第二章职位分析.pptx

《第二章职位分析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章职位分析.pptx（70页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第二章第二章 职位分析职位分析职位分析的含义职位分析的含义职位分析的相关概念职位分析的相关概念职位分析的作用和意义职位分析的作用和意义职位分析的步骤职位分析的步骤职位说明书的编写职位说明书的编写职位分析的方法职位分析的方法？1. 1. 为什么要做职位分析（为什么要做职位分析（1/51/5）为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机

2、？我们需要发展！我们需要改变！？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？、福利太少？我们需要发展！我们需要改变！1. 1. 为什么要做职位分析（为什么要做职位分析（2/52/5）？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什

3、么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？1. 1. 为什么要做职位分析（为什么要做职位分析（3/53/5）职责不清，职责不清， 协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多, 因人设岗因人设岗忽略重要职能或流忽略重要职能或流程烦琐程烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业缺乏客观的业绩评价标准绩评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散1. 1. 为什么要做职位分析（为什么要做

4、职位分析（4/54/5）我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们应该做职位分析！1. 1. 为什么要做职位分析（为什么要做职位分析（5/55/5）第一节第一节 职位分析概述职位分析概述职位分析：职位分析：是人

5、力资源管理最基本的环节是人力资源管理最基本的环节是人力资源管理的基础是人力资源管理的基础使人力资源管理工作建立在科学的基础上使人力资源管理工作建立在科学的基础上没有职位分析，人力资源管理就是空中楼阁没有职位分析，人力资源管理就是空中楼阁一、职位分析的含义一、职位分析的含义 职位分析又称工作分析、岗位分析，是指了解组织职位分析又称工作分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析所应包含的信息职位分析所应包含的信息: : 1 1

6、、用谁（、用谁（WhoWho） 2 2、做什么（做什么（WhatWhat） 3 3、何时（何时（WhenWhen） 4 4、在哪里（在哪里（WhereWhere） 5 5、如何（如何（HowHow） 6 6、为什么（为什么（WhyWhy） 7 7、为谁（为谁（For whomFor whom）二、职位分析的作用和意义二、职位分析的作用和意义（一）职位分析为其他人力资源管（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据理活动提供依据任务权限责任能力技能知识职位分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业职位分析对职位分析对HR各方面的影响各方面的影响

7、职位分析在人力资源管理中的用处职位分析在人力资源管理中的用处职位分析工作描述与工作说明书职位用途人力资源管理用途工作设计用途组织设计组织变动计划就业计划招聘筛选录用雇佣关系劳动关系薪资绩效评估工作设计方法和设备改进（二）职位分析对企业的管理具有一定的（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应溢出效应1 1、员工反省和审查自己的工作、员工反省和审查自己的工作2 2、人力资源管理人员充分了解业务环节和流程、人力资源管理人员充分了解业务环节和流程3 3、使最高管理层能充分了解职位设置情况、使最高管理层能充分了解职位设置情况第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施一、职位分析的步骤一、职位

8、分析的步骤 调查阶段调查阶段 分析阶段分析阶段 完成阶段完成阶段 准备阶段准备阶段 1 2 3 4（一）准备阶段（一）准备阶段1 1、确定职位分析的目的和用途、确定职位分析的目的和用途2 2、成立职位分析小组、成立职位分析小组3 3、对职位分析人员进行培训、对职位分析人员进行培训4 4、做好其他必要的准备、做好其他必要的准备（二）调查阶段（二）调查阶段1 1、制定职位分析的时间计划进度表、制定职位分析的时间计划进度表2 2、选择搜集职位内容及相关信息的方法、选择搜集职位内容及相关信息的方法3 3、搜集工作的背景资料、搜集工作的背景资料4 4、搜集职位的相关信息、搜集职位的相关信息工作活动、工作

9、中人的活动、使用的工具、与工作活动、工作中人的活动、使用的工具、与工作有关的有形无形因素、工作绩效的信息、工作有关的有形无形因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求工作的背景条件、工作对人的要求（三）分析阶段（三）分析阶段1 1、整理资料、整理资料2 2、审查资料、审查资料3 3、分析资料、分析资料收集职位分析的信息收集职位分析的信息（一）（一） 职位名称职位名称（二）（二） 组织关系组织关系（三）（三） 工作目标（摘要）工作目标（摘要）（四）（四） 主要职责主要职责 （五）（五） 工作知识工作知识 （六）（六） 能力要求能力要求 （七）（七） 技能要求技能要求（八）（八） 个性倾

