企业战略管理讲义(超全讲解)课件.ppt

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1、第第1章章 导论导论本章学习要点v企业竞争的基本方式v战略的基本概念与基本类型v战略及战略决策的基本特点、本质、模式和视角v公司层战略的基本类型v公司总部所应扮演的角色类型v战略管理所面临的基本挑战v战略管理的研究对象、内容和方法v战略管理要素模型v战略管理的基本概念、过程及模式一、一、21世纪企业竞争面临的冲击与挑战世纪企业竞争面临的冲击与挑战（一）企业竞争面临的主要冲击（一）企业竞争面临的主要冲击经济全球化信息-生物技术的高度融合过度竞争（二）企业竞争的基本方式（二）企业竞争的基本方式自然竞争战略竞争（三）战略管理所面临的基本挑战（三）战略管理所面临的基本挑战帮助企业人员突破因专业教育及职

2、业经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确认识组织面对的“动态性复杂”问题，以培养组织实现长期成功的能力。第第1节节 企业战略管理的研究对象、内容与方法企业战略管理的研究对象、内容与方法二、企业战略管理的研究对象、内容与方法二、企业战略管理的研究对象、内容与方法（一）研究对象（一）研究对象企业战略管理作为一门较为年轻的学科，其研究对象理应是企业及以通过建立持续竞争优势以实现各利益相关者的主要目的与期望为要旨的企业战略的制定与执行之全过程。（二）研究内容（二）研究内容战略定位战略选择战略执行（三）研究方法（三）研究方法企业战略管理研究的基本程序企业战略管理理论研究的基本程序麦肯锡解决

3、企业战略问题的基本步骤第第1节节 企业战略管理的研究对象、内容与方法企业战略管理的研究对象、内容与方法一、战略的概念、特点与本质一、战略的概念、特点与本质（一）战略的定义（一）战略的定义战略（Strategy）是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。格里约翰逊（GerryJohnson）&凯万斯科尔斯（KevanScholes）这里所说的利益相关者特指那些依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织，主要分为三类：（1）资本市场利益相关者：即股东、资本提供者（银行、私人借贷者和风险投资家）；（2）产品市场利益相

4、关者：主要指顾客、供应商、当地社区及工会；（3）组织内部利益相关者：即管理人员和非管理人员。第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质一、战略的概念、特点与本质一、战略的概念、特点与本质（二）战略的基本特点（二）战略的基本特点关注竞争优势关注长期方向关注活动范围关注战略适应关注战略延伸关注资源调整关注运营决策关注利益相关者期望第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质（三）战略决策的本质（三）战略决策的本质决策的复杂性决策环境的不确定性战略思维的整体性外部环境的依存性组织变革的艰巨性第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管

5、理的特点、类型与本质 二、战略类型二、战略类型（一）公司层战略（一）公司层战略v公司层战略（Corporate-levelStrategy）也称总体战略（OverallStrategy），它关注公司的整体目标和活动范围。v公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公司多元化业务的业绩。v具体内容：旗下业务的组合、重组、协同和能力培育；公司总部进行业务组合管理的目标；决定多元化性质和程度的基本因素；检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导 第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特

6、点、类型与本质二、战略类型二、战略类型（二）业务层战略（二）业务层战略v业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。v业务层战略包括竞争战略（competitivestrategy）、合作战略（cooperatestrategy）和竞争合作战略（coopetition，又称“竞合战略”）三类。v业务层战略关注的主要问题是：管理部门应采取何种行动与策略来建

7、立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质二、战略类型二、战略类型（三）运营战略（三）运营战略v运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。v虽然运营战略仅涉及范围更窄的战略行动和运营策略，但因其为更高层的职能战略和业务战略增加了进一步的详尽性，故其重要性不可低估。运营战略的主要责任通常由一线的管理者担负，但必须由更高层的管理者进行评审和批准。第第2节节 企

8、业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质三、战略管理的概念及演变规律三、战略管理的概念及演变规律（一）战略管理的定义（一）战略管理的定义v战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动。它包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。（二）企业战略管理的演变（二）企业战略管理的演变v第一阶段：基本财务规划。通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。注重内部控制是这一阶段的主要特征因为财务指标属于企业内部信息，相对于市场信息与趋势，它最容易获得并得到使用，属于内部静态思维。v第二阶段：基于预测的规划。通过预测，寻求更加有效的成长规划。当内部管理与控制效果渐失，基于未

