外包的兴起.ppt

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1、国际外包的兴起,主要内容,国际外包定义和兴起原因,1,2,3,中国参与国际外包的比较优势,4,国际外包的主要经济学原理,外包对发包国和承接国的影响,“外包”（Outsourcing），又称“外部资源利用”，或“资源外取”，是指企业为了降低成本，提高绩效并获得更大的竞争优势，仅仅保留其最核心的业务环节，把原本由企业内部完成的非核心业务环节通过合同或对外直接投资的方式转移给外部专业化厂商来完成。如果这样的模式跨越了国界，那么就称为“国际外包”。请问：宝洁公司将人力资源管理、财务管理业务“从内到外”转移给埃森哲这样的独立企业属于外包吗？,（一）定义,一、什么是外包,按照供应商的地理分布状况，外包可分

2、为境内外包和离岸外包。境内外包：外包商与外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。离岸外包：外包商和供应商来自不同的国家而进行的国际外包活动。按照工作性质，外包可分为生产外包和服务外包。生产外包亦称蓝领外包，习惯上又称之为“代工”，指企业将生产制造活动外包 。如可口可乐、耐克的生产外包。服务外包亦称白领外包，是指企业将服务性活动外包，主要包括计算机服务、软件服务、金融服务、研发设计服务、物流服务等业务环节的外包。,（二）分类,一个例子：可口可乐的生产外包,作为全球最大的饮料厂商，可口可乐公司没有大规模的 厂房、生产线，不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液 配方以及品牌和文化的推广工作。可

3、口可乐公司的核心 竞争力来源于企业的品牌形象和神秘文化，其成功在于 它把主要精力放在了关键的价值创造部分，即品牌和文 化的推广上，并通过特许装瓶制度管理着全球众多的装 瓶厂。对于其他非核心业务，可口可乐都通过特许经营 或者OEM的方式外包出去，专注于自己的核心竞争力。在中国，可口可乐公司从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99%利用的都是中国的资源。在可口可乐饮料系列产品的供应链上，可口可乐公司控制着浓缩液厂以及供应链中市场推广、广告等和品牌、文化密切相关的环节，原材料采购、生产过程、分销过程只是部分控制，甚至完全放开。例如，可口可乐公司在中国的装瓶业务交给太古集团和嘉里集团，原材料供应也全

4、部由当地的厂商提供，分销过程更是全部本地化。可口可乐公司通过将非核心业务外包，完全专著于其核心业务品牌和文化的推广及宣传，逐步实现其无处不在（Pervasiveness）、心中首选（Preference）、物有所值（PricetoValue）战略。,服务外包的例子,雪佛来汽车曾经把车型设计委托给外部 设计厂商；IBM为联想提供为期五年的IT技术服务；美国软件企业把软件设计流程分配给印度工程师完成； 深圳服务公司承担香港银行大量数据输入和电话呼叫业务；大连华信、东软为日本企业提供软件服务；西安炎兴为美国超市打折中心和银行提供顾客资料录入整理服务；柯达把它在中国各地8000多台彩色扩印设备维修服务

5、转移给IBM与铁道部共建的“蓝色快车”；,中国的制造外包和服务外包,20世纪90年代以来，中国以OEM的形式参与国际生产外包，带动了中国加工贸易的发展。国外经济界流传一句话：中国是世界工厂，印度是世界办公室，欧美是世界董事会。虽然这句话并不准确，但一定程度上反映了我国在国际分工中处于弱势地位。目前服务外包产业正在我国蓬勃兴起，推动中国产业从中国制造向中国服务转型。来自工信部的数据显示，2010年我国服务外包产业规模超2700亿元，同比增长35%。按过去5年年均30%至50%的增速发展，到2015年末，我国服务外包产业规模将突破万亿元大关。根据中国投资促进会的调查，目前对中国提供外包业务的市场有

6、237个，主要来自于北美、日本和欧洲。,中国服务外包的发包市场,国际外包（International Outsourcing），特别是服务外包（Services Outsourcing ）在全球范围内得到蓬勃发展不是一个偶然的现象，是国际分工进一步深化和细化的结果，需要种种外部和内部条件。,二、国际外包兴起的原因,国际分工理论比较优势理论全球价值链理论核心竞争力理论木桶原理,三、国际外包的经济学原理,亚当斯密的分工思想：鞋匠与裁缝的例子。国际分工与劳动生产率的提高：一个别针生产的例子。由于国际分工的深化和细化，同一种产品或劳务的生产或供应过程在全球范围内被分割成不同区段、环节和工序，不同的国家