10、向个性倾向（九）（九） 经验经验 （十）（十） 教育与训练教育与训练 （十一）（十一） 身体要求身体要求 （十二）（十二） 工作环境工作环境（十三）（十三） 与其他岗位的关系与其他岗位的关系 （十四）（十四） 工作时间与轮班工作时间与轮班 （十五）（十五） 工作人员特性工作人员特性 （十六）（十六） 选任方法选任方法 （四）完成阶段（四）完成阶段1 1、编写职位说明书、编写职位说明书2 2、对整个职位分析过程进行总结、对整个职位分析过程进行总结3 3、结果运用、结果运用二、职位说明书的编写二、职位说明书的编写职位说明书的构成职位说明书的构成1 1、职位描述、职位描述工作名称工作名称工作活动和工

11、作程序工作活动和工作程序工作环境工作环境待遇条件待遇条件2 2、任职资格、任职资格一般要求一般要求生理要求生理要求心理要求心理要求具体项目具体项目1 1、职位标识、职位标识2 2、职位概要、职位概要3 3、履行职责、履行职责4 4、业绩标准、业绩标准5 5、工作关系、工作关系6 6、使用设备、使用设备7 7、工作的环境和工作条件、工作的环境和工作条件8 8、任职资格、任职资格9 9、其他信息、其他信息 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 职位 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 职位 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位职位分析的流程职位分析的流程 “招聘专员招聘

12、专员”职位说明书职位说明书职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码：XLHR021 工资等级：913 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才。工作要点： 1、制定和执行企业的招聘计划2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任：1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划；2、执行企业招聘计划；3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度；4、制定面试工作流程； 5、安排应聘人员的面试工作；6、应聘人员材料管理；7、应聘人员材料、证件的鉴别；8、负责建立企业人才库；9.完成直属上司交办的所有工作任务

13、。衡量标准：1、上交的报表和报告的时效性和建设性；2、工作档案的完整性；3、应聘人员材料的完整性。工作难点：如何提供详尽的工作报告。工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。 职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。任职资格：1、工作经验：三年以上大型企业工作经验；2、专业背景要求：曾从事人事招聘工作2年以上；3、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；4、年龄要求：25岁以上；5、个人素质：独立工作能力强，工作认真，责任心强，善于表达，积极热情；四级英文，熟练使用MSOffice。 人事部经理职位分析职位名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部直接上级：行政副总经理

14、工作目的：负责公司人力资源管理工作。工作要求：工作细致、服务意识强。工作责任：1. 制定、执行公司人力资源规划；2. 制定、执行、监督公司人事管理制度；3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试；4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退；5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审；6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利；7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移；8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况

15、。衡量标准： 1、工作报告的完整性；2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。工作难点：如何为员工提供更好的服务。工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。职业发展方向：行政副总经理任职资格：1. 工作经验：三年以上管理工作经验；2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作3年以上；3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35岁以上；5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公允。总经理助理职位说明书工作内容：1、组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。2、组织编制公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。3、组织编制公司年

16、、季、月度生产经营计划，经总经理审批后监督、协调各职能部门执行。4、汇集生产、设计、销售、财务、人事等公司内部信息，进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。权限与责任：1、权限1）经总经理授权后，对公司的生产经营有计划权和调度权。2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。4）对总经理决策有建议权。 2、责任1）对公司年度生产经营计划的完成负组织协调责任。2）对公司中、长期发展规划负组织、推动责任。3）因调研信息严重失真、影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。所受指导：接受总经理领导，工作任务和目标由总经理下达，工作

17、过程和方法可自行决定，在很大程度上可独立开展经营管理活动。所予指导：对下属部门的经理进行行政领导和业务指导。会计岗位工作说明书会计岗位工作说明书工作内容：1、会计凭证的核签、编制及会计档案的整理保管。2、各种明细帐的登记及保管。3、总分类帐的登记与保管。4、处理结帐时有关的帐务的调整事宜。5、财务结构的分析及会计报告、报表的编制。6、会计制度、会计表单的设计、修订与填写指导。7、具体执行资金预算及控制预算内的经费支出。8、往来帐、应收、应付款的管理。9、公司固定资产、无形资产的计价、入帐管理。10、完成财务经理交办的其他工作。权限与责任：1、权限：经财务经理授权对各部门资金预算的执行有专业监督

