丰田精益求精.doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date丰田精益求精丰田精益求精丰田供应商关系战略的演变整理时间：2009-3-5 9:10:45 来源：盖世汽车网-商业时代打印 评论 收藏 关闭您正在阅读的是：丰田供应商关系战略的演变，欢迎您转贴给朋友。内容摘要：本文以丰田汽车为研究对象,阐述了丰田汽车集团是如何与供应商建立、发展拉动模式的供应关系,概括出这种关系的保障因素，并对目前供应商关系战略的不足提出建议。 关键词

2、：供应商关系准时化生产方式丰田汽车集团创立的准时化生产方式(JIT)被成为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营观念和先进的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。研究丰田准时化生产方式时，决不能忽视对丰田汽车与供应商之间专业化分工协作关系的研究，正是这种协作分工体系支撑了丰田准时化生产方式。本文以丰田汽车为研究对象，阐述了它是如何与供应商建立、发展拉动模式的供应关系，概括出这种关系的保障因素，并对目前供应商关系战略的不足提出建议。丰田汽车与供应商关系演变为了支持准时化(JustInTime,简称JIT)生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定

3、的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。这种强大的供应商合作关系网络培养发展了丰田的核心竞争优势。在2003年OEM基准(评价美国汽车制造业制造商-供应商关系的主要指标之一)调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会、还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商最受欢迎的企业。另外在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿，而美国三大汽车商则全部低于30%。供应商企业一致认为丰田比较重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。丰田汽车与供应商关系的形成可以追溯到上世纪20年

4、代，受日本商业环境和通产省政策的影响，汽车业被提升为日本战后发展经济的重点产业。政府在提供大量技术和政策支持的同时,对汽车的生产效率和质量提出了严格要求。由于集团内部采购效率低下，丰田汽车开始依靠供应商获得零部件资源。丰田先后经历了由国际采购向国内采购的转变，通过对潜在供应商的不断考察(主要是技术指标方面的因素)和培训，开始了供应商初期合作。从上世纪30年代起，丰田汽车外购零部件的比例不断增加，与此同时,国内零部件供应商也迅速发展起来。为把有紧密资本关系的供应商集中起来，丰田对供应商群体实行战略细分，将供应商分为协力会成员和独立供应商，对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。通过细

5、分，丰田形成了独特的供应网络，为有效的供应商管理奠定了基础。自上世纪60年代起,丰田汽车先后进入欧洲市场和北美市场，开始在海外建立汽车装配线，它所采取的主要方式是把零部件供应等配套系统进行本土化移植，然后生产。在拓展海外市场的时候，丰田也很重视供应商在整个运作系统中的作用，在海外市场培育了不少优秀的供应企业，拓展了其供应网络。丰田供应商管理模式对于如何有效管理供应商，理查德本拉明在分析上世纪汽车业发展的基础上，提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式，前两种模式主要源于迈克尔波特的企业竞争战略观点，波特认为:“通过这种方式,采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力。”这两

6、种管理模式的优点使企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得价格优势。但是这两种模式使得供应商的管理费用或交易成本很高。丰田供应商关系战略沿袭了丰田喜一郎在上个世纪30年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类,对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格,以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商,丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作

7、，企业开发与供应商之间的多功能界面,建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商,例如通过丰田汽车的设计工程师与供应商的设计工程师的协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时丰田也推进对供应商特定性关系的投资，使得组织之间的界限趋于模糊,通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。 通过对传统的竞价采购和建立合作伙伴关系这两种模式的结合有针对性地对供应商进行区别管理，避免了传统模式和合作模式的不足。供应商关系战略保障因素分析制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题:一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保

8、证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过以下几方面的软因素来保证建立并发展紧密的合作伙伴关系。信息交流丰田生产方式提倡的“零库存管理”要求信息沟通及时、准确。丰田与供应商信息传递采取双向交流的方式。一方面,丰田采取“要员派遣”的形式让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导：同时，丰田也要求供应商对自己的工作要求很了解,在开发的早期阶段就选定零部件供应厂商，再由供应厂商根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。实现信息资源共享后使得信息交流全面迅速、生产灵活，并使价值增加的过程更加合理,生产效率得以大幅度提高。信任关系丰田与供应商之间信任关系主要体现在对待成本的态度

