来软饮料行业年销售收入也保持较快的增长态势，其中，碳酸饮料、瓶装饮用水、果菜汁及果菜汁饮料、含乳饮料和植物蛋白饮料、固体饮料、茶饮料及其他软饮料的销售收入复合增长率分别为13.76%、21.24%、25.90%、35.25%、18.10%、30.28%。中投顾问食品行业研究员周思然指出，饮料行业的巨大成长空间吸引了包括外资企业在内的饮料各巨头，为赢得未来市场的主导权，这些饮料巨头掀起了新一轮的产能升级大战

8、。资料显示，继去年百事宣布未来3年在华投资25亿美元，可口可乐也在两月前宣布再投入40亿美元；近期统一也表示欲3年内在大陆投入120亿新建17座方便面与饮料厂；另外，达能方面也表示，除了将现有工厂进行投资扩建外，还计划两到三年里面再开设一到两家新工厂。就上述这些企业而言，百事可乐、可口可乐占据着碳酸饮料95%以上的市场，可口可乐旗下的“美汁源”更是占据了果汁饮料行业的宝座。同时，统一在果汁饮料行业的影响不可忽视，而达能在饮用水领域取得的成就同样让人赞不绝口。周思然指出，这些企业中无论哪个，都是叱咤饮料行业的知名品牌，他们所掀起的这场产能大战一方面说明了饮料行业未来发展确实值得期待，另一方面也表

9、明未来饮料行业竞争将进一步加剧。目前我国饮料市场上品牌众多，造成产品同质化现象严重，尤其是不少区域性品牌的不断涌现，更是加剧了这一现象。周思然认为，对饮料巨头而言，在扩大产能的同时更应该提高研发能力和创新意识，一方面有利于新品类的开发和新市场的开拓，并推动产品体系的完善和全面升级，另一方面采取新颖的促销手段也有利于产品的宣传和品牌的传播。（一）碳酸饮料：可口与百事的百年博弈 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然

10、有另外一家同样高举“可乐”大旗， 敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管192

11、9年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

12、百事可乐的一代这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以51的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代

13、”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至21了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BB

14、DO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为23。1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97的美国人收看过，每人达12次。几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利

15、益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国商业周刊就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手

16、段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，商业周刊的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A?C?尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。色彩：红与蓝实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、

17、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。从真空地带着手百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特

18、利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

19、在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事

20、公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。另一种多元化由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并

21、购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐

22、馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加

23、，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年

24、，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A?C?尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列财富98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。可乐在中国由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。百事可乐在中国市场的竞争战略主要是

25、：1以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。2集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、

26、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。3并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。4多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共

27、同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，

28、可见其气势之盛。1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过中国经营报，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。但是，以百事可乐勇于向强手

29、挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。（二）果汁饮料：进入战国时代，群雄争霸，风起云涌可口可乐并购汇源果汁打造强势果汁版图的计划虽然落空，然而却因此开启了中国果汁市场的新格局。主营高浓度果汁的汇源高调推出“柠檬ME”低浓度果汁，杀入农夫与娃哈哈之间火热的柠檬概念大战。可口可乐的酷儿、百事可乐的果缤纷、农夫果园、统一、康师傅、哇哈哈、椰树、露露、三得利等品牌亦纷纷加强品牌延伸，进军果汁市场，并不约而同地打起差异化的时尚品牌，一改过去单纯强调健康营养的诉求。今秋饮料市场淡季不淡。一方面，饮料企业通过产品多元化来抢占更大的市场份额，另一方面，饮料

30、企业扎堆开发茶饮料。日前，康师傅冰糖雪梨饮料正式上市，意图在秋天饮料市场淡季开辟新的市场增长点。据悉，针对秋季气候干燥的特点，康师傅特选新鲜雪梨压榨成汁，融合冰糖，按照古老配方制成冰糖雪梨饮料，其清甜润泽、生津止咳。而统一则继续“暖房”这一销售策略，开拓秋冬饮料市场。（三）茶饮料：康师傅、统一、雀巢三国演义 “近年来茶饮料市场份额已占到中国饮料市场的30%，仅次于碳酸饮料，其年增长率已达到30%。”近日，中国饮料工业协会的相关负责人在接受记者采访时表示，目前康师傅、统一、雀巢占据了国内茶饮料市场的领头位置。由于茶饮料毛利率较高，各饮料企业纷纷扎堆开发茶饮料。（四）凉茶饮料：王老吉独霸武林，地位