18、指导权。2、责任：对岗位工作的具体项目负有直接责任，若因处理不当给公司造成损失应负经济责任和行政责任。所受指导：工作任务和目标由财务经理下达，具体工作过程和方法必须依据国家及公司的有关财务法规和制度确定，一般无须向上级请示。所予指导：对各部门编制和执行经费预算进行专业指导。 案例分析 张莉是某名牌大学经济管理系学生，毕业后进入了一家民营食品公司从事管理工作。在上班的最初几周内，她多次发现下属食品店的管理混乱，管理人员随心所欲地安排工作，有很多事务未能得到及时妥善处理。当她向食品店的管理人员询问是什么原因时，他们总是回答：“我不知道这是我份内的事”，或者“我不知道应该怎么做”。 张莉该怎么办？张

19、莉该怎么办？职位分析方法有两种基本类型：职位分析方法有两种基本类型： 定性的职位分析方法定性的职位分析方法定量的职位分析方法定量的职位分析方法第三节第三节 职位分析的方法职位分析的方法观察法 ( Observation )一、定性的工作分析方法一、定性的工作分析方法工作实践法访谈法 ( interview)工作分析工作分析问卷法 ( Questionnaire checklist )关键事件 ( Critical incidents technique)工作日志法 ( Diary )一、工作实践法一、工作实践法分析人员扮演员工的工作角色，体会其中的工分析人员扮演员工的工作角色，体会其中的工作信

20、息。作信息。适用于专业性不是很强的职务。适用于专业性不是很强的职务。实践法与观察法、问卷法相比较，获得的信息实践法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。更加准确。注意注意! 分析人员需要真正的参与到工作去，分析人员需要真正的参与到工作去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。通常和其他方法结合使用。通常和其他方法结合使用。二、观察法二、观察法 观察法是指工作分析人员通过对员工正常工观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析息进

21、行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。成果的方法。 观察法观察法适用于对体力工作者和事务性工作者适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。如搬运员、操作员、文秘等职位。观察法与访谈法结合的方式观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；察，记录下所有观察到的工作活动； 在积累的信息足够多时，再与员工进行在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈访谈,一边观察员工的工作一边访谈。一边观察员工的工作一边访谈。直接观察法直接观察法 直接观察直接观察适用于工作周期很短的职务适用于工作周期很短

22、的职务。 如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。行直接工作观察。阶段观察法阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。进行观察。 比如行政文员，她需要在每年年终时筹备比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察终时再对该职位进行观察工作表

23、演法工作表演法 对于对于工作周期很长和突发性事件较多的工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合工作比较适合。 如保安工作，除了有正常的工作程序以外，如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。该项工作的观察。三、访谈法三、访谈法 也称采访法，它是通过职位分析人员与员也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。 访谈法对工作分析人员的语言表达能力和访谈法对

24、工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。逻辑思维能力有较高的要求。 访谈法访谈法适合于脑力职务者适合于脑力职务者，如开发人员、，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。设计人员、高层管理人员等。访谈法的实施访谈法的实施对有代表性的工作承担者对有代表性的工作承担者进行结构化访谈进行结构化访谈对部分工作承担者进行集对部分工作承担者进行集体访谈体访谈对了解被分析的工作的主对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈管人员进行深度访谈个体访谈的一般原则个体访谈的一般原则与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流简要说明来

25、意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实及时对访谈内容进行核实 职位分析访谈问题样本（一） （1）请问你的姓名、岗位名称、岗位编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些工作？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？

26、你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 9）请问你任务做好这项工作需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？ 10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 职位分析面谈问题样本（二） （1）岗位的目标是什么？ 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 从公司角度

27、来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 为何设置这一岗位？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪些？ 他在哪个委员会供职？ 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富

