（本科）04内部控制活动2019ppt课件.ppt

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1、课程主讲人：（本科）（本科）04内部控制活动内部控制活动2019ppt课件课件内部控制与风险管理课程组中南财经政法大学会计学院2022年年5月月04控制活动控制活动3内部控制活动内部控制活动预算预算控制控制绩效考核绩效考核运营分析运营分析会计会计系统系统内部报告内部报告电子信息电子信息技术控制技术控制授权授权批准批准文件记录文件记录不相容不相容职务分离职务分离财产保护财产保护1.控制活动控制活动v1.1不相容职务相分离业务申请、授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等 关键岗位定期(至多五年)轮岗、或强制休假v工行武汉某储蓄所春节放假五级划卡，一人管理v某上市公司出纳16年不轮岗v讨

2、论：存货、固定资产、销售、信息系统的不相容职务有哪些？2022年年5月月04控制活动控制活动4会计记录财产保管业务经办审核监督授权批准申请采购与请购审批申请采购与请购审批1询价与确定供应商询价与确定供应商2采购合同的拟定与审批采购合同的拟定与审批3采购与验收采购与验收4付款申请与付款审批付款申请与付款审批7采购与相关会计记录采购与相关会计记录5验收与相关会计记录验收与相关会计记录6付款审批与付款执行付款审批与付款执行81.2授权审批控制v授权 审核 批准v授权常规授权：常规交易，日常活动：分级授权特别授权：特定交易，突发事项，逐一设置v审批一般交易或事项：总经理及其领导的内部机构审批三重一大：

3、治理机构审批，董事会和股东大会，集体审批、联签v1.3会计系统控制 视频402做好自身工作的风险防控v会计机构的设置和会计人员配备v健全有效的核算制度，明确证、账、表处理程序v明确会计岗位责任制，依法进行会计监督 v遵循准则确认、计量和披露交易或事项合规性目标、财务报告目标v建立和完善会计档案保管和工作交接制度v票据和印章管理记录交易或事项，支持日常管控v为其他各项风险的防控提供支持分析下列行为是否合理v某公司领导规定当出纳会计因事不在班时，为不影响工作，出纳业务由主管会计代理。v某公司财务科主管会计张山东与出纳刘小梅，经过长达三年多的恋爱，于近日结婚，在结婚典礼上经理举杯祝贺说：“祝你们夫妻

4、在今后的工作中配合得更好，为公司财务工作作出更大的贡献。”v采购员小张以现金860元购买办公用品返回后，凭发票直接到财会部门作了报销。v某商品仓库有4名保管员，4个人经常轮班休息。为了商品出入库方便，领导决定配四套钥匙，每人一套。v某公司经理经常外出联系业务，回来后填制“差旅费报销单”，在“领导批示”栏经理直接签署同意，即报销会计悲情人生v为风险生，为清贫死，要实现资产最大值；与职称拼，和考试争，为数字奔波一生； 吃税务亏，上业务当，最后死在审计上!2022-5-1603控制控制活动活动 (王清刚王清刚)12案例一v某公司材料采购由采购部经理审批、专门采购员实施，各项费用由总经理签字报销。某日

5、，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可替代本企业主要原料并能节约成本30%，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示采购部经理，直接电告总经理，总经理当即决定采购100吨，价税合计100万元，材料由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费v分析该公司采购业务是否存在缺陷？2022-5-1613参考答案v原材料采购授权批准控制制度没有严格实施v应建立严格的采购与付款业务授权批准制度，明确审批人的授权批

6、准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批；明确经办人的职责范围和工作要求，严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务v供应部经理拥有采购相关问题的批准权限，但采购员直接向总经理请示，总经理越权批示是导致采购失误的重要原因v对重要和技术性较强的采购应组织专家进行可行性论证，并实行集体审批。总经理贸然决定采购“高科技”产品，没有经过专家的可行性论证和集体决策、审批，违背了采购决策控制要求v1.4财产保全财产保全限制未经授权人员对财产的直接接触加强实物保管定期盘点保持完整记录v总账、明细账、明细簿(台账)账实核对财产保险等v某央企银行票据盘点不到位问题1.9亿元2022年年5月月0