9、来进行规划变得理所当然，属于外部静态思维。v第三阶段：外部导向规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争做出更快反应，以期改善企业在动态竞争条件下的应对能力与效果，属于外部动态思维。v第四阶段：战略管理。管理企业所有资源，寻求竞争优势，取得未来的成功。战略管理除了强调战略规划之外，还包括战略实施、评估与控制，属于内外兼具的动态思维。第第2节节 企业战略管理的特点、类型与本质企业战略管理的特点、类型与本质三、战略管理的概念及演变规律三、战略管理的概念及演变规律（三）战略管理的经典问题（三）战略管理的经典问题v战略决策者必须经常回答以下三个经典问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务将是什么？（

10、3）我们的业务应是什么？v对下面三个问题的回答，在一定程度上有助于企业对上述三个问题的理解：（1）企业现在处于什么位置（不一定是管理层所期望或以为的位置）？（2）如不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？结果可以接受吗？（3）如不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？第第3节节 战略管理过程战略管理过程一、战略管理的基本过程一、战略管理的基本过程 反馈反馈反馈战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制内内部部环环境境影影响响外外部部环环境境影影响响图战略管理基本过程第第3节节 战略管理过程战略管理过程一、战略管理的基本过程一

11、、战略管理的基本过程（一）战略分析（一）战略分析 战略分析（战略分析（Strategic Analysis）主要指通过对企业外部环境和内部实力进行监）主要指通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项，测和评估，发现存在于环境中的机遇与威胁，了解组织能力的强项与弱项，为企业战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定为企业战略的正确制定与有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。战略分析的传统工具是必要的信息基础。战略分析的传统工具是SWOT分析。分析。（二）战略制定（二）战略制定 （三）战略实施（三）战略

12、实施 （四）战略控制（四）战略控制 企业使命企业使命 行动计划行动计划 业绩评估业绩评估 战略愿景战略愿景 预算预算 业绩控制业绩控制 企业目的和目标企业目的和目标 操作规范操作规范 企业战略企业战略 政策政策 第第3节节 战略管理过程战略管理过程二、战略管理模式二、战略管理模式 （一）产业组织模式（一）产业组织模式 （二）资源基础模式（二）资源基础模式 外部环境（外部环境（External Environment）资源（资源（resources）分析总体环境、产业环境及竞争环境分析总体环境、产业环境及竞争环境 研究资源的强项与弱项研究资源的强项与弱项 有吸引力的产业（有吸引力的产业（Attr

13、active Industry）基本能力基本能力寻找利润潜力巨大的产业寻找利润潜力巨大的产业 整合资源达成目标的能力整合资源达成目标的能力 战略设计（战略设计（Strategy Formulation）竞争优势（竞争优势（competitive advantage）找出此产业赚取超额利润所需的战略找出此产业赚取超额利润所需的战略 找出此产业赚取超额利润所需的战略找出此产业赚取超额利润所需的战略 资产或技能（资产或技能（Assets and Skills）有吸引力的产业有吸引力的产业培养或购买实施战略所需资产或技能培养或购买实施战略所需资产或技能 选择利润潜力巨大的产业选择利润潜力巨大的产业 战

14、略实施（战略实施（Strategy Implementation）战略制定与实施战略制定与实施选择战略行动以有效实施所选战略选择战略行动以有效实施所选战略 基于资源与基本能力的战略制定与实施基于资源与基本能力的战略制定与实施 超额利润（超额利润（Superior Returns）超额利润（超额利润（Superior Returns）第第3节节 战略管理过程战略管理过程二、战略管理模式二、战略管理模式 （三）约翰逊（三）约翰逊-斯科尔斯综合模式斯科尔斯综合模式发展方向和方法Development dire-ctions&methods公司层战略Corporate-level strategies

15、业务层战略Business-level strategies战略变革Managing changes战略组织Organizing战略保障Enabling期望和目的Expectation and purposes外部环境External environment资源和精益能力Resources and competences战略定位Strategic position战略执行Strategy into action战略选择Strategic choices一、战略决策模式一、战略决策模式企业家模式企业家模式适应模式适应模式 规划模式规划模式逻辑渐进主义逻辑渐进主义 三、企业战略视角设计视角设计视角