28、，等等？ 他如何管理下属？ 使用何种信息管理系统？ （以下略）麦考米克于麦考米克于19791979年提出了面谈法的一些标准：年提出了面谈法的一些标准：1 1、所提问题要和职务分析的目的有关；、所提问题要和职务分析的目的有关；2 2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；3 3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4 4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；识和信息范围；5 5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉

29、及被谈话人的隐私。满，或涉及被谈话人的隐私。访谈法的优点访谈法的优点应用广泛应用广泛信息量大，便于发信息量大，便于发现潜在问题现潜在问题加深员工对工作本加深员工对工作本身的认识，加强组织身的认识，加强组织内的管理沟通内的管理沟通简单有效简单有效可控性强可控性强访谈法的缺点访谈法的缺点访谈信息的真实性受访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的被访谈者的主观因素的影影 响很大，工作职责常响很大，工作职责常常被夸大常被夸大被访者可能不合作被访者可能不合作会打断被访者工作会打断被访者工作为保证访谈过程的有为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一效性，访谈者应具备一定的水平定的水平四、问卷调查法四、问卷调查

30、法 问卷法问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工不确定因素很大的员工。比如软件设计人员、。比如软件设计人员、行政经理等。行政经理等。 问卷法比观察法更便于统计和分析。问卷法比观察法更便于统计和分析。 注意！注意！问卷要设计的完整、科学、合理。问卷要设计的完整、科学、合理。职位分析调查表（1）一、基本信息 姓名： 填写日期： 年 月 日 岗位名称：岗位编号： 所属部门：部门经理姓名： 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2、请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果

31、有工作日志，请附后）：3、请详尽地列举你有决策权的工作项目？（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 4、请详尽地列举你没有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 5、请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的？（以下略）问卷法的优点问卷法的优点省时、省力、省省时、省力、省钱钱不影响正常工作不影响正常工作便于进行大规模便于进行大规模的调查，省时高效的调查，省时高效便于量化和计算便于量化和计算机处理机处理可用于多种目的可用于多种目的的职务分析的职务分析问卷法的缺点问卷法的缺点对问卷的质量有较对问卷的质量有较高要求高要求与访谈法相比，

32、灵与访谈法相比，灵活性以及可控性要差活性以及可控性要差一些一些五、关键事件法五、关键事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的事件进行观察，该挑具有代表性的员工和典型的事件进行观察，从而提高职位分析的效率。从而提高职位分析的效率。关键事件法关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）命名和定义行为类别命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分举

33、例：事件晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。工作分析工作分析 优点：优点： 可揭示工作的动态性可揭示工作的动态性 适用于大部分工作适用于大部分工作 缺点：缺点： 收集典型事例需要大量时间收集典型事例需要大量时间 难以完整把握工作的整体难以完整把握工作的整体六、工作日志法六、工作

34、日志法 是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。 注意！注意！工作日志应该随时填写，比如以工作日志应该随时填写，比如以1010分分钟、钟、1515分钟为一个周期，而不应该在下班前一分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写。次性填写。 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。真实性问题。 亨利亨利福特一世福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：949949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年

35、男子；道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；33383338道工序需要普通身体的男工；道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：5050道工序由没有腿的人来完成；道工序由没有腿的人来完成；26372637道工序由一条腿的人来完成；道工序由一条腿的人来完成；2 2道工序由没有手的人完成；道工序由没有手的人完成；715715道工序由一只手的人完成；道工序由一只手的人完成；1010道工序由失明的人完成。道工序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑

36、有巨大的意义与作用。 二、定量的职位分析方法二、定量的职位分析方法需要做岗位评价和制订薪酬体系的时候，需要需要做岗位评价和制订薪酬体系的时候，需要定量的分析方法。定量的分析方法。常用方法有：职位分析问卷法常用方法有：职位分析问卷法 功能性职位分析方法功能性职位分析方法 管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法职位分析问卷法职位分析问卷法工作描述的五个方面是否负有决策/沟通/社会方面的责任是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体活动是否操纵汽车/设备是否需要对信息进行加工职位分析问卷法职位分析问卷法最适合的用途工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金功能性职位分析方法功能性职位分析方法关注的要点