9、上。丰田与供应商在确定成本时增加透明度,即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。另一方面,丰田对供应商的充分信任会取消供货质量的检查，大大削减了交易成本。同时，信任使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。丰田汽车从这种信任关系中获得了很大收益，产品进入市场的速度更快。经营理念经营理念是蕴涵在丰田企业文化中的历史因素。对于一般汽车生产厂商来说,制造成本的70%-80%都是从供应商那里获得,因此降低产品成本最大的机会来源于外部供应商提供的原材料、零部件和技术。丰田汽车也一直致力于降低成本的活动，与传统的供应商管理模

10、式相反，丰田汽车成本的降低并不是以牺牲供应商的利益为代价，它将供应链上所有的企业都作为企业集团的部分。扩展的企业把改善彼此的经营业绩作为共同的目标。丰田汽车集团供应商关系战略的启示在处理与零部件供应商的关系上，丰田汽车集团是制造业做得最好的企业之一，它通过有效的供应商关系策略，充分利用了供应商资源，提高了公司的经营业绩。但是在整个供应商管理体系中，有两点是值得我们思考的。一方面，与供应商(主要是协力会成员)复杂的关联，这在特定的历史条件下有一定的必然性，但随着供应商资源趋于多样化，全球化,建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化。另一

11、方面，尽管丰田汽车集团通过供应商管理充分发挥供应商的创造性，但由于其在合作关系中是主导合作者，始终控制着供买关系，而供应商始终处于从属合作者的地位，这在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。丰田汽车和供应商之间的战略关系越来越趋向合作竞争，朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。国内的制造业现正处于打破集团内部采购的传统模式、建立新的供应模式的过渡期。通过本文对丰田汽车的供应商在不同历史时期的战略分析，对于我国制造业实现供应链模式的转变有战略意义。如今的制造业，国外公司在中国设厂，选取的是本土企业，因为中国企业不了解国外的企业管理模

12、式，为此，了解、熟悉国外企业的管理模式，才是中国本土汽车制造业面临的一个重要问题。在当今，日本一些大的企业，特别是汽车行业，如：丰田，本田，日产，铃木。他们也带来了自己的供应商，越来越多的日资企业选择了在中国建立自己的工厂，这样在国内就形成了一种以日资企业供应链管理模式。案例：丰田：传奇的续写 准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动这些都是丰田成功的保证。作为日本式经营的典范，丰田的“精益生产方式”不仅仅书写了“有路就有丰田车”的传奇，而且也让全世界都意识到了日本式经营的强大。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新

13、的生产标准，甚至被美国人詹姆斯沃麦克誉为“改变世界的机器”。当上世纪90年代日本企业开始艰难的转变与革新的时候，丰田的选择又一次印证了“丰田智慧”的卓越。与索尼、日产全面倒向美国模式的道路不同，丰田选择了对日本式经营的坚守与弘扬，日本经济“失去的十年”却成为丰田汽车飞速发展的十年。不仅如此，丰田在它的美国对手面前变得比以前更加强大。在以营业收入为排名标准的财富全球500强榜单中，丰田虽然排在通用汽车和戴姆勒克莱斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年5月10日丰田发表的决算数字显示：其上一年度的最终利润为1. 1712万亿日元，在全世界的制造业企业中雄踞第一。在美国汽车企业的围剿下，丰田不仅仅

14、成功突围，所取得的成绩更让其美国对手们感到无比汗颜。 可以说：长期雇用、对供应商的扶持和协作精神是丰田成功的支柱，长期稳定的经营是丰田坚持的宗旨，在这里面为什么要介绍丰田呢？大家还记得在一汽集团天津工厂在和丰田合作的时候，部分工人因为难以接受日本式的管理模式，曾采取了罢工行动。也就所以说在中国为什么国外知名企业过来会带来大批国内的供应商，说明我们我们对国外供应链还是不是很了解，本文叙述了日资企业以丰田供应商管理模式为主。1.信息化 汽车行业的信息话，也就说道汽车行业的系统，在汽车行业，一般是以SCM（Supply Chain Management供应链管理）为核心的ERP系统。这个是企业在知识

