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1、第五章第五章 企业战略管理企业战略管理n当今国际管理理论当今国际管理理论与实践最新发展在与实践最新发展在转向转向以战略管理为以战略管理为导向导向的管理理念。的管理理念。战略战略u没有战略的企业就像一艘没有舵的船一没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样无家可归。无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米三个石匠的寓言三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：第一个回答：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个回答：第二个回答：“我在做全国数一数二的石我在做全国数一数二的石匠活儿。匠活儿。”第三个回答：

2、第三个回答：“我在建造大教堂。我在建造大教堂。” 三个石匠的寓言三个石匠的寓言u这个故事出现在管理大师彼得这个故事出现在管理大师彼得. .德鲁克于德鲁克于19541954年年出版的出版的管理实践管理实践一书中。最现代的理解，一书中。最现代的理解，似乎与似乎与“愿景管理愿景管理”联系得更紧密一些，也就联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能

3、利理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。企业的奋斗目标。三个石匠的寓言三个石匠的寓言u第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。u第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、人很可能是个特立独行、“笑傲江湖笑傲江湖”式的人式的人物。物。u第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，

4、他的自我启发意愿与自我发展行标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415目光远大的公司目

5、光远大的公司5.1 5.1 企业战略与战略管理企业战略与战略管理5.1.1 5.1.1 企业战略的概念企业战略的概念5.1.2 5.1.2 企业战略的发展及其特征企业战略的发展及其特征5.1.3 5.1.3 企业战略的层次企业战略的层次n辞海辞海：军事名词，对战争全局的：军事名词，对战争全局的筹划和指挥筹划和指挥。n中国大百科全书、军事卷中国大百科全书、军事卷：指导战争全局的：指导战争全局的方略方略。n韦氏新国际英语大词典韦氏新国际英语大词典：军事指挥官克敌制：军事指挥官克敌制胜的胜的科学与艺术科学与艺术。n简明不列颠百科全书简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手：在战争中利用军事手段达到战争

6、目的的科学和艺术。段达到战争目的的科学和艺术。n毛主席：战略问题是研究战争毛主席：战略问题是研究战争全局全局规律性的东西。规律性的东西。“战略战略”的涵意的涵意5.1.1 5.1.1 企业战略的概念企业战略的概念n从广义上说从广义上说n企业战略包括企业战略包括: :企业的企业的意图意图、目标目标和和政策等政策等。n前瞻性前瞻性战略形成在经营活动发生之前；战略形成在经营活动发生之前；n主观性主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。n 从狭义上说从狭义上说n企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法基本

7、方法和和具体计划具体计划。5.1.1 5.1.1 企业战略的概念企业战略的概念n亨利亨利明茨伯格认为：明茨伯格认为：n从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划计划(Plan)(Plan)；n战略也表现为企业在竞争中采用的一种战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策计策(ploy)(ploy)；n从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式模式(pattern)(pattern)；n从产业层次来看，战略表现为一种从产业层次来看，战略表现为一种定位定位(position)(position)；n从企业层次来看

8、，战略表现为一种从企业层次来看，战略表现为一种观念观念(perspective)(perspective)。n著名的著名的5P模型模型企业战略应解决的问题企业战略应解决的问题n发展方向发展方向n由企业宗旨或使命所决定的，未来的由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构产品结构或或目标市场的目标市场的发展方向发展方向，也称为企业未来的经营范，也称为企业未来的经营范围或经营领域。围或经营领域。n经营结构经营结构n指由企业的使命和经营领域所决定的指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和各种资源和能力的配置状况能力的配置状况。5.1.2 5.1.2 企业战略的发展及其特征企业战略的发展及其特征n企业战

9、略理论的发生企业战略理论的发生 n美国经济学家切斯特美国经济学家切斯特巴纳德巴纳德n19381938年年经营者的职能经营者的职能，首先使用战略这一概念，首先使用战略这一概念 n企业战略基本框架的初步构成企业战略基本框架的初步构成n美国学者钱德勒，美国学者钱德勒，战略与结构、美国工业史的考证战略与结构、美国工业史的考证，19621962年年n美国学者安索夫，美国学者安索夫，企业战略论企业战略论，19651965年年n美国学者安东尼，美国学者安东尼，经营管理学基础经营管理学基础， 19651965年年企业战略理论的发展n企业战略理论的实践企业战略理论的实践n美国的弗雷德美国的弗雷德博尔奇（博尔奇（