37、执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度功能性职位分析方法功能性职位分析方法适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷的维度（一）产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系咨询指导行动自主性管理岗位描述问卷的维度（二）财务审批权员工服务监督复杂性及压力重要财务职责广义的人力资源职责管理岗位描述问卷法管理岗位描述问卷法最适合的用途确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金职位分析调

38、研报告实例时间：月日9:30至11:30 地点：小会议室 职位分析人员姓名：被调研职务：开发部经理姓名：一、部门及你个人做哪些工作？ 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档3、安排调研及外出工作4、召集开部门会议5、组织技术讨论与学习6、向行政部申请本部门办公用品7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部）2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系） 3、实施调研 4、整理调研报告5、出需求规格说明书（要

39、取得用户签字）6、出概要设计书、详细设计书 如果中标：7、修改概要设计书、详细设计书8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等）10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织） 12、交工（文档：项目总结） 13、软件维护（由相关开发人员进行）三、工作中最难解决的问题？1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务3、不必要的维护，浪费时间4、越权领导四、最容易职责不明的工作有哪些？1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的

40、申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。五、建议1、建议由开发部保管光盘；2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作进行培训；3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩；4、建议由部负责公司服务器的软件管理，硬件管理及服务器的网络管理。任务说明书任务说明书 职位说明书中有关工作的描述一般都较简练，职位说明书中有关工作的描述一般都较简练，不可能把各项工作的程序和标准都包括进来，不可能把各项工作的程序和标准都包括进来，因此，还需要任务说明书予以细化。因此，还需要任务说明书予以细化。期期 中中 考考 试试 题题案例分析（三）案例分析（三）

41、张莉是某名牌张莉是某名牌大学经济管理系学大学经济管理系学生，毕业后进入了生，毕业后进入了一家民营食品公司一家民营食品公司从事管理工作。在从事管理工作。在上班的最初几周内，上班的最初几周内，她多次发现下属食她多次发现下属食品店的管理混乱，品店的管理混乱，管理人员随心所欲管理人员随心所欲地安排工作，有很地安排工作，有很多事务未能得到及多事务未能得到及时妥善处理。当她时妥善处理。当她向食品店的管理人向食品店的管理人员询问是什么原因员询问是什么原因时，他们总是回答：时，他们总是回答：“我不知道这是我我不知道这是我份内的事份内的事”，或者，或者“我不知道应该怎我不知道应该怎么做么做” ” 1.1.张莉该

42、怎么办？张莉该怎么办？案例分析（一）案例分析（一） 19931993年年7 7月，瓦伦西飓风席卷了佛罗里达州，月，瓦伦西飓风席卷了佛罗里达州，汤姆逊空气净化器公司也受到了影响，公司许多汤姆逊空气净化器公司也受到了影响，公司许多员工的家都遭到了破坏，公司发现他们不得不重员工的家都遭到了破坏，公司发现他们不得不重新雇用新雇用4040名新雇员以取代离职者。然而问题在于，名新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的由于原有的“老计时员老计时员”对他们的工作如此熟悉，对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书，但当但当4040名新雇员走

43、上工作岗位之后，混乱产生了，名新雇员走上工作岗位之后，混乱产生了，他们根本不知道自己应当做什么以及如何做。他们根本不知道自己应当做什么以及如何做。 然而对于需要空气净器的公司顾客来说飓风然而对于需要空气净器的公司顾客来说飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了，在这种情况下，公司总裁束手无策。他决定了，在这种情况下，公司总裁束手无策。他决定去会见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾去会见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾问凯特问凯特琳，凯特琳，凯特琳要求老计时员们填写工作琳要求老计时员们填写工作描述问卷，列举他们的工作任务。争议随之而起，描述

44、问卷，列举他们的工作任务。争议随之而起，因为总裁和工厂主管都认为，老计时员为了显示因为总裁和工厂主管都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了自己的工作分他们在企业中的重要地位，夸大了自己的工作分量；而那些老计时员则认为他们很诚实地描述了量；而那些老计时员则认为他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。一方面公司内部的这种争自己的实际工作情况。一方面公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却等待他们所需论得不到解决；另一方面，顾客却等待他们所需的空气净化器的空气净化器. .1.1.在上述案例中，该公司为了制订工作说明书采在上述案例中，该公司为了制订工作说明书采用了哪种工作分析方法用

