决战在中层.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流决战在中层.精品文档.决战在中层有人称企业管理的流程可以简单地分为三个阶段：决策在高层、执行在中层、决战在基层。我认为医院的成功与否，执行在中层，决战也在中层！中层执行力往往是管理中最大的黑洞。中层对组织的作用和反作用分成三类，一是动力中层，在这一层里的管理者主观能动性很强，悟性也强，自己可以发现问题和解决问题；二是摩擦中层，他们自己由于能力和水平所限，发现不了问题，需要外力给予指出，一旦明白他们就会马上积极地去忠实地执行决策层的决定，也就是能把阻力自动转化为动力；还有一种是阻力中层，他们表面上是由于能力和水平所限，但实际上对问题一清二楚，就

2、是不愿或没有动力去解决问题，即使别人指出后也不愿去“改弦更张”，想方设法地维持利益团体的利益，他们往往是组织改革的阻力。有一句老话，叫做“火车跑得快，全靠车头带”。这句话已经有点不合时宜。就车言车吧，传统列车所有车厢全靠车头拉动，即使火车头“喘着粗气”使劲，速度也很难提上去。医院的管理也有类似的情况，有点单位的书记、院长整天忙乎，所有工作都要靠他来推；所属中层领导就等着他来指示；没有指令不干活，遇到矛盾就当“二传手”：把“皮球”都传到院长那里去。显然，全靠火车头带的传统列车是难跑得快的。现在有一种新型列车，称作动车组。这种列车每个车厢都带有动力。（领导掌控的是前进方向，组织每个车厢步调一致。）

3、动力多了，跑起来自然比单一动力的传统列车快多了。这个道理对医院管理很有启发。如果我们的医院都改造为“动力组”，院领导把握方向，总揽全局，所属中层各科室彷如“车厢”，都带有动力，科主任按照医院的总目标，以及自己的责、权、利，带领科室人员奋力拼搏，这样大家手上都有责任，自己给自己加劲，“九牛爬坡，个个出力”，还愁工作干不好吗？医院是一个组织系统，中层干部在医院的地位举足轻重，因此科主任的管理水平、为人处事对科室的发展有着重大的影响（中层影响基层的管理环境）。一、医院的管理层次一般来讲，医院的管理分为高层、中层和基层三个层次。医院的高层即决策层，是指医院的领导班子，其主要职责是：制定医院的总体目标和

4、发展策略，掌握医院的大政方针并评价医院发展的绩效。医院的中层即执行层，是指处于决策层与操作层逐渐的管理人员。医院各职能科室的负责人、科主任、护士长等就是中层管理员。医院中层的主要职责是：贯彻执行决策层所制定的决策，将医院的决策落实到本科室的各个方面，监督和协调操作层的工作。作为医院的执行层的中层管理者，更多的是专注日常的管理事务，在医院起承上启下的作用。医院的操作层是医院管理体系中处于基层的一线工作人员。二、中层干部“角色”定位1、院领导的得力助手中层干部的地位要求他必须作为院领导的得力助手。当好这个助手，起码要做到：（1）正确地理解医院领导的战略意图和没想规则制度，决不能凭个人的好恶作歪曲的

5、理解。（2）准确无误地理解院领导的相关指令、工作任务及时传达到相关科室，并通过细致的思想工作使所有员工都真正了解其意义。（3）整合资源、凝聚人心，带领科室成员创造良好的业绩。很遗憾，理应作为院领导得力助手的少数中层干部，却是角色缺失、错位或不到位。他们或是埋头于自己的业务，忘记了科室领导的责任；或是甘当落后员工的尾巴，拈轻怕重，在工作任务、奖金点数等问题上，向院领导讨价还价，甚至抱怨、职责等等。2、上下沟通的桥梁作为中层干部，要当好上下沟通的桥梁。（1）对来自院领导的上情，要及时传递到科室每个成员，不拖延，不敷衍，对下属的呼声和建议要及时向上反映。（2）对来自上级的指示，不能停留在照搬照转，充