7、4控制活动控制活动14案例二案例二vABC公司是生产经营电子产品的大型企业，存货控制要点(1)在发出原材料过程中，仓库部门根据生产部门开出的领料单发出原材料。领料单必须列明所需原材料的数量和种类，以及领料部门的名称。领料单可以一料一单，也可以多料一单，通常需一式两联，仓库部门发出原材料后，其中一联连同原材料交还领部门，一联留仓库部门据以登记仓库原材料明细账。(2)会计部门的成本会计K根据收到的生产通知单、领料单、工时记录和产成品入库单等资料，在月末编制材料费用、人工费用和制造费用分配表，以及完工产品与在产品成本分配表，经本部门的复核人员复核后，据以核算成本和登记相关账簿。(3)由于公司存货中存

8、在单位价值较大的生产用关键备件，所以特别规定，对于该备件的保管由仓库保管人员W专门负责，调用审批由公司生产部经理负责，转移由备件使用车间的P组长负责。(4)公司每三个月定期对全部存货盘点一次，编制盘点表。会计部门与仓库在核对结存数量后，向管理层报告差异情况及形成原因，并在经批准后进行相应处理。案例讨论与分析一参考答案v（1）领料单一式两联，一联交还领部门，一联留仓库部门不恰当。领料单应当一式三联，一联交还领部门，其余两联经仓库登记材料明细账后，一联送会计部门进行材料收发核算和成本核算，一联由仓库部门留存 v（2）没有缺陷 v（3）“对于该备件的保管由仓库保管人员专门负责，调用审批由公司生产部经

9、理负责，转移由精密仪器使用车间的组长负责。”不恰当。对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货，应当采取额外控制措施，确保重要存货的保管、调用、转移等经过严格授权批准，且在同一环节有两人或两人以上同时经办 v（4）没有缺陷。应建立健全存货清查盘点制度，定期或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点2022-5-1602采购内部控制采购内部控制(王清刚王清刚)16案例三vCPA审计某上市公司的固定资产业务，发现（1）固定资产购进由总经理授权批准，并设置单门的资产管理部门对固定资产投资进行管理（2）固定资产由财务人员进行管理记录和保管工作（3）对于固定资产折旧的计算，公司对各类固定资产均采

10、用相同的折旧率和折旧年限（4）固定资产的盘点工作由公司财务人员负责，只在发生重大事件的时候进行盘点v 要求分析该公司固定资产内部控制中存在的问题案例讨论与分析二参考答案v固定资产管理、保管、盘点工作均由财务部门负责存在设计缺陷，不得由同一部门或个人办理固定资产的全过程业务v应建立固定资产业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的责权，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督v不相容岗位包括？v折旧应分类进行，性质不同，应确定不同的折旧年限；v建立实物资产管理岗位责任制度，对验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制v固定资产盘点应定期进行，建立责任追究制度v1.5预算控制（

11、以WH地铁公司为例，稍后展开）v1.6文件记录控制记载、汇集、追溯和验证交易与事项的媒介，具有重要记载、汇集、追溯和验证交易与事项的媒介，具有重要的信息传递功能的信息传递功能以书面或其他适当的形式记录，确保事件的可验证性以书面或其他适当的形式记录，确保事件的可验证性v预先连续编号，与交易或事项同步编制v信息简明易懂，内容完整，结构合理v出现错误需要修改时，应圈掉错误的，写上正确的，并签名（章）、注上日期v妥善保管，建立借阅和销毁制度，重要数据及时备份v对交易或事项过程、异常现象或不同意见，应保持记录采用纸张、光盘、照片、磁带等多种形式采用纸张、光盘、照片、磁带等多种形式2022年年5月月04控

12、制活动控制活动19v1.7绩效考评控制绩效考评控制应建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬，及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据平衡记分卡某电力投资集团非主业投资失败案例2022年年5月月04控制活动控制活动20某电网公司绩效评价案例2022年年5月月风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）21某电网公司绩效评价案例2022年年5月月风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）222022年年5月月风险智能管理框架及其创新发展（

13、王清刚）风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）232022年年5月月风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）24财务管理指标体系2022年年5月月风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）风险智能管理框架及其创新发展（王清刚）25262015年财务实时管控考核指标表v财务工作质量及系统安全应用情况v总账核算信息一致率及内部交易债权债务余额一致率v核算业务处理规范性v实时反映报表数据及时性和准确性v会计基础管理规范化评估达标率v现金流量预算执行偏差率v银行承兑汇票财务信息完整性v银行账户信息及监控余额完整性、准确性v资金安全情况v应收款项压降情况v产权事项信息完整