10、Fred BorchFred Borch）在通用电）在通用电气公司的实践。气公司的实践。n世界各国的实践。世界各国的实践。n7070年代后半期和年代后半期和8080年代可以称为西方企业的战略年代可以称为西方企业的战略管理时代。管理时代。企业战略理论的发展n企业战略的成熟和完善企业战略的成熟和完善n2020世纪世纪8080年代年代 n主要表现主要表现（1 1）强调）强调战略思维战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理管理任务、责任、实践任务、责任、实践等。等。（2 2）运用）运用系统论系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学的分析方法，代表作是美国著名的

11、战略学家迈克尔波特的家迈克尔波特的竞争优势竞争优势和和竞争战略竞争战略等著作。等著作。（3 3）提倡企业的）提倡企业的文化因素文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的尔写的公司文化公司文化、米勒的、米勒的美国精神美国精神等。等。 企业战略的主要特征（一）整体性：企业全局（一）整体性：企业全局（二）长远性：面向未来（二）长远性：面向未来（三）整体最优性：组织整体（三）整体最优性：组织整体（四）风险性：组织变革（四）风险性：组织变革（五）社会性：社会责任（五）社会性：社会责任5.1.3 企业战略管理的层次n企业总体战略企业总体战略u从企业全局出发解决企业的经营从企业全

12、局出发解决企业的经营范围、发展方向，重点解决企业范围、发展方向，重点解决企业投资的合理组合与有效回报问题。投资的合理组合与有效回报问题。u分为稳定型战略、发展型战略和分为稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略。紧缩型战略。5.1.3 企业战略管理的层次n企业竞争战略企业竞争战略 u成本领先战略成本领先战略u差异化战略差异化战略u集中型战略集中型战略5.1.3 5.1.3 企业战略管理的层次企业战略管理的层次n企业职能战略主要回答问题：主要回答问题：n如何支撑总体战略和经营如何支撑总体战略和经营战略？战略？GE三年战略三年战略 基本流程基本流程销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高

13、层各部门制定销各部门制定销售售/定单计划定单计划汇总得到初步汇总得到初步业绩目标业绩目标销售成本预算销售成本预算毛利预算毛利预算初步业绩目标初步业绩目标审核：审核：并确定既定目并确定既定目标标初步业绩目标初步业绩目标审核审核财务预算财务预算人力资源配置人力资源配置计划计划三年远景人员配置计划，粗线条三年远景人员配置计划，粗线条市场战略市场战略形成形成政策信息了解政策信息了解市场现有情况分析市场现有情况分析竞争对手分析竞争对手分析新技术的走向新技术的走向参与人员：参与人员： CEO，事业部经理，事业部经理, 业绩目标责任人业绩目标责任人, BD，Marketing部门部门产品战略产品战略市场定位

14、市场定位竞争战略竞争战略扩张战略扩张战略发展方向发展方向业绩目标业绩目标美国在线时代华纳美国在线时代华纳 美国在线时代华纳是世界上主要的美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，其事业包括媒体和娱乐公司，其事业包括: : 提供交互提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。络、音乐和出版。 美国在线时代华纳美国在线时代华纳n通过创造性的接入、提供信息和服务等方式通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而成为全球最丰富全球各地人们的生活，从而成为全球最受尊敬、最具价值的公司。受尊敬、最具价值的公司。n致力于创新和创造致力

15、于创新和创造鼓励承担风险和表达鼓励承担风险和表达不同的意见。不同的意见。n致力于顾客价值的提高致力于顾客价值的提高尽其所能满足他尽其所能满足他们在任何领域的需求和利益。们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳美国在线时代华纳n反应迅速反应迅速关注变化、把握新的机遇。关注变化、把握新的机遇。n互相尊重互相尊重在每一项工作中通过合作创造价值。在每一项工作中通过合作创造价值。n严格坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达严格坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达以赢得读者、观众、听众、订户和其成员的信任。以赢得读者、观众、听众、订户和其成员的信任。n吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力吸收和发展世界上最优

16、秀的智慧与能力在最广在最广泛的范围内寻求人才和建议。泛的范围内寻求人才和建议。n努力工作努力工作以增益于社会以增益于社会以服务于公众和股东的以服务于公众和股东的利益为骄傲。利益为骄傲。n第一条第一条 追求追求 ：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。n第二条第二条 员工员工 ：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工

17、，是我们事业可持续成长的内在要求。成长的内在要求。n第三条第三条 技术技术 ：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。强之林。n第四条第四条 精神精神 ：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们