6、当“传声筒”，而要结合本科室的实际，分析形势，整合资源，创造性地予以贯彻。（3）关注下属在重大变革（如劳动人事制度）、重大任务和突发事件时的情绪，多做个性化的说服工作。（4）对上级的某些决策中可能存在的缺陷，要抱着负责任的态度，通过正常的组织途径提出意见和建议，决不应搞非组织的活动，或在下属中说三道四。3、内外联系的纽带这里说的“内外”是指院内和院外，作为“纽带”，中层干部应“左右开弓”。（1）于院内相关的科室和部门时刻保持密切的联系和情感沟通，特别是在科研公关、会诊，医技与临床、临床与后勤保障等方面，建立长效的协调机制。（2）与院外相关的政府机构、社会团体、金融机构、公共传媒等开展积极的公关

7、工作，尽其所能地承担公共事务。4、临床一线的指挥（1）中层干部彷如一个战区司令，要亲临诊疗活动的第一线，做到“三知”，即知人、知物、知事。（2）建立自信，凡属职责范围内的事，要当仁不让，善于思考，勇于负责，不当“二传手”。（3）善于利用下属的智慧和力量，尽量发挥每个员工的长处和优点，让科室的每一颗“棋子”都活起来。5、下属的良师益友要当好“良师益友”，医院中层干部要甘当“人梯”，为各个层次的成长打造平台；必要时还得手把手帮助下属提高专业技能和服务水平。要对下属的工作和生活给予真诚的关怀，努力把科室建设成为一个和谐、友爱的团队。三、中层干部的“角色”错位由于社会或个人修养等多方面的原因，中层管理

8、者往往存在角色错位的现象，这无论对工作或个人成长都是有害的。在医院中层管理者中，常见的角色错位有以下几种。1、“助手”异化为“狙击手”；2、“桥梁”异化为“棋子”；3、“纽带”失灵；4、“指挥”缺位；5、孤芳自赏。医院中层干部应具备的管理素质素质，通常是指一个人多方面的素养和能力，它是人的一种综合性智慧的表征。素质有广义和狭义之分。狭义的素质是指生理素质，指人的神经系统、感觉器官和运动器官等先天的解剖生理特点。这是人们获得知识、才能的自然基础。广义的素质是指一个人在先天基础上，通过后天时间形成的基本特征，包括一个人的性格、能力、兴趣、气质、风度等等。所以，当谈及人的素质时，总是包含着“表征”、

9、“素养”和“能力”等方面。医院中层干部的管理素质，是从事科室挂了工作必须具备的有关素养和能力。具备良好的管理素质，是中层干部搞好科室管理工作的先决条件。优秀的忠诚管理者是医院的稀缺资源，一个中层领导，努力提高自己应对现代医院管理的素质，是一个值得研究的问题。一、表征表征是素质的外部特征。一个优秀的中层干部的表征通常表现为以下几个方面：一是在管理方面，有强烈的事业心和进取心，工作效率高；二是在人际关系方面，严于律己，宽以待人，以身作则，乐观热情，乐于奉献；三是在才能方面，自制力强，办事果断灵活，富有自我批评精神；四是在职业伦理方面，诚实守信，自觉遵守国家的法律、法规和政策。二、能力能力是由一个人

10、内在素质所决定的态度和行为，包括：1、协调能力；2、应变能力；3、创新能力；4、决策能力；5、学习能力；6、组织能力；7、宣传鼓励能力。三、修养它既包括举止、仪表、礼貌、情操等方面的陶冶和锻炼，也包括政治思想、知识、技能、道德、品德等方面的造诣和水平。四、中层领导者的素养指的是为达到建设现代化医院的目标所要求的水平、素质所作的自我修炼过程。中层领导者的良好素质不是与生俱来的，而是以一定的天赋为基础，通过后天的学习、时间、培养、锻炼逐步形成的。中层管理者的素质要求有几个方面：1、政治素养；2、知识素养；3、能力素养；4、心里素养；医院中层管理者的必备能力 医院中层领导要带领下属搏击市场、攀登医学

11、科学高峰，就必须满足两个要求：一是在内部凝聚人心，整合资源，以保证科室稳定运行；二是对外部，眼观六路，耳听八方，快速、准确地应对环境的变化，使竞争策略和资源配置始终与环境相适应。为此，医院中层领导应具备多方面的能力。 一、管理能力；二、决策能力；三、沟通协调能力；四、执行力；正确处理人际关系中层干部可能会与性格不同、作风各异的同事合作，如何获得同事们的信任与支持，是一门学问。因此，善于处理人际关系，是医院中层干部的基本素质之一。 一、怎样与上级领导交往（一）几点忠告1、忠诚。任何一个领导人都期望下属忠诚地追随他、拥戴他，听他指挥。对上级领导的忠诚不是那种无原则的“愚忠”，而是对医院、对事业的赤