14、准确率v存货压降情况v资产数据合规性v电网资产保险管理系统应用率v权证登记完成率v电网基建工程投资预算管控情况v电网基建工程转资及时率电网基建工程转资及时率v配网项目转资和决算及时率配网项目转资和决算及时率v预算编报质量预算编报质量v项目预算控制情况项目预算控制情况v项目预算总体执行完成率项目预算总体执行完成率v营财实收账务处理规则一致率营财实收账务处理规则一致率v营财应收账务一致性营财应收账务一致性v电价分析基础数据规范性电价分析基础数据规范性v各单位自查问题及管理建议采纳率各单位自查问题及管理建议采纳率v内外部监督检查财务问题整改完成率内外部监督检查财务问题整改完成率v资产涉税台账的完整率

15、资产涉税台账的完整率v税务单据与账务数据、税项与科目数税务单据与账务数据、税项与科目数据一致率据一致率v所得税优惠测算功能应用单位覆盖率所得税优惠测算功能应用单位覆盖率v财务人员信息完整性财务人员信息完整性v参与公司专项工作情况参与公司专项工作情况v项目预算管控典型经验推广应用成效项目预算管控典型经验推广应用成效v1.8运营分析控制运营分析控制应建立运营情况分析制度，经理层应综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过比较分析、比率分析、因素分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进结合预算分析，通常可按季度进行盈利能力、偿债能力、运营效率、筹

16、资能力、资产质量、应收账款管理、财务风险、现金流量、投资效益、流动性凭个人喜好任意决定投资：某上市公司投资围棋的可行性研究报告：围棋属于高尚事业，本公司董事长非常专注围棋事业的发展2022年年5月月04控制活动控制活动272022-5-1604控制活动控制活动282022-5-1604控制活动控制活动29v1.9内部信息传递内部信息传递全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性实时监控系统2022年年5月月04控制活动控制活动30v资金分析报告资金分析报告v经营分析报告经营分析报告v费用分析报告费用分析报告v资产分析报告资产分析报告v往来分析报告往来分析报

17、告v投资分析报告投资分析报告v财务分析报告财务分析报告v1.10IT控制控制减少和消除人为操纵，确保内部控制的有效；信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全信息处理部门的功能及职责划分系统开发及程序修改的控制 程序及数据的存取、数据处理的控制 档案、设备、信息的安全控制在本所网站或公司网站上进行公开信息披露活动的控制2022年年5月月04控制活动控制活动31v利用信息技术促进信息集成与共享，充分发挥信息技术在内部控制中的作用v评价信息系统的有效性，包括信息系统一般控制和信息系统应用控制 信息技术控制信息技术控制着重考虑与信息系统开发、程序变更、系统维护、系统和数据安全有关的

18、信息技术控制目标是否符合企业内部控制的要求，是否有利于企业内部控制目标的实现，并以此评价信息系统的安全性、可靠性和合理性。着重考虑信息系统中与业务流程相关的控制点，并以此评价相关应用系统操作数据的真实性、准确性和合规性。一般控制应用控制2.以全面预算为例（风险导向原则）v2.1全面预算的概念企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排编制、审核、批准、执行、调整、考核、奖罚2022-5-1604控制活动控制活动33视频视频案例案例2.2运用全面预算管理的意义v是企业实施内部控制、企业经营和财务风险的重要手段和措施v是企业实现发展战略与年度经营目标的有效方法和工具v有利于企业优化资

19、源配置、提高经济效益v有利于评价绩效与考核，实现制约和激励v有助于加强对成本费用的控制v促进内部沟通与协调2022-5-1604控制活动控制活动34整合三流整合三流创造一流创造一流 2022-5-1604控制活动控制活动352.3主要风险点v不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营v预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现v预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。2022-5-1604控制活动控制活动362022-5-1604控制活动控制活动372.4全面预全面预算管理的组算管理的组织体系织体系2022年年5月月08全面预算管理制

20、度设计全面预算管理制度设计(王清刚王清刚)38是是否否是是否否是是预算管理委员会预算管理委员会预算管理办公室预算管理办公室制定预算总制定预算总目标、明确目标、明确预算编制任预算编制任务和政策务和政策制定预算编制方案制定预算编制方案分解预算目标分解预算目标编制本单位预算草案编制本单位预算草案提出调整意见提出调整意见审核是审核是否同意否同意各预算责任单位各预算责任单位编制全面预算草案编制全面预算草案审核是审核是否同意否同意提交全面预算草案提交全面预算草案董事会董事会否否审核是审核是否同意否同意形成全面预算方案形成全面预算方案下达全面预算方案下达全面预算方案落实全面预算方案落实全面预算方案执行全面预