31、难撼动2010年王老吉凉茶饮料的销量在150亿元左右，大约占整个包装凉茶市场份额的70%；和其正凉茶2010年的销量大约在20-30亿元之间；霸王是凉茶市场的新品牌，通过2010年大密度的广告投放，其销量当年增长较快，但不会超过5亿元；凉茶市场的其它品牌主要集中在广东市场，包括邓老、潘高寿、春和堂、白云山、上清饮、廿四味、2005-2009年的五年中，主要是由于王老吉凉茶的拉动，整个凉茶市场每年的增幅都在30%左右。但2010年与2009年相比，王老吉凉茶的销量基本都保持在150亿元左右，没有大的增长，使整个凉茶市场的增幅明显放缓。精准企划认为王老吉凉茶已进入市场的饱和期，今后产品的销量提升会

32、变得非常困难。这不仅是因为众所周知的商标权之争，更重要的是王老吉在品牌形象、产品线规划、目标消费群体的界定、产品包装和产品口味等方面的诸多营销缺陷所致。对于其它凉茶品牌来说找到王老吉凉茶的不足，发现凉茶市场潜在的消费需求，才能把握住现在这种难得的市场发展机遇，在凉茶市场建立和拔高自己的品牌。1、凉茶饮料市场为什么王老吉一家独大大家都知道凭借精准的品牌定位、品牌广告语以及品牌传播等方面的综合优势，王老吉不仅成就了自己的品牌和企业，也做大了整个凉茶市场这块蛋糕。王老吉在凉茶市场始终处在一家独大的品牌位置。跟着别人的脚步走永远只能成为追随者，和其正、霸王等众多凉茶品牌基本都是在跟着王老吉，走传统凉茶

33、的路线，没有与王老吉凉茶在品牌和产品层面形成有效的市场区隔，也没有在目标消费群体界定上与王老吉凉茶实现真正的差异化，这些核心因素是目前王老吉在凉茶市场一枝独秀的根本原因。2、王老吉凉茶饮料存在营销死穴精准企划认为王老吉凉茶在营销方面存在死穴，这些营销缺陷王老吉可能早已意识到了，但作为王老吉来说不会轻易做出改变。因为在营销策略层面的重大调整可能会给王老吉品牌和产品销量带来许多不确定的因素，这样的营销风险是年销售额达到150亿元左右的王老吉不愿意冒的。归纳起来，王老吉在营销方面主要有以下三大致命的缺陷：一、品牌形象老旧，缺乏年轻活力。王老吉凉茶饮料在品牌名称、产品包装设计、产品口味和品牌形象等方面

34、都与凉茶饮料的目标消费群体年轻人的喜好有较大差距。其实很多年轻的白领、上班族和学生并不喜欢王老吉老旧的品牌形象，只是没有更适合自己的凉茶饮料，才无奈选择喝王老吉凉茶。王老吉凉茶的品牌形象在逐步老化。二、产品口味就是药。大家都知道应该把凉茶当饮料来卖，但消费者喝到的王老吉凉茶饮料还是药的味道。而实际上多数消费者对凉茶饮料口味的潜在需求是：有一定去火功效，能够解渴，口感好的饮料。显然王老吉凉茶药的味道与消费者对凉茶饮料口味的需求并不相符。很大一部分消费者对王老吉凉茶饮料的口味是不满意的，只是没有更适合的凉茶品牌和口味可以替代罢了。就像当年美国市场的消费者不喜欢可口可乐和百事可乐的味道，又不排斥碳酸