12、胆忠心，在医院有困难的时候，奋力奉献，服从上级调动，义无反顾地奉献个人的一切力量，这样做不仅能赢得上级对你的器重，更是修炼自己的一个好机会。2、让上级赏识你。得到上级的赏识和青睐，乃是人之常情，因此，中层领导者要从多方面同自己的商机建立良好的关系，其中比较重要的是：（1）当你的工作取得某种成绩时，不要老是记到自己的功劳薄上。作为一个中层干部，不贪功、不邀功、善意让功，你的上司会是心中有数的，或许他会给你再一次建功的机会，这样不是挺好吗？（2）当你收到责备时，把肚量放得宽些。中层干部应当知道，上司站得比你高，视野也比较宽，当你工作中发生某种失误时，上司会从他的角度、立场出发责备你，在这种情况下，

13、即使你有一万条理由为自己辩解，也不要争个谁是谁非。（3）别忘了经常向上级讨教。讨教是一种谦逊，是及时取得上级指导的良机，同时经常向上司讨教，他心目中就有你的地位。（4）不要因为上级否定了你的某个提案或意见而耿耿于怀。相反，倒应该从上司肯定了的提案（意见）中吸取合理成分，这样上司慢慢会觉得你是个襟怀宽广的好部下。3、让上级信赖你俗话说，疾风知劲草，烈火见真金。当社会上出现某个公共卫生突发事件时，你当挺身而出，大显身手；当某项医疗纠纷把上司缠得进退不得的时候，你勇立潮头，积极挡驾总之，要在关键时刻，勇于为上司分忧、解忧。4、遵守几条戒律（1）切勿越位；（2）不要轻视上司：尊重上司，甘为上司效力，这

14、是处理好上下级关系的前提，所以作为一个中层干部，哪怕你有三头六臂、才华横溢，也不要恃才傲物、目无上司；（3）不要冲撞上级领导：但凡上级领导总有一种尊严感，凭借这种尊严，他才能行使权力，发布命令，使事情向着既定的目标发展，所以在日常工作中，不管出现什么情况，中层干部都不应使用过激的言辞去冲撞上司，更不应用消极怠工的态度与上司对抗。（二）踏实做事中层管理者要与上级和谐相处，就要对上级有所了解，作为一院之长，必定是个责任心特强的人，面对这样的院领导，你对上级布置的每件事，必须认真落实，切不可大大咧咧，夸夸其谈，更不可一问三不知。二、怎样与科室员工相处中层管理者应该以领导者的身份对下属进行管理，科室管

15、理的第一要务是：学会向下属授权。即把自己不必亲自做，而下属可能做得更好的事情交给他们去完成，自己则集中精力去抓医疗安全，抓质量提升，抓人才培养，抓业务拓展。中层管理者要善于学会激励下属。任何的激励都要围绕科室的工作目标进行，凡是符合目标的行为和品质要给予激励；反之则给予批评甚至惩罚，给下属的赏罚应做到铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁。中层管理者对下属的缺点、错误，免不了要作批评，但批评是要讲究艺术。对员工的批评要尽量做到有的放矢，对症下药；不要凭空放炮，含糊其辞；要因人而异，选择合适的批评方式；不要总是怒目皱眉、对对方劈头盖脸地骂一通；要把握批评的方寸，以理服人，以情感人，用真诚去温暖被批评者的心；不要无限上纲，使对方陷入无地自容地尴尬境地。对员工的批评，应使用鼓励性的语言，如“我想你一定明白我的意思，好好干吧！”不要说：“就这样，你走吧”。表扬是一种有效的激励手段.对员工的表扬要有一定的热度，“温吞水浸茶”是泡不出味道来的；但夸大其辞，不适合的拔高，会使人觉得你虚伪；只有以实夸实、措辞适当，才能收到好的效果。作为一个中层领导，在与其他人交谈时，不经意的赞扬自己的下属是一种很好的办法。表扬，要发自内心，而不要故作姿态；表扬，要做到公平、公正。