7、可以外包的方式参与到国际分工中去。例如计算机的生产，硅谷生产芯片，新竹生产主板，东莞生产外围设备。,国际分工理论,李嘉图的比较优势理论的基本思想：“把精力集中在你做得最好的东西上，其余的让贸易伙伴国去做”。不同国家的劳动生产率、生产技术和要素丰裕程度的差别导致了比较优势的差别。任何一个国家或企业，不可能在同一产品的所有生产环节中都具有绝对优势或比较优势，但可能在某一生产环节中具有比较优势。因此，可以将自己不具有优势的生产环节外包给其他国家去做，自己则保留具有比较优势的环节。,比较优势理论,企业创造价值的活动由一系列互不相同又相互联系的增值活动构成，这些活动的总和就是企业的价值链。生产网络的全球

8、化使得产品价值体系的各个环节分散于不同的国家和地区，价值创造体系在全球范围内的再构最终形成了全球价值链(Global Value of Chain)或全球生产网络（Global Production Network） 。各企业基于自己的比较优势分别在全球价值链上从事设计、产品开发、生产制造、市场营销、售后服务等各种增值活动。只有通过这种互相合作的方式，才能达到最优的价值增值程度。,全球价值链理论,企业具有各种各样的能力与资源，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，那些能给企业带来长期竞争优势和高额利润的能力和资源就是企业的核心竞争力所在。 企业应该清楚

9、地认识到自己的核心竞争力，大力发展其具有核心竞争力的业务，而那些不是自己核心发展的业务应该外包给其他具有那些优势的专业公司去做。,核心竞争力理论,木桶的盛水多少不是由最长而是由最短的木板决定的。一个企业好比一个大木桶。某些突出的薄弱环节会削弱企业的整体竞争力。企业应该确定它的“长木板”核心业务和核心优势。将“短木板”非核心业务外包给最好的专业公司，从而能够集中资源，创造核心优势，最终提高企业的核心竞争力。,木桶原理,案例 耐克的全球外包战略,有这样一则家喻户晓的耐克神话。在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一是建立全球营销网络，二是管理它遍布全球的

10、公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百亿美元的利润。那么耐克是怎样实现这样高赢利的呢？耐克的成功，要归功于全球外包战略的实施。在当时的市场中，他们率先脱离传统的生产模式，不再亲自投资建立工厂、招募工人、组织庞大的基层部门生产鞋子，而是耐克采用了价值链挤压模式，具体地说就是将生产外包。,耐克在早期发现，他们的生产已经不能满足消费者大量的需求，市场对他们的产品已经出现供不应求的情况，这给耐克带来的巨大损失，不仅是经济方面的损失，更重要是信誉方面的缺失。此时，耐克找出问题所在。他们在生产

11、方面并没有比竞争对手更多的优势，生产跟不上企业的步伐，严重滞后了企业的发展。而且起初他们的策略并不是靠生产夺取市场，而是以先进的技术、优质的产品打败竞争对手。于是，他们开始寻找外部生产，也就是生产外包。耐克不投资建设生产场地，不装配生产线，生产外包的对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台湾，进而转移到中国大陆、印度等地。这些都是世界上劳动力相对低廉的地区。耐克巧妙地把生产压力直接转向外地。这种特许经营的优势，不仅仅在于生产成本的降低，而是远远大于他们的估计。,首先，生产外包可以使耐克的管理重点转向新技术的开发、产品营销和人力资源、品牌、企业形象等无形资产，从而大大地精简了企业繁重的机构部门，减少

12、了许多费用，使耐克及时跟上时尚的要求，甚至成为行业的领头羊。 其次，当耐克生产外包给其他发展中国家的时候，也促进了当地的经济发展，增加了当地的就业，甚至可能输出部分先进的生产技术及设备。最后，在销售方面，耐克更是尝到了甜头。发展中国家是一个广大的潜力巨大的市场，消费者人数多，而且随着经济的发展，购买力也不断加强，加上政府的优惠政策，使耐克很容易打入市场。在生产外包的同时，耐克的品牌也打入了该市场，开始深入人心。而且在当地生产当地销售，耐克逃避了大量的进口关税这是一笔巨大的收入。,结合耐克公司的外包战略思考，外包对发包国和承接国有何影响？,对发包国的积极影响对发包国的消极影响对承接国的积极影响对承接国的消极影响,四、国际外包的影响,四、国际外包的影响,对发包国的积极影响,外包对发包国的积极影响,外包对发包国的消极影响,知识产权的维护和技术的泄露,对发包国的消极影响,就业岗位的减少,外包对承接国的积极影响,外包对承接国的消极影响,思考：中国参与国际外包的比较优势主要有哪些？,五、中国参与国际外包的比较优势,