业务流程再造.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流业务流程再造.精品文档.关于北京吉普汽车有限公司采供流程的优化北京吉普作为中国汽车行业第一家合资企业，国内最大的轻型越野汽车生产厂家，经历了巅峰的辉煌，也品尝着低谷的失落。现状基于吉普的诸多不如意的地方尤其是市场不景气、效益低迷昌时日益暴露出的管理上的问题层出不穷。这样的话，BJC 必须在变革中寻求生存和复兴，下面就是关于吉普公司的一些 流程方面的优化思路和方案：一、 针对采供部核心目标业务流程的优化设计思路：首先业务流程优化的原则就是运作高效化、结构扁平化、职责明确化、监督系统化。而采供部存在的问题就有：库存积压资金过高、票据流通不畅、仓储

2、管理混乱、外协件质量下降、外协件结构性缺失等等，针对这些问题进行流程优化，主要分为以下三个步骤：1、流程梳理：根据关于北京吉普公司的管理诊断报告得知该公司在在“盛世”下缺乏危机意识而导致的战略思考不力、市场反应迟缓、创新意识不强等问题，而导致这些问题的原因主要为系统本身的原因和采供流程问题。2、问题诊断：首先是系统本身的问题，主要表现在：（1）经营情况，BJC 经营状况下滑之后，销售量持续下跌，采购批量频次多且量小，付款速度也非常缓慢。导致供应商不愿在库存上积压太多资金，质量也很难保证，并且BJC 的侃价能力削弱。这就直接或间接导致了采供流程中某些问题的发生，如采供速度变缓、外协件质量下降、价

3、格下降幅度进一步放慢，甚至迟滞。（2）人力资源方面，如对岗位说明书的理解不当；规范性不足，如岗位主要业务关联描述缺乏整体性，岗位素质要求太宽泛，岗位工作任务缺乏相应的绩效指标；（3）激励机制方面不足：工资连续几年没有大的调整，对员工的吸引力下降，人才有流失的现象；留下来的一部分人，工作积极性和敬业精神也不如以前，采供流程中一些问题如采购工程师不问入库情况不催供应方提交提货单、外协质量工程师检验外协件只检质量不管数量等等情况。（4）缺乏组织结构与足够的横向的沟通机制，各部门员工之间的职责不明确，中层管理部门和人员交叉的职责太多。（5）信息化建设不足，由于缺乏IT 整体规划，各部门从自身业务需求出

4、发，导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等。（6）财务监控对采供的支持和控制上的欠缺。其次是采供本身的一些问题，主要归结为成本、质量和速度。最后就是流程的出现的问题和不足。这些问题的不足在优化设计部分将指出。3、流程优化：基于吉普公司采供流程优化的诊断报告书分析，进行如下的优化： （1）针对外协产品供应商选择流程图的优化产品、货源库货源考察供应商的选择原则和信息的收集 YES质量体系评估技术协议、布点协议、价格协议、质量保证协议质量评估批量供货能力，生产过程工艺认证 YES 样品不合格 YES 改进样品样品鉴定，产品验证NO现场质量报告、不合格品报告、质量反馈生产采购 YES供应

5、商质量体系再评估 YES NO（2）针对的生产采购流程图的不足主要是如果生产计划、备件经营需求计划、库存情况之一一旦变更，那么就会导致采购计划不断变更，从而执行力下降，那么在优化的过程中就应该分散其中的影响力，不能因为其中的一项导致库存物资积压。而且既然是生产采购的流程，必然要牵涉到财务成本方面的，但是原图中的却缺少财务预算控制子系统，这样的话会导致成本控制不力，利润控制不到位。（3） 针对材料采购流程的不足也是在其中必然会有财务成本方面的预算和控制，在原流程图中没有财务预算子系统，使得公司的财务监督系统无法控制成本，导致成本控制不当，从而利润下降，效益日渐减少。（4）针对生产采购入库流程，它

6、的主要不足的地方在于到货由库管员通知生产采购员此处反流程操作，导致入库流程繁杂。而且流程图中入库流程票据传递过于复杂、冗余。优化的过程是以“速度和成本”为目标，则完全可以先由采购工程师将采购订单下达库管员，货到后由库管员核对清楚，而后再由库管员向外协质量科发出“申请检验单”（而不是原流程中规定的必须返回生产采购科，由计划组通知外协质量科），外协质量科检验合格后，开具“检验合格报告”，库管员据此报告收库。这样既简化了手续又提高了速度，如果应用信息技术，流程将更加优化。（5）针对物料出库流程，存在的不足主要是缺少财务监督、物料出库实物与票据分离，即库管员每次(每天)送料后与总装生产人员不能签收清楚

7、。而且缺少出库单和库管员的核对流程。具体优化的方面是：在库管员每天送料之后就直接和规定总装的生产人员进行签收，重点突出签收人员的权利和责任，然后库管员核对之后要进行审批，审批要加上财务监督系统，在财务核算清楚之后接着核算员汇总印单据，然后按着步骤进行物料出库。这样就能将有关于这个流程的一些负责人联系起来，职责更加的明确了。如果使用信息化技术，效率会比这更高的。 二、调整采供部组织架构，以明确各科室权责、便于控制与协调 由于出现的一些负责人的责任不明确，导致在签收的时候发生不知道找谁签收的情况，甚至导致发生意外情况的时候没人承担责任。又是甚至刚性太强，人员调配的灵活性不足，导致不平衡的状态，致使

8、一些棘手问题无法解决，给公司造成无法挽回的经济损失。所以调整组织架构，明确各科室的权责很有必要。下面就针对吉普公司存在的这些问题进行调整优化：采供部生产科采购科仓储中心供应科外协质量科 （1）生产科：主要是负责产品的生产方面的规章制度、工作程序和标准，并组织贯彻执行，负责生产环节的综合协调工作和生产平衡调度工作，保证生产的正常进行，协助质检科做好生产产品的报验和检验工作，协助加强生产单位的质量工作，并且根据仓储中心的库存来制定生产计划。负责解决生产过程中遇到的生产技术问题。由生产科科长进行签收各项产品的生产。（2）采购部：主要有生产采购和综合采购，根据生产计划，制定详细的采购作业计划，组织供货

9、合同评审，签订供货合同，实施采购活动，对采购物资进行报验和入库工作，以及负责采购过程中的退换货工作。由采购部部长签收关于采购方面的信息。（3）仓储中心：组要负责的是产品的验收、发放、统计、保管、票据汇总、报表制作、库存盘点、成本监控系统数据录入。以及给各部门配送需要的货源。作好物资的收、发、存、报损等手续，并定期进行盘查。该部门由仓库管理员进行负责操作、签收关于入库出库等方面的。（4）外协质量科：主要是负责产品的验收和质量检验，包括技术、质量上的体系评估，相关产品的鉴定和样品的鉴定。对质量合格的产品将其归入到仓储中心进行验收入库。（5）供应科：负责根据生产科所需要的物资采购配件等，做好物资的相关信息，负责采购业务信息的统计，采购资料的整理和归档，协同生产科，质量科采取有关措施，制定检验标准，保证供应的物料的质量和效率。相关的签收和负责由供应科科长负责。