16、 经验视角经验视角 创意视角创意视角第第4节节 战略决策模式及战略视角战略决策模式及战略视角二、彼得德鲁克的战略观（一）战略规划不是什么？（一）战略规划不是什么？（1）战略规划既非诡计，也非技术。）战略规划既非诡计，也非技术。（2）战略规划不能掌握未来。）战略规划不能掌握未来。（3）战略规划并不考虑未来所要做出的决策。）战略规划并不考虑未来所要做出的决策。（4）战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化。）战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化。（二）战略规划是什么？（二）战略规划是什么？系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的未系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决

17、策的未来性质；来性质；系统地组织执行这些决策所需的努力；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行衡通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行衡量。量。（三）战略规划的形成（三）战略规划的形成第第2章章 企业战略管理理论的演变及发展企业战略管理理论的演变及发展本章学习要点v了解企业战略管理理论主要学派的主要观点及基本假设v企业战略管理理论的发展规律v企业战略管理理论的发展趋势v了解企业战略管理理论的整体轮廓一、企业战略管理理论的产生与发（不同时期的代表人物）一、企业战略管理理论的产生与发（不同时期的代表人物）20世纪中叶：菲利普塞尔兹尼克、阿尔弗雷

18、德D钱德勒、肯尼思安德鲁斯、H伊格尔安索夫、乔治A斯坦纳等；20世纪70年代：彼得F德鲁克，代表作管理：任务、责任与实践；20世纪80年代：迈克尔波特，代表作竞争战略、竞争优势、国家竞争优势；20世纪90年代：彼得圣吉、G哈默尔、CK普拉哈拉德、亨利明茨伯格、詹姆斯弗穆尔等；21世纪：拉里博西迪、查姆查兰、琼玛格丽塔、南斯通、格里约翰逊、凯万斯哥尔斯等。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论加拿大麦吉尔大学战略及管理学教授亨利明茨伯格将战略管理理论划分为设计、规划、定位、企业家、认识、学习、权利、文化环境和结构等10个学

19、派，他认为，前三个学派属于常规性理论（PrescriptiveTheory，又译为“说明性理论”），接下来的六个学派属于描述性理论（DescriptiveTheory），最后一个学派是结构学派（ConfigurationSchool），它是其他各学派的综合。（一）设计学派（一）设计学派（The Design School）1代表人物设计学派的观点始出于塞尔兹尼克，发展于阿尔弗雷德D钱德勒，总成于肯尼思安德鲁斯领衔的哈佛商学院综合管理小组。2.主要观点：战略的形成是一个在组织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，即高层管理人员通过理性思考而形成简洁、清晰的战略过程。虽然战略的

20、形成不能排除非正式的直觉因素的影响，但总的说来，战略的制定仍是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（一）设计学派（The Design School）3.设计学派的基本假设（1）战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；（2）首席执行官是组织唯一的战略制定者，对战略进行控制并保持清醒是他的责任；（3）战略形成模式必须简单和非正式；（4）战略必须是独特的；（5）战略的制定是一个独立的过程；（6）战略内容必须明确而简单，以方便组织的其他成员对战略的理解；（7）战略惟有达

21、到独特全面、明确简单的标准，才可付诸实施。4战略评估标准一致性、协调性、优势、可行性。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（一）设计学派（The Design School）5.设计学派基本模型第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述外部评估关键成功因素机遇与威胁内部评估独特能力强项与弱项社会责任制定备选方案战略评估与选择管理者价值观图设计学派基本模型关键成功因素独特能力战略实施二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（一）设计学派（一）设计学派（The Design Sc

22、hool）6.对设计学派的评述设计学派的主要缺陷是：将CEO视为战略的总设计师，忽略组织外部环境和内部知识工作者在现代社会及组织中所扮演的、越来越重要角色，从而将组织的战略管理建立在相对静态、简单及粗放的环境、业务及竞争的假设之上，从而形成既忽略在组织中越来越处于支配地位的知识工作者的作用，又与组织的竞争现实相脱节。尽管如此，设计学派的许多成果诸如SWOT分析模式、分析问题的基本框架（见图2-1）及“战略决定结构，结构紧随战略”（钱德勒，1962）等重要结论至今仍广为人用，但正确的使用必须基于这样一个前提：知道其存在的缺陷，只有这样才能真正做到取其所长，避其所短。第第1节节 企业战略管理理论综