21、算方案执行全面预算方案1.4 WH1.4 WH地铁集团公司全面预算编制及控制流程地铁集团公司全面预算编制及控制流程各职能部各职能部门仅需要门仅需要编制部门编制部门费用预算费用预算各独立核各独立核算单位需算单位需要编制收要编制收入、费用入、费用和利润预和利润预算算制定公司发展战略制定公司发展战略制定公司年度经营计划制定公司年度经营计划制定各部门分计划目标制定各部门分计划目标表表1 1 地铁集团公司全面预算编制步骤及时间控制地铁集团公司全面预算编制步骤及时间控制步骤步骤主要工作主要工作完成时间完成时间涉及部门涉及部门流入文件流入文件流出文件流出文件1制定公司发展战略制定公司年度经营计划分解分部门的

22、经营目标9月中旬之前董事会外部环境分析报告、企业内部资源分析报告、企业能力分析报告、企业核心竞争力分析报告、经营预测报告等公司发展战略规划公司年度经营计划分部门经营计划和目标2制定预算总目标明确预算编制任务制定预算编制政策9月下旬之前预算管理委员会公司发展战略规划公司年度经营计划分部门经营计划和目标预算总目标预算编制任务预算编制政策3分解预算目标制定预算编制方案下达预算编制任务9月底之前预算管理办公室预算总目标预算编制任务预算编制政策年度经营预测预算编制方案预算编制通知4各预算责任单位初步编制部门预算草案10月中旬之前各预算责任单位(各独立核算单位和各职能部门)预算编制方案预算编制通知部门经营

23、预测分部门经营计划各预算责任单位的部门预算草案5审核各部门的预算草案协调部门预算草案的调整汇总编制全面预算草案10月底之前预算管理办公室各预算责任单位的部门预算草案全面预算草案6审核全面预算草案，如果认为有必要，提出调整意见11月上旬预算管理委员会全面预算草案全面预算草案审核意见7沟通、协调、平衡、调整全面预算草案11月中旬之前预算管理办公室、各预算责任单位全面预算草案审核意见调整之后的全面预算草案8审核全面预算草案，如果认为有必要，提出调整意见11月下旬之前董事会调整之后的全面预算草案董事会的全面预算草案审核意见9沟通、协调、平衡、调整全面预算草案12月上旬预算管理委员会、预算管理办公室、预

24、算责任单位董事会的全面预算草案审核意见按董事会意见调整之后的全面预算草案10审核、批准全面预算草案12月中旬董事会按董事会意见调整之后的全面预算草案经董事会批准的全面预算方案11下达、讲解、学习、分解全面预算方案12月下旬预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任单位经董事会批准的全面预算方案将全面预算指标分解至各预算责任单位全面预算编制模式v以销售为核心的全面预算模式v以利润为核心的全面预算模式v以成本为核心的全面预算模式v以现金流为核心的全面预理模式Cash is the king：企业运行的血液，是实现企业价值创造的关键要素。以现金流为核心构筑企业的全面预算体系具有重要的实践价值2022年

25、年5月月40以现金流为基础的全面预算编制模式2022年5月04控制活动41公司战公司战略规划略规划年度经年度经营计划营计划分部门分部门业务计划业务计划岗位岗位目标责任目标责任全面预算全面预算管理体系管理体系预算预算总目标总目标分解预算分解预算总目标总目标部门内进一步部门内进一步细化预算目标细化预算目标分部门分部门业务活业务活动计划动计划分部门分部门预测现预测现金流量金流量分部门分部门编制预编制预算草案算草案协调汇总和协调汇总和平衡全面平衡全面预算草案预算草案2022年年5月月42分部门分部门业务活动业务活动计划计划分部门预测分部门预测现金流量现金流量公司年度公司年度经营计划经营计划汇总和平衡汇