18、企业文化的精髓；实事求是是我们的行为准则。化的精髓；实事求是是我们的行为准则。n第五条第五条利益利益：华为主张在顾客、员工与合华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，作者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。奉献者定当得到合理回报。n第六条第六条文化文化：华为没有可以依存的自然资华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿林、大煤矿。这里的文化，不仅仅包含。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操知识、技术、管理、情操，也包含了一，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。切促进生产

19、力发展的无形因素。n第七条第七条社会责任社会责任：华为以产业报国和科教华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？n不许悲观失望；不许悲观失望；n弘扬和宣传健康向上的文化；弘扬和宣传健康向上的文化；n创新、梦想、想象；创新、梦想、想象；n对工作充满热情，细致入微，持之以恒；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；n永远保持永远保持XXX公司的神奇形象。公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？n 5.2 5.2 企业战略管理过程企业战略管理过程战略分析战略分析与制定

20、与制定战略实施战略实施与控制与控制战略评价战略评价与选择与选择企业战略管理的一般过程企业战略管理的一般过程战略制定战略制定战略实施战略实施战略选择战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革5.2 5.2 企业战略管理过程企业战略管理过程确定确定企业企业当前当前的宗的宗旨、旨、目标目标和战和战略略分析外部环境分析外部环境发现机会和威胁发现机会和威胁分析企业资源分析企业资源识别优势和劣势识别优势和劣势重新重新评估评估企业企业的宗的宗旨和旨和目标目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价结果结果5.2.1 5.2.1 制定战略制定战略n战

21、略分析战略分析n评价企业的实力和弱点，分析战略环境的机遇评价企业的实力和弱点，分析战略环境的机遇与风险，形成战略分析报告与风险，形成战略分析报告。n战略规划设计战略规划设计n确定企业的战略任务和战略目标，制定战略方确定企业的战略任务和战略目标，制定战略方针和战略措施，明确战略步骤和战略重点，并针和战略措施，明确战略步骤和战略重点，并提出多种可供选择的战略规划方案等。提出多种可供选择的战略规划方案等。n战略规划抉择战略规划抉择n根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为企业的战略规划，并对其财务进行预算。企业的战略规划，并对其财务进行预算。5.2.2 5.2

22、.2 战略实施战略实施 结构结构structure战略战略strategy技能技能skills人员人员staff体制体制systems风格风格style共同价值观共同价值观Shared values图图 麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型战略实施的一般过程战略实施的一般过程n诊断战略问题诊断战略问题n分解战略目标分解战略目标n调整组织结构调整组织结构n配置战略资源配置战略资源n考核与激励考核与激励n过程领导过程领导5.2.3 5.2.3 战略控制战略控制n战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评战略方案的要求

23、进行经营而对实施活动所采取的评审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。n战略控制的程序战略控制的程序n确定目标确定目标n确定衡量工作成果的标准确定衡量工作成果的标准n建立报告和通信等控制系统建立报告和通信等控制系统n审查结果审查结果n采取纠正措施采取纠正措施5.2.3 5.2.3 战略控制战略控制n应注意的问题应注意的问题n战略控制应具有前瞻性战略控制应具有前瞻性n战略控制应采用例外原则战略控制应采用例外原则n战略控制应有伸缩性战略控制应有伸缩性n战略控制应考虑组织特征战略控制应考虑组织特征5.2.4 5.2.4 战略选择战略选择u企业竞争战略要解决的两个核心问

24、题企业竞争战略要解决的两个核心问题n如何选择企业经营的行业如何选择企业经营的行业n如何选择企业在行业中的竞争地位如何选择企业在行业中的竞争地位u三种基本的竞争战略三种基本的竞争战略n成本领先战略成本领先战略n差异化战略差异化战略n集中化战略集中化战略成本领先战略u内涵：以低于行业平均成本的成本生产内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准标准”质量的产品。质量的产品。u低成本的来源：讨论低成本的来源：讨论低成本的来源低成本的来源n规模效应规模效应n经验曲线经验曲线n内部管理内部管理成本领先战略的风险成本领先战略的风险n过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变

25、的联系。变的联系。n如果企业仅在价格上竞争，行业整体利润水如果企业仅在价格上竞争，行业整体利润水平会下降。平会下降。(家电家电)n许多形成低成本的方法容易效仿。许多形成低成本的方法容易效仿。差异化战略差异化战略n内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。n关键：关键：n理解客户的需求理解客户的需求n研发能力研发能力差异化战略的风险差异化战略的风险1 1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2 2）基础广大的差异化可能