23、述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（二）规划学派（二）规划学派（The Planning School）1.代表人物及著作：H伊格尔安索夫及其著作公司战略（1965），乔治A斯坦纳及其著作最高管理层规划（1969），以及丹申德尔（Dan.Schendel）和查尔斯W霍夫（CharlesW.Hofer）及其著作战略管理（1979）等。2.规划学派的基本模式SWOT模式：（1）将SWOT模式精心分解为清晰的步骤；（2）采用大量的论据清单和分析技术论证每一步骤；（3）每一步骤均始于对目标的遵循，并止于对预算和业务计划的认真评估。3.战略规划所遵循的主要

24、步骤：（1）目标设定；（2）外部审查；（3）内部审查；（4）战略评价；（5）战略运用；（6）为整个过程制定计划，并为各个步骤确定执行时间。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（二）规划学派（二）规划学派（The Planning School）4.规划学派的基本假设：（1）战略产生是一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持。（2）原则上由CEO负责整个战略进程，实际上战略的制定主要由全体规划人员负责，公司的CEO与其说是“战略设计师”，不如说是

25、“战略决策者”（仅负责战略的批准）。（3）由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种营运计划得到实施。5对规划学派的评述（略）第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（三）定位学派（三）定位学派（The Positioning School）1代表人物及著作：哈佛商学院教授迈克尔波特，竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争优势（1990）、竞争论（1996）。2.主要观点：定位学派与设计学派和规划学派虽同属规范性学派，然而，它以一个简单但革命性的观点而独树一帜。规划设计学派认

26、为特定环境条件下的可行性战略数不胜数，而定位学派则认为只有有限的少数战略可供使用，即成本领先、差异化和市场聚焦。3基本假设（1）战略是市场中特别常见、通用并可识别的位置；（2）市场既存在利润，又充满竞争；（3）战略的形成是组织通过分析计算，对通用位置所进行的基本选择；（4）分析家主导战略的形成，并将计算结果送交战略决策人员；（5）市场结构推动了深思熟虑的定位战略，清晰表达的定位战略又推动了组织结构的调整和战略的实施。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（三）定位学派（三）定位学派（The Positioning Sch

27、ool）4战略定位应做的基本工作：（1）对企业所处产业的结构进行分析；（2）对企业在产业内的相对竞争定位进行分析。5.定位学派的主要分析方法和思想：五力模型、波士顿矩阵、市场战略利润分析、通用战略、价值链、战略集团和博弈论等。6.定位学派的四种研究第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述单一因素多种因素静态条件将特殊战略与特殊条件相联系细致描述战略集团和/或外部条件集合及其关系动态条件根据外界变化采取特殊的战略反应跟踪战略集团的演变顺序或外部条件的演变过程二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（四）企业家学派（四）企业家学派（The entrepreneuri

28、al School）1代表人物：卡尔马克思、约瑟夫熊彼特、彼得德鲁克。2.主要观点：企业家学派的研究重点是企业的高层管理者，它从根本上认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。战略决非来自于精妙的设计、周密的计划和准确的定位，而是某种隐约可见的愿景。企业必须要有一个极富创新精神的领导者，因为只有他才能提出有关创办企业、确立利基（niche，又译“市场缝隙”）、产权安排、企业转型等方面的创意。3主要特点（1）企业家制定战略的首要任务就是积极地寻找新的机遇；（2）权力主要集中在CEO手中；（3）企业家总是试图在不确定性因素中制定战略，寻求大幅跃进与回报；（4）经济增长是企业家组织的首要目标。

29、第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（四）企业家学派（四）企业家学派（The entrepreneurial School）4基本假设（1）战略是企业家的观念、方向感和远见；（2）战略根植于企业家的经验和直觉；（3）企业家既要全力发展远见，又要控制战略的实施；（4）战略远见是可以不断发展的；（5）组织是受企业领导人指挥的简单结构；（6）企业家战略是一种特殊的位置。5对企业家学派的评述：在企业家学派看来，战略是由一个铁腕人物制定的。它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。战略由公司创始人自己左右对未来发展的判断，并在一系列大

30、胆的重要决策中展示出来，公司增长是其主要目标。在决策时间较短，决策者能够准确把握其业务及环境本质，并能做出可被整个组织接受之决定时，企业家模式效果更佳。然而，企业家模式也不是万能的。当组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足，以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策的时候，规划模式或许更加合适。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（五）认知学派（五）认知学派（The Cognitive School）1代表人物：赫伯特西蒙（HerbertSimon）等。2.主要观点：认知学派又分为客观派和主观派。客观派认为，世界创造了

