丰田总结.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流丰田总结.精品文档.赴日感受首先感谢矿领导给了我一次去日本丰田公司参观学习的机会，接下来我就我的学习心得和体会向领导做一汇报：刚到达日本，给我的第一印象是那里的人很友好，虽然语言不通，但是从表情可以看出来。其次是那里的交通秩序很文明：文明驾车、文明乘车，基本上没听到过汽笛声。还有就是那里的人们都很敬业，开出租车及大巴车的包括开饭店的都是退休后60多岁的老人，忙忙碌碌不辞辛苦努力奋斗着；吃饭时饮食也很科学，一顿饭吃完后既没感觉到很撑也不会饿着，正正好，没有浪费。还有就是许多地方尤其是细节方面技术先进同时也很人性化，就像入住的宾馆马桶是自动冲洗的

2、，方便之后水自动冲洗干净，从而节省了纸张。这一点与后来在丰田参观时感受是一样的，这说明拒绝浪费这一观念已经渗透到整个民族的每一个方面。最后就是那里的环境很清洁，衣服一周洗一次就行了。日本虽然成为了世界第二的高度发达的工业国家，但你走到哪里都是蓝天白云，从随处可见的五种垃圾分放箱就可看出日本人强烈的环保意识。接下来通过对丰田公司几天的参观学习，给我体会很多，其中给我印象最深的有以下几点：一 杜绝一切浪费，降低成本丰田生产方式的基本思想就是杜绝浪费，要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费，白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。既然认识了浪费，就不应对浪

3、费视而不见，要把浪费做到可视化。为此丰田创造出的准时化和自动化的生产方式。准时化就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这种生产方式的核心是看板管理，丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各员工区间作业，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭，体现了团队协作精神。在具体生产过程中为彻底消除无效劳动和浪费，还要缩短准备时间，减少零件搬运。我看到在组装车间材料实行严格的定制化管理，并标识清楚，在通过流水作业装配一辆汽

4、车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这样流水线作业时工具配件随手可得，这在工时利用方面是多么大的优化啊。自动化不是单纯的机械自动化，而是包括人的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。这就杜绝了现场中的无效劳动，防止不合格品的产生。在我们矿，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积一段时间的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是存在的。往小的地方说

5、，如煤矿井下散落的螺钉、未使用完的油漆等等直观的浪费，这些都存在于生产的方方面面。作为班组长有权利和义务把我矿的精细化管理工作做好、抓好，并长期坚持下去。二全员参与 持续改进。尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 虽然我矿也鼓励员工提合理化建议，但在某些方面还存在着一些不足，还未真正成为员工的习惯和自觉行动，因而效果还有进一步提升的空间。结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，对改善的评价和表扬不仅要针对个

6、人，也要针对班组；第二，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果。通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了此项工作的质量，再者就是对新员工的培训实施实操培训或采取快乐的培训法，它能使新员工或转岗员工更快地进入角色，适应新的工作岗位，从而保证了工作的有序进行，保持工作质量的良好性。 另外在丰田任何一个员工那经常会听到一个词 “现地现物”，就是发展中的问题要在发展中解决，所以管理人员必须到一线去，这就是丰田“平民精神”的体现。管理者对实际生产中存在的问题是随着深入一线的实际工作中不断加深的，改进的方法也是在实际工作中不断完善的，

7、并将随着工作的开展不断进行完善，这也是 “持续改进”的丰田精神，我们也应本着“现地现物”的方法，培养员工在现场多思考实施一些解决实际问题的习惯，发动群众的智慧，为部下提供“有一定难度”、“有干劲”、“有成就感”的“三有好工作”。具体到我自己的岗位，就要加强现场管理，盯在现场，多发现问题，同时对在三四级隐患排查中消除重大隐患的人给予适当的奖励。三关爱员工，实现人性化管理 任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱。企业做大了就是社会的、就是大家的。只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误，更加注重的是原因的查找；员工

8、的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、保障劳动安全，像焊接就是采用机器人按照程序来完成的。数量庞大的劳保用品一定按时发放。个人认为，我们必须把人的因素作为日常管理工作中的重中之重。我们对员工的关怀，应该在生活层面的嘘寒问暖基础上，深入到对员工能力的培养上面，通过安排有成就感的工作来达到锻炼人、培养人、提升人的目的，从而把提高员工的能力作为提升团队凝聚力、提高工作效率的主要解决思路。具体的来说管理人员尤其是班队长要经常与员工沟通交流。参观丰田公司后

9、，我对如何管理煤矿班组谈点看法。一.必须以身作则，管理人员必须先管好自己。二.言必信，行必果，班组制定的合理的奖罚制度必须严格落实兑现。三.勇于面对自己的错误和员工的批评。工作中切实按照班队长管理七字诀去做。总的来说就是要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。在以后的工作中，我要把从丰田公司学习到的好的管理经验，结合班组实际情况融入到班组建设中。但是重要的是不能拿来主义。学习丰田是为了超越丰田，丰田可以突破欧美企业的模式屹立于世界企业之林，只要我们共同努力，持续改进，我们也一定能够突破丰田的管理方法，找到适合自己的管理模式，与集团公司一起成长进步！