26、被瞄准某一特殊部分市）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；场的专门企业所把握；3 3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4 4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。企业带来很好的利润。集中化战略集中化战略n内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。n风险：风险：n1

27、1）细分市场的消失；）细分市场的消失；n2 2）其它企业的加入采取更集中的策略；）其它企业的加入采取更集中的策略；n3 3）由于产量的减少，导致成本的压力。）由于产量的减少，导致成本的压力。5.2.5 5.2.5 企业战略评价企业战略评价n企业战略评价的标准企业战略评价的标准n战略评价中的关键问题战略评价中的关键问题n战略实施后的企业绩效评价战略实施后的企业绩效评价（一）企业战略评价的标准（一）企业战略评价的标准 鲁梅特的四条战略评价标准鲁梅特的四条战略评价标准 n一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 n协调性：既要考察个体趋势，

28、又要考察整体趋势。经营战略协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。n可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。能否实施这一战略。n优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。保持竞争优势。（二）战略评价中的关键问题（二）战略评

29、价中的关键问题n战略评价应能够做到：战略评价应能够做到：n从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视标和价值观进行审视n激发建立变通战略和判定评价标准的创造性激发建立变通战略和判定评价标准的创造性 n战略评价活动应当连续地进行战略评价活动应当连续地进行 外部因素评价中的关键问题外部因素评价中的关键问题1. 1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？2. 2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化？竞争者的战略曾发生了哪些变化？3. 3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？主要竞争者的优势与弱点是否发生了

30、变化？4. 4. 竞争者为何正在进行某些战略调整？竞争者为何正在进行某些战略调整？5. 5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6. 6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7. 7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8. 8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？战略评价中需审视的内部关键问题战略评价中需审视的内部关键问题1. 1. 内部优势是否仍是优势？内部优势是否仍是

31、优势？2. 2. 内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？3. 3. 内部弱点是否仍为弱点？内部弱点是否仍为弱点？4. 4. 现在是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？现在是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？5 5外部机会是否仍为机会？外部机会是否仍为机会？6. 6. 现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？7. 7. 外部威胁是否仍为威胁？外部威胁是否仍为威胁？8. 8. 现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？现在是否又有了其他新的外

32、部威胁？如果是，体现在何处？（三）（三）战略实施后的企业绩效评价战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率适用于战略评价的一些关键财务比率 1.1.投资收益率投资收益率 2.2.股本收益率股本收益率 3.3.盈利率盈利率 4.4.市场份额市场份额 5.5.负债对权益比率负债对权益比率 6.6.每股收益每股收益 7.7.销售增长率销售增长率 8.8.资产增长率资产增长率运用财务比率进行的三种关键性比较运用财务比率进行的三种关键性比较（1 1）将公司不同时期的业绩进行比较）将公司不同时期的业绩进行比较（2 2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较（3

33、 3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较）将公司的业绩与产业平均水平进行比较采用数量标准进行战略评价的潜在问题采用数量标准进行战略评价的潜在问题n绝大多数数量标准都是为绝大多数数量标准都是为年度目标年度目标而不是为长而不是为长期目标而确定。期目标而确定。n对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。出不同的结果。n在制定数量指标时总要利用直觉性判断。在制定数量指标时总要利用直觉性判断。战略评价的定性标准战略评价的定性标准n西摩西摩蒂尔斯战略评价的蒂尔斯战略评价的6 6个定性问题个定性问题n战略是否与企业内部情况相一致？战略是否与企业内部情况相一

34、致？n战略是否与外部环境相一致？战略是否与外部环境相一致？n从可利用资源的角度看，战略是否恰当？从可利用资源的角度看，战略是否恰当？n战略所涉及的风险程度是否可以接受？战略所涉及的风险程度是否可以接受？n战略实施的时间表是否恰当？战略实施的时间表是否恰当？n战略是否可行？战略是否可行？5.3 5.3 企业战略管理主要分析方法企业战略管理主要分析方法5.3.1 5.3.1 企业内外部环境分析方法企业内外部环境分析方法n企业内部因素分析企业内部因素分析-IFE-IFE矩阵：从优势和劣势矩阵：从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响