31、认知，战略的形成则是基于处理信息、获得知识（运用信息达成任务的能力）和建立概念的认知过程；主观派认为，认知创造了世界，战略是对世界的一种主观性解释，即将心灵的眼睛转到内心深处并思考。3基本假设（1）战略的形成是发生在战略家心里的认识过程；（2）战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概念、规划、纲要和框架；（3）输入信息在认知之前要经过各种各样的过滤器，否则，它们仅仅是对存在于想象中的世界的解释，也就是说，看到的世界是可以构建的；（4）作为概念，战略在初始形成时比较困难；在实际形成中偏重实际（而非最优化），当战略不再施行时，也很难改变。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二

32、、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（六）（六）学习学派（TheLearningSchool）1代表人物：林德布洛姆、奎因、博瓦、伯杰尔曼、明茨伯格、维克、彼得圣吉、中野郁次郎、普拉哈拉德、哈默尔。2.主要观点：它认为战略是通过渐进学习及自然选择而形成的，这一学习过程可以在组织中的任何层面出现，其战略的形成与贯彻是交织在一起的。3基本假设：（1）组织环境十分复杂并难以预测，既存在知识的传播，也排斥有意识的控制，战略形成于不断的学习，战略的规定与执行没有明显的界限；（2）领导学习和集体学习都很关键，多数组织都有许多潜在的战略家；（3）战略学习是应急性的，经过仔细的确认，其会

33、成为深思熟虑的战略；（4）领导的作用不再是勾画深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程；（5）战略发端于过去的行为模式，在学习中逐步形成了可行的未来计划，并最终变成了指导组织总体行为的观念。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（七）权力学派（七）权力学派（The Power School）1代表人物：麦克米兰、古斯、萨拉金和佩蒂格鲁等。2.主要观点：权力学派把战略形成看作一个协商的过程。他们把权力看作是战略形成的必要基础，认为战略的形成不仅要受到经济因素的影响，而且还要受到政治因素（组织内外各种权力）的影响，即战略制定是

34、组织外部环境、内部资源和能力与组织内外各利益相关者之意图和期望综合作用的结果。权力学派将影响组织政治决策的力量分为微观权力和宏观权力两大类。3基本假设：（1）权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为；（2）从这一过程产生的战略往往是应急性的定位和策略，而非观念；第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（七）权力学派（七）权力学派（The Power School）3基本假设：（3）微观权力观认为，战略决策作为狭隘的利益集团和诡诈的联盟以说服、讨价还价或直接对抗等政治对策的形式

35、表现的相互作用在任何重要时刻都居于支配地位；（4）宏观权力观认为，组织总是力图采取控制或合作（与其它组织）的方法，通过战略操纵及各种网络（这里指网络组织或虚拟企业）和联盟的集体战略，以促进其自身的福利。4.对权力学派的评述：（1）战略的形成与权力有关，但不能忽略领导能力、文化和战略概念的作用；（2）政治因素在组织中虽具一定的积极作用，但也会在组织中造成大量的浪费、曲解和大型组织间的相互勾结；（3）将战略形成描述为没有权力和政治的过程几乎没有任何意义；（4）政治虽具有促进及抵制战略变革的双重属性，但其影响绝非文化那样深刻而有效。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理

36、主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（八）文化学派（八）文化学派（The Culture School）1代表人物：安德鲁佩蒂格鲁、格里约翰逊、约翰爱德华兹、里格、格兰特、格林耶、斯本德、罗斯和里克斯等。2.主要观点：文化学派把战略看作一个集体思维的过程。如果把权力看作镜子，那么文化就是它的反面权力学派关注自我利益和局部，文化学派看重团队利益和整体；权力学派认为战略是组织各利益相关者权力角逐及讨价还价的结果，文化学派认为战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，即战略的形成是一个将企业中各种有利因素进行整合以发挥作用的过程。3基本假设：（1）战略形成是基于组织成员的共同信念和理解的社会