15、市场经济时代，市场竞争环境中得来的。在这里面就不详细叙述SCM ERP。叙述为什么要用SCM ERP以及汽车组装厂网络客户终端的作用。 1.1长期的合作关系 在任何企业，特别是对于组装厂来说，一个厂不可能完成那么多组件，这样就出现了一级供应商，二级供应商等。对于组装车厂来说，对产品的控制，也就变成了对供应链的控制。对于内部运转来说，比较侧重供应商的系统更适合组装厂。 在日资企业，不论是对客户还是供应商，都是建立一种长期业务关系，所以说客户会给供应商一个长期的预测订单。一般的日资大的汽车ASSY厂，会在网络上做个客户终端。方面对供货商的订单等控制。在汽车行业JIT的运营，使得供应链管理不得不满足

16、以下的要求： 对于供应链之间要做到： 1）生产按顺序 对于所有供应链的关系来说，供应商工厂应根据整车厂的生产线的装配顺序，来有次序地组织生产，并将生产产成品按照客户要货的顺序，通过物流协调。 2）生产同步化 对于企业来说，JIT的精华就是要致力于生产的同步化，生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。2 核心思想-JIT NPS 对于日本企业来说,在20世纪60年代，为了适用当时生产情况，丰田建立了JIT。可以说JIT对于后续世界企业影响很大，特别是日资企业。在汽车行业，供应商企业为了达到丰田JI

17、T或者是其他企业的JIT，就形成了自己的核心思想：NPS系统。 对于汽车行业的日资企业来说，丰田的JIT生产模式影响着企业。 日系企业注重与客户和供应商的关系，并会结成战略联盟，共同发展。这不仅保证了本企业的利益，同时可以实现双赢策略。所以当丰田公司推出JIT生产模式的时候，其供应商群为了适应JIT的生产，也做了相应的改善.在这里面不得不提到NPS（New Production System）。目前来说有很多版本的NPS,本文要说的是丰田的供应商，为了对应丰田的JIT模式，供应商进行自己的改善，目前来说有41家企业。 理模式。NPS研究会的活动* 指导会指导员为14名 (截止2007年5月)。

18、* 标准作业训练教育 理论学习和现场实习（4月，10月进行）。 * 设备研修会培养可以制作道具基本技术的人材。* 巡回研究会各公司 每年召开24次。* 宣传报 NPS新闻（每月发行）。 NPS核心内容就是：通过排除公司中的一切浪费， 来达到提高经营效率： 浪费如： 在丰田有个著名的例子： 经营中的“0库存计划”，他们把汽车的生产数量精确到个位数。他们认为“所谓的安全存量实际上是一种借口”，是管理上的浪费。所以他们的各类计划报表将汽车的生产量精确到个位，如生产和销售汽车4999部，就要求供应商提供汽车轴承4999葛，要求轮胎供应商提供4999套轮胎等等。丰田汽车的供应商有300多家，但是丰田不会

19、多订一个轴承，一个轮胎。在送货的时候，300多家供应商送货时间准确到1分钟以内，这些零部件送到丰田公司以后甚至不用进入仓库，直接进行及时作业、及时生产，因此有效节约了成本。这种精确周密、高效的经营理念正是丰田之所以在激烈的竞争中立于不败之地的根本原因。3. 供应链特殊供应商-物流公司 JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这就需要建立一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数公司决策时的第一考量；但在新经济“

20、快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。精确准时的送货和生产+苛刻的质量控制体系=丰田把库存和成本降到了最低，从这个公式可以看出在如今供应链中物流公司的重要性质。 因此在如今的汽车行业，多批次少数量的交货方式，也正是JIT中的精华所在。 就拿我以前的所在公司来说：是专门供天津丰田一工厂/二工厂/三工厂的汽车轴承配件，我们每天都会有出货。一般都是数量差不多。这个也就是JIT的精华里面必不可少的三者：供应商-物流公司-客户。 物流公司是指统一承包包括供应商、需求商在内的各种企业的各种物流业务进行专业化运作的物流公司。物流公司由于具有专业的物流能力和强大的物流基础设施设备，实行统筹

21、化、规模化运作，因此汽车组装厂可以把库存周转的责任交给了物流公司。 如上图所示:物流公司在这个供应链中间被给与了很多的作用。 我国大多数物流公司，目前大多数企业的物流还是一种粗放式的经营，那么什么样的物流企业才能适合现在企业的发展。 3.1高质量的物流系统 在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高质量的特性。 3.2以客户需求为中心 当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的。 物流服务要保证货物准时、准确、快速，具备高质量的特性。 货品在物流链中要保证货物停留的节点最少，流通所经路经最短，仓储时间最合理，并达到整体物流的快速。其实这个也就是著名的中国邮路问题。 本文只是经验只谈。-