35、程度的大小确定权数，再按根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度进行评分，企业对各关键因素的有效反应程度进行评分，最后算出企业的总加权分数。最后算出企业的总加权分数。5.3.1 5.3.1 企业内外部环境分析方法企业内外部环境分析方法nIFEIFE矩阵的步骤矩阵的步骤n列出在内部分析过程中确定的关键因素。列出在内部分析过程中确定的关键因素。n给每个因素赋以权重。给每个因素赋以权重。n为各因素进行评分。为各因素进行评分。n用每个因素的权重乘以它的评分。用每个因素的权重乘以它的评分。n将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分

36、数。权分数。表表5-1 5-1 企业内部因素评价表企业内部因素评价表关键内部因素关键内部因素权数权数分数分数加权数加权数产品质量位于上游水平产品质量位于上游水平0.180.184 40.720.72利润率超过行业平均水平利润率超过行业平均水平0.100.103 30.300.30流动资金充足流动资金充足0.150.153 30.450.45组织结构完善组织结构完善0.300.301 10.300.30职工积极性不高职工积极性不高0.220.222 20.440.44研究和开发人员研究和开发人员0.050.052 20.100.10总计总计1.001.002.312.31表表5-2 5-2 企业

37、外部因素分析表企业外部因素分析表关键外部因素关键外部因素权数权数分数分数加权数加权数政府政策放宽政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数加权总分数1.002.705.3.1 5.3.1 企业内外部环境分析方法企业内外部环境分析方法u企业外部环境分析企业外部环境分析-PEST-PEST分析法分析法n政治环境政治环境(Political environment)(Political e

38、nvironment)n经济环境经济环境(Economic environment)(Economic environment)n社会环境社会环境(Social environment)(Social environment)n技术环境技术环境(Technological environment)(Technological environment)5.3.2 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法竞争者竞争者间的竞争间的竞争潜在进入者潜在进入者的威胁的威胁替代品替代品的威胁的威胁客户客户讨价还价讨价还价的能力的能力供应商供应商讨价还价讨价还价的能力的能力图图 波特五要素模型波特五要素模

39、型 五力模型：迈克尔五力模型：迈克尔波特于波特于20世纪世纪80年代初提出，又称波特竞争年代初提出，又称波特竞争力模型，可有效分析客户的竞争环境。力模型，可有效分析客户的竞争环境。潜在进入者n进入障碍进入障碍 规模经济规模经济 产品差异产品差异 资金需求资金需求 转换成本转换成本 销售渠道销售渠道 其他因素其他因素 n现有企业的反应现有企业的反应供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力n行业中的集中程度行业中的集中程度 n交易量的大小交易量的大小 n产品差异化情况产品差异化情况 n转换供货单位费用的大小转换供货单位费用的大小 n一体化的程度一体化的程度 n信息的掌握程度信息的掌握程度 客户讨价还价

40、的能力客户讨价还价的能力 （1 1）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较固定，则客户的重要性就高。固定，则客户的重要性就高。（2 2）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户在价格和挑选余地上就会有优势。在价格和挑选余地上就会有优势。（3 3）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，客户就可以挑选供应商，并造成供应这种情况下，客户就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。商之间的相互竞争，从而得利。（4 4）客户的转换成本不高，

41、不必固定于某个供应商，）客户的转换成本不高，不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力（5 5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。限在价格上，对价格不会太敏感。（6 6）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。位，对供应商造成威胁。（7 7）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还商制造本等详尽的信息

42、资料，就会具有较强的讨价还价能力。价能力。替代品的威胁替代品的威胁 n指那些与本企业产品具有相同功能或类似功指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。能的产品。n在质量相同的情况下，替代品的价格比被替在质量相同的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具竞争力。代品的价格更具竞争力。 现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 n决定企业间竞争激烈程度的因素决定企业间竞争激烈程度的因素n主要竞争者的数目主要竞争者的数目n竞争者之间的实力对比竞争者之间的实力对比n行业销售水平的增长程度行业销售水平的增长程度n产品及服务的差异化程度产品及服务的差异化程度n企业的战略目标企业的战略目标n退出障碍退出障

43、碍 5.3.2 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法n行业竞争结构分析模型行业竞争结构分析模型u波特在行业竞争五力模型的基础上制定了该模型，波特在行业竞争五力模型的基础上制定了该模型，使管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞使管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况。争结构和竞争状况。u目的：目的：u分析确定五力中影响企业成败的关键因素。分析确定五力中影响企业成败的关键因素。u企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。5.3.2