37、交互过程；（2）这些个人信念是文化适应或社会化的产物，潜移默化为主，正规强化为辅；（3）组织成员对其文化信念多为一知半解，更深层的文化渊源依然模糊；第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（八）文化学派（八）文化学派（The Culture School）3基本假设：（4）战略来自假设，而非立场。假设根植于集体立场，并在基于组织资源或潜能的组织范式中得到反映和保护，从而成为组织的竞争优势；（5）文化，尤其是假设，多不鼓励战略变革，期望现有战略永久存在；它们至多在组织的整体战略假设内做一些立场的改变。4.对文化学派的评述：（

38、1）文化学派因模糊而过于虚无；（2）文化乃历史的产物，凝重既定，稳固持久，既难构建，又难再造，且对变革有阻碍作用。（3）文化是独特的，但组织的独特性并非等于独特的优势；（4）文化的模糊性既说明企业的竞争优势难以被竞争对手模仿，又使得企业管理人员难以对其进行挑战；（5）文化较适合于具有“传教士”性质的企业家所统领的具有浓郁文化的组织。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（九）环境学派（九）环境学派（The Environment School）1代表人物：Pugh、Hannan、Freeman。2.主要观点：环境学派把战

39、略看作一个反应过程，它强调企业组织在所处环境中如何生存和发展，让人们更加关注环境因素。环境学派有两大分支，即“权变理论”和“群种生态理论”，前者关注处于特定环境中的企业在战略选择余地十分有限的情况下所作出的预期反应，强调对环境的干预；后者研究如何适应难以认识、把握及掌控的外部环境的变化特点，以期更好地适应环境。3基本假设：（1）环境作为一种综合力量，在组织战略形成过程中，扮演中心角色；（2）组织惟有适应这些力量，才能免遭淘汰；（3）领导的职责就是：被动地观察并了解环境，以确保组织与之适应；（4）组织存在并活动于某一独特的商业生态之中，并随着该生态逐步退化、过时或解体而最终转型、清算或消亡。第第

40、1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述二、企业战略管理主要学派及理论二、企业战略管理主要学派及理论（十）结构学派（十）结构学派（The Configuration School）1代表人物：詹姆斯穆尔等。2.主要观点：结构学派把战略看作一个转型的过程，博采众长，集各学派观点之大成。几乎每种学派都能在此找到自身的痕迹。例如，当环境稳定时，规划学派就会引起重视；当环境动荡时，企业家学派就会得到垂青。3基本假设：（1）组织多采用某一稳定结构，从而产生了一种特殊的战略；（2）结构的稳定阶段会被某一偶然的转变所终止；（3）结构与转型的交替转化，会自我呈现为某种规律；（4）战略管理的关键是维持稳

41、定或适应变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下，对混乱的转变过程进行管理；（5）战略制定可以是任一学派理论的具体运用；（6）战略将以计划、模式、定位、洞察（或远见）和谋略的形式出现，且各有其存在的前提。第第1节节 企业战略管理理论综述企业战略管理理论综述一、影响企业战略管理理论发展的主要因素一、影响企业战略管理理论发展的主要因素（思考）（思考）二、企业战略管理理论发展的短期趋势二、企业战略管理理论发展的短期趋势第第3节节 企业战略管理理论的发展规律企业战略管理理论的发展规律项目短期趋势战略视角多维视角战略思维动态、规范与描述相结合战略管理过程结果的管理；执行战略视野全球化

42、战略基础价值链及战略联盟战略高度营销、品牌和规则战略定位环境、能力、期望和文化框架通用战略成本、差异、集中、速度业务组合单一产业；多个产业决策层级决策权力回归基层稳定与发展开环创新与闭环精进相结合战略心态主动参与战略与政治紧密结合企业生命周期商业生态系统理论三、企业战略管理理论发展三、企业战略管理理论发展 的长期趋势的长期趋势1超级竞争更加普及和加强2外部信息管理将被加强3知识及知识工作者管理将被重视4组织管理面临更大的挑战5社会知识资源的战略管理将备受关注6自我管理的团队和战略联盟的合作将会加强7战略情景分析将被重视8提出问题比解决问题更重要第第3章章 企业战略的形成与实施企业战略的形成与实

43、施本章学习要点v企业外部环境分析v企业内部条件分析v企业战略方案的设计v企业战略实施的保障体系一、外部环境概述一、外部环境概述根据外部环境因素影响企业生产经营活动的方式和程度，企业外部环境一般可分为两大类：一是企业的宏观环境因素，包括：政治、经济、社会文化、科学技术、环保和法律等因素，它们对企业的影响往往是间接的或潜在的；二是行业环境因素，包括：消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等，他们对企业的影响往往是直接或明显的。二、宏观环境分析二、宏观环境分析（一）政治（二）经济（三）社会文化（四）科学技术（五）环保（六）法律第第1节节 外部环境分析外部环境分析二、宏观环境分析法二、宏观