45、了哪种工作分析方法? ?2.2.采取什么样的方法以及如何实施对于解决面临采取什么样的方法以及如何实施对于解决面临的难题效果最佳？的难题效果最佳？案例分析案例分析2: 2: 李先生是某新成李先生是某新成立的制造型企业人立的制造型企业人力资源部经理力资源部经理, ,该该公司有公司有3 3个车间个车间, ,共共有流水线操作工人有流水线操作工人200200人人. .目前企业的目前企业的组织机构及岗位设组织机构及岗位设置都是仿同行业同置都是仿同行业同规模企业暂时确定规模企业暂时确定的的, ,并不完全适合并不完全适合该企业该企业, ,所以许多所以许多问题逐渐暴露出来问题逐渐暴露出来, ,尤其是岗位职责不尤

46、其是岗位职责不清清, ,导致部门间协导致部门间协调不畅调不畅, ,严重影响严重影响了企业的生产经营了企业的生产经营. .在这种情况下在这种情况下: :1.1.李先生应如何着手李先生应如何着手改变现状改变现状? ?2.2.按步骤写出他应采按步骤写出他应采取的工作取的工作? ? 案例分析: 某家电企业打算新增加一个彩电组装工厂某家电企业打算新增加一个彩电组装工厂, ,希望该厂能尽快投入生产希望该厂能尽快投入生产, ,为此需要在短期内为此需要在短期内招收大量装配工人招收大量装配工人, ,并需要招聘一位有同行业并需要招聘一位有同行业经验的高层管理人员经验的高层管理人员, ,以及一名至少具有以及一名至少

47、具有5 5年以年以上工作经验的会计部经理上工作经验的会计部经理. .1.1.请确定招聘来源请确定招聘来源? ?2.2.选择什么样的筛选方法最适合选择什么样的筛选方法最适合? ?3.3.为什么选择这样的筛选方法为什么选择这样的筛选方法? ?参考答案: ( (一一) )获得管理层的支持获得管理层的支持. . 展开工作分析展开工作分析( (选择有代表性的工作选择有代表性的工作).). 让各部门领导与员工进行沟通让各部门领导与员工进行沟通. .使工作说明书被员工理使工作说明书被员工理解和接受解和接受, ,并进行编写和修改并进行编写和修改. . 由高层领导审核由高层领导审核, ,并让各部门确认后执行并让

48、各部门确认后执行. . 今后要随组织机构的变化而随时更新工作说明书今后要随组织机构的变化而随时更新工作说明书. . ( (二二) )职业学校职业学校; ;猎头公司猎头公司; ;竞争对手和其他公司竞争对手和其他公司 工作任务完成法工作任务完成法; ;无领导小组讨论法无领导小组讨论法; ;特殊能力测试法特殊能力测试法案例分析案例分析2: 2: 李先生是某新成李先生是某新成立的制造型企业人立的制造型企业人力资源部经理力资源部经理, ,该该公司有公司有3 3个车间个车间, ,共共有流水线操作工人有流水线操作工人200200人人. .目前企业的目前企业的组织机构及岗位设组织机构及岗位设置都是仿同行业同置

49、都是仿同行业同规模企业暂时确定规模企业暂时确定的的, ,并不完全适合并不完全适合该企业该企业, ,所以许多所以许多问题逐渐暴露出来问题逐渐暴露出来, ,尤其是岗位职责不尤其是岗位职责不清清, ,导致部门间协导致部门间协调不畅调不畅, ,严重影响严重影响了企业的生产经营了企业的生产经营. .在这种情况下在这种情况下: :1.1.李先生应如何着手李先生应如何着手改变现状改变现状? ?2.2.按步骤写出他应采按步骤写出他应采取的工作取的工作? ?案例案例1 1：一个机床操作工把大量的机：一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫

50、干净，任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工。但同样拒绝，理由找来一名服务工。但同样拒绝，理由是工作说明书里也没有类工作。车间是工作说明书里也没有类工作。车间主任威胁说要把他解雇，服务工勉强主任威胁说要把他解雇，服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。同意，但干完后立即向公司投诉。 有关人员在投拆后，审阅了三人有关人员在投拆后，审阅了三人的工作说明书。机床操作工：有责任的工作说明书。机床操作工：有