44、 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法n产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团u战略集团又称战略集群，指一个产业内执行同战略集团又称战略集群，指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特点的一组企业。样或类似战略并具有类似战略特点的一组企业。u处于同一产业内的企业，其战略类型有：处于同一产业内的企业，其战略类型有：u一体化一体化(前向一体化和后向一体化前向一体化和后向一体化)程度差异程度差异u专业化程度差异专业化程度差异u研究开发重点差异研究开发重点差异u营销的重点差异营销的重点差异u相同战略、相同地位企业的集合，形成战略集相同战略、相同地位企业的集合，形成战略集团。团。5

45、.3.2 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法A A集团集团D D集团集团CC集团集团B B集团集团品种齐全程度品种齐全程度纵向一体化程度纵向一体化程度高高低低高高图 同一产业不同战略集团的地位5.3.3 5.3.3 战略匹配分析技术战略匹配分析技术优优势势劣劣势势机机会会威威胁胁知己知彼知己知彼内部环境分析：内部环境分析：优势（优势（S Strength)trength)、劣势（劣势（WWeakness)eakness)外部环境分析：外部环境分析：机会机会( (OOpportunities)pportunities)、威胁威胁( (T Threats)hreats)SWOTSWOT分

46、析法分析法SWOTSWOT在战略制定中的运用在战略制定中的运用优势（优势（S）劣势（劣势（W）机会（机会（O）SOSO战略（增长型战略）战略（增长型战略）依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势威胁（威胁（T）STST战略（多种经营战略）战略（多种经营战略）依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略（防御型战略）战略（防御型战略）减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁某食品加工公司的某食品加工公司的SWOTSWOT分析分析优势公司是德国第二大加工食品生产商公司在过去五

47、年的年销售率均有36%的增长公司成功与外国公司合资经营使其产品多样化公司的大规模生产力使其可达到规模经济劣势公司现时的营运成本比同业高出20%公司的库存过期产品占总库存的15%机会一些发展中国家的食品加工业的生产、消费、出口及增长率都在不断攀升受金融危机的经济影响，国内高档次的餐饮消费持续疲弱威胁食品安全与质量监管体系越来越严格德国加工食品市场将近饱和，竞争日趋激烈人民对健康食品的要求越来越高5.3.3 5.3.3 战略匹配分析技术战略匹配分析技术n波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG MatrixBCG Matrix）u将企业的每一个战略事业单位（将企业的每一个战略事业单位（SBUSBU）所有）所

48、有产品从销售增长率和市场占有率角度进行组产品从销售增长率和市场占有率角度进行组合，显示出合，显示出SBUSBU能提供高额的潜在利益，以能提供高额的潜在利益，以及哪个及哪个SBUSBU是组织资源的漏斗。是组织资源的漏斗。5.3.3 5.3.3 战略匹配分析技术战略匹配分析技术进一步阅读书目进一步阅读书目1 1 战略管理：竞争与全球化（概念，原书第战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4 4版），【美】迈克尔版），【美】迈克尔AA希特希特（Michael A.Hitt)Michael A.Hitt)等著，机械工业出版社，北京，等著，机械工业出版社，北京，200220022 2 战略管理战略管理: :

49、竞争与全球化（亚洲案例），【美】竞争与全球化（亚洲案例），【美】库林特库林特辛格辛格、尼汀尼汀潘加卡潘加卡、林林奕永奕永，机械工业出版社，北京，机械工业出版社，北京，200220023 3 弗雷德弗雷德R R 戴维戴维 著著 李克宁李克宁 译译 战略管理战略管理（第八版）经济科学出版社（第八版）经济科学出版社 2002200244美美D.J. D.J. 科利斯科利斯, C.A. , C.A. 科利斯科利斯, , 蒙哥马利，蒙哥马利，公司战略公司战略，东北财经大学出版社，大，东北财经大学出版社，大连，连，2000200055美美M. M. 科特科特, G. , G. 哈默等，哈默等，未来的战略未

50、来的战略，四川人民出版社，成都，四川人民出版社，成都，200020006 6 迈克尔迈克尔波特波特 著著 陈小悦陈小悦 译译 竞争战略竞争战略华夏出版社华夏出版社200120017 7 乔治乔治斯坦纳斯坦纳 著著 李先柏李先柏 译译 战略划规战略划规华夏出版社华夏出版社 2001 2001 8 8 刘冀生刘冀生 编著编著 企业经营战略企业经营战略北京北京 清华大学出版社，清华大学出版社，200220029 9 施炜施炜 著著 企业战略思维企业战略思维竞争中的取胜之道竞争中的取胜之道中国时代经济出版社中国时代经济出版社20032003思考与练习题思考与练习题n1. 1. 什么是企业战略管理？其主