26、总和平衡全面预算草案全面预算草案分部门编制分部门编制预算草案预算草案2022年年5月月43预计资金流入表预计资金流入表业务计划表业务计划表预计资金流出表预计资金流出表管理费用通用模板管理费用通用模板预计预计资金平衡表资金平衡表预算调整申请表预算调整申请表预算考核表预算考核表预预 算表格算表格 体体 系系2.6预算的执行v预算执行控制的基本原则从严把握，原则上各项预算不得突破v预算执行控制的主要内容以预算为标准，严格控制预算方案分解下达环节的控制差异分析环节的控制预算调整环节的控制2022-5-1604控制活动控制活动442.6预算的执行v预算执行控制的控制重点支出严格控制在预算之内收入必须完成

27、合同要求现金流应符合企业日常业务和长期发展动态监控v超预算支出严格控制v对外投资v重大工程2022-5-1604控制活动控制活动452.6预算的执行v差异分析计算差异、分析原因、处理措施v预算调整原则上不得调整，以保持其严肃性和稳定性应履行严格的审批程序v可能要比预算编制更复杂可以调整的情形v不可抗力等客观原因、社会和经济环境、国家政策、企业合并、分立等重大资产重组行为2022-5-1604控制活动控制活动462022-5-1604控制活动控制活动47地铁集团公司预算调整申请及审批表地铁集团公司预算调整申请及审批表申请部门： 年 月 日预算项目原预算数预算增减额预算增减幅度调整原因 申请部门负

28、责人审核年 月 日 预算管理办公室审核年 月 日 预算管理委员会审核年 月 日 董事会审核年 月 日 2022-5-1604控制活动控制活动48地铁集团公司预算内费用控制表地铁集团公司预算内费用控制表部门： 年度 单位：元编号： 科目： 预算金额： 日 期摘 要本次报支金额累计报支金额预算尚余金额承办会计人员签章报账人员签章备 注2022-5-1604控制活动控制活动492.6预算的考核v控制重点考核指标设置环节的控制考核标准确定环节的控制实施考核环节的控制落实奖惩环节的控制2022-5-1604控制活动控制活动50基本原则公开透明公平公正考核过程及结果应有完整记录地铁集团公司绩效评价指标体系

29、地铁集团公司绩效评价指标体系编号： 预算年度： 考核时间： 指标类别指标类别考核指标考核指标预算责任主体预算责任主体备注备注收入类指标营业收入运营公司、土地综合开发事业总部营业收入增长率营业收入毛利率营业收入回款率营业收入坏帐率成本类指标可控成本总额运营公司、土地综合开发事业总部、建设事业总部可控成本增长率费用类指标可控费用总额运营公司、建设事业总部、土地综合开发事业总部办公室、前期策划部、纪监审计室、计划财务部、人力资源部、合约法规部、质量安全部、总工办、发展战略研究中心可控费用增长率损益类指标息税前利润总额运营公司、土地综合开发事业总部营业利润资产利润率净资产利润率筹资类指标新增负责筹资额

30、计划财务部新增权益筹资额资金成本降低率融资计划完成率注：1成本、费用的考核指标体系设计应以可控为原则。2对运营公司、土地综合开发事业总部的预算考核指标涉及收入、成本、费用、利润四类指标体系，权重分别占30%、30%、30%、10%；对建设事业总部的预算考核指标涉及成本类和费用类两大类指标体系，权重分别占80%、20%；对计划财务部的考核涉及筹资类和费用类两大类指标体系，权重分别占80%、20%；对其他各职能部门的预算考核指标仅涉及费用类指标体系。全面预算管理的几大误区v预算管理预算编制v全面预算=财务预算=财务部预算；v预算模型不存在统一、普适的预算模式 v整合力？战略、经营、财务、考核上的条

31、块管理v总部的战略决策力与执行力？集团总部预算统领上的“官僚主义”2022-5-1604控制活动控制活动522022-5-1604控制活动控制活动53案例四v乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有3名董事。董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司发展战略。v要求：判断乙公司董事 的见解是否恰当，并简要说明制定公司战略发展应关注哪些因素2022-5-1604控制活动控制活动54参考答案v不恰当：预算是落实发展战略的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司战略v制定公司发展战略应关注外部环境：抓住有利的机会，避开不利的威胁v宏观

32、经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业环境及竞争对手状况、经营环境、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素内部资源：识别优势和劣势，增强核心竞争力v企业资源分析现有资源数量和利用效率、资源应变能力，相比主要竞争对手，明确自身核心能力和竞争优势及不足v企业能力分析企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果研发能力、生产能力、营销能力、财务能力、组织管理能力发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战寻找让竞争对手无法达到的新机会和新领域v核心竞争力分析为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源等2022-5-1604控制活动控制活动55