35、饮料，七喜以非可乐的品牌定位，与两乐形成了明显的口味差异和市场区隔，很快赢得了这个数量庞大的消费群体，一跃成为美国的第三大碳酸饮料品牌。三、包装设计风格年轻人不喜欢。王老吉凉茶产品的包装设计风格过于保守，缺乏时尚、现代、动感和前卫的设计元素，没有与凉茶饮料的核心消费群体，年轻人的喜好实现对接。红罐王老吉以中国红的设计主元素赢得了市场，但还是没有走出包装设计土气的视觉感受，很多年轻消费者不喜欢王老吉的包装。而改变王老吉凉茶包装方面的缺陷，又是处在市场鼎盛时期的王老吉不愿意冒的风险。3、和其正凉茶没有与王老吉凉茶形成有效的市场区隔和其正凉茶进入市场前期，在品牌定位、产品包装、产品口味等方面跟随和模

36、仿王老吉，取得了一定的市场业绩。近期通过PET产品包装形式和走年轻化的品牌路线，通过大量的广告投放，也在相当程度上提升了品牌和产品销量。但和其正凉茶在品牌形象、产品的包装设计风格以及产品的口味方面依然是和王老吉一样，走传统凉茶的路线，没有与王老吉凉茶形成有效的市场区隔，限制了自己的特色和拓展空间。试想当和其正凉茶的包装设计风格和产品口味与王老吉接近时，由于品牌力的差异，多数消费者会选择王老吉，而不是和其正。因此和其正还是活在王老吉的阴影中，始终处在艰难前行的状态，难以接近和超越王老吉。4、霸王凉茶在营销方面还没有入门霸王借助中药世家的品牌定位，产品线从日化延伸至凉茶领域；同时推出清甜型和活力型

37、两种口味，两种主色调包装的利乐、易拉罐和PET六个单品，与王老吉、和其正形成了明显的差异；请甄子丹做形象代言人与霸王品牌形象吻合，有利于品牌知名度的快速提升；集中时段大力投放广告，在短期内拉高了产品的销量和品牌。与霸王品牌在日化领域的成功相比，霸王没有找准凉茶饮料的消费者需求。首先，虽然霸王凉茶的包装形式与王老吉有明显差异，但目标消费群体却基本没有差异；其次，霸王凉茶的产品包装设计风格也未与王老吉、和其正等传统凉茶品牌形成根本的差异。凉茶产品的核心消费群体年轻人并不喜欢霸王凉茶的产品包装设计。再次，霸王凉茶的致命缺陷是把凉茶饮料当药来卖。霸王凉茶的口味与清甜的产品卖点相差甚远，口味比药还苦，多

38、数消费者都不会愿意喝这样的饮料。在霸王凉茶广告投放最高峰，产品销量上升很快的时期，北京精准企划就判断，霸王品牌在凉茶市场不会走的太远。5、凉茶饮料的市场机会在哪里要想打破王老吉凉茶独霸天下的竞争格局，成为凉茶饮料市场第二梯队的强势品牌，拉近与王老吉凉茶的距离，在将来可能出现的市场机遇中超越王老吉。首先需要在品牌定位、目标消费群体界定、产品口味、产品包装等方面与王老吉等传统凉茶形成差异，做符合年轻人需要的时尚凉茶，开辟自己新的细分市场，与以王老吉、和其正和霸王为代表的传统凉茶建立市场区隔。推出不同口味、不同包装主色调、不同包装形式、不同价位的产品，颠覆现有的传统凉茶市场，把凉茶做成消费者可以天天

39、喝的时尚饮料，在中国凉茶市场制造一种新的流行。可以清晰地看出，王老吉在品牌定位、品牌广告语、产品策划、市场推广和品牌传播等方面的综合优势，使王老吉在凉茶市场获得了巨大的成功。我们要感谢王老吉为中国品牌成功营销做出的表率和突出贡献。同时我们也应该看到，王老吉凉茶存在的诸多营销劣势，决定王老吉凉茶已进入了市场的饱和期，品牌和产品销量再想有大的提升非常困难。对于现有的凉茶品牌和新进入的凉茶企业来说，凉茶饮料市场还有足够做大品牌和市场规模的空间。四、康师傅牵手百事，在华建立同盟 双方的牵手也许会对国内的饮料市场产生重大影响，而对于康师傅来说，这也是一次重要的转折。“在中国只有康师傅能陪可口可乐玩，我要在5年之内打败可口可乐。”康师傅董事长魏应州曾在2009年3季度财报后曾放此豪言，2年之后，百事的加入或许让他有了机会。