44、环境分析法PESTEL分析分析第第1节节 外部环境分析外部环境分析企业经济（Economic）经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率社会文化(Social)教育水平、生活方式、价值观、社会习俗 科技（Technological）技术总体水平、技术突破、技术变化速度政治（Political）政府政策、政府管制、国家政局法律（Law）反垄断法、劳动法规、产品安全环保（Environmental）环境保护法规、废弃物处理、能源消耗三、行业环境分析三、行业环境分析（一）行业内竞争者1行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多2市场趋于成熟，产品需求增长缓慢3不同性质的竞争者的涌入4战略的机会成本高5退出

45、竞争要比继续参与竞争代价更高（二）潜在进入者威胁（三）供应商抬价能力1规模经济性（四）客户砍价能力2产品忠诚度（五）替代产品威胁3资金需求量4转移成本5分销渠道6与规模经济无关的成本优势7报复预期第第1节节 外部环境分析外部环境分析三、行业竞争力模型三、行业竞争力模型第第1节节 外部环境分析外部环境分析一、经营资源分析一、经营资源分析（一）作为竞争优势源泉的经营资源第第2节节 内部条件分析内部条件分析资源种类 主要内容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需

46、的设备 商誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 战略资源的特征：战略资源的特征：（1）在创造价值过程中发挥着重要作用，使企业能更好地把握机遇或减少威胁；（2）具有稀缺性，即资源的数量限定了它不能被多家企业共同使用；（3）具有不可模仿性，竞争对手为模仿或复制这类资源需要投入大量的时间、人力和财力；（4）具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用；（5）企业能够以低于竞争对手的成本来获取这类资源。辅助辅助活动活动基本基本 活动活动润润润润利利利利公司基础设施公司基础设

47、施公司基础设施公司基础设施人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理技技技技 术术术术 开开开开 发发发发采采采采 购购购购服务服务服务服务营营营营销销销销&销销销销售售售售流流流流出出出出物物物物流流流流制制制制造造造造&运运运运营营营营流流流流入入入入物物物物流流流流 第第2节节 内部条件分析内部条件分析（二）价值链分析（二）价值链分析供应商价供应商价值链值链企业价值链企业价值链企业价值链企业价值链销售渠道价值链销售渠道价值链 顾客价值链顾客价值链企业竞争优势有三个主要来源：企业竞争优势有三个主要来源：第第一一，价价值值链链活活动动本本身身的的差差异异。即即由由于于企企业业自自身身价

48、价值值链链中中的的关关键键价价值值活活动动，这些活动比竞争对手成本更低或做得更好，如宝洁卓越的市场营销活动。这些活动比竞争对手成本更低或做得更好，如宝洁卓越的市场营销活动。第第二二，价价值值链链的的内内部部联联系系。价价值值链链所所表表示示的的不不是是一一堆堆相相互互独独立立的的活活动动，而而是是相相互互依依存存的的活活动动系系统统，这这种种联联系系常常常常以以整整体体活活动动的的最最优优化化和和协协调调两两种种方方式给企业带来优势。式给企业带来优势。第第三三，价价值值链链的的外外部部联联系系。如如供供应应商商具具有有创创造造和和发发送送用用于于企企业业价价值值链链中中投投入入外外购购的的价价

49、值值链链，而而企企业业的的产产品品最最终终又又会会成成为为买买方方价价值值链链的的一一部部分分。因因而而企企业业的的优优势势不不仅仅来来源源于于价价值值活活动动所所涉涉及及市市场场范范围围的的调调整整，也也来来源源于于企企业业间间协调或合用价值链所带来的最优化效益。协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链是价值链是价值链是价值链是 整个价值系统的一部分整个价值系统的一部分整个价值系统的一部分整个价值系统的一部分第第2节节 内部条件分析内部条件分析（二）价值链分析（二）价值链分析二、竞争优势分析二、竞争优势分析（一）竞争优势的形成（二）竞争优势的维持（三）竞争优势的保护三、核心能力分析三、核心

50、能力分析（一）核心能力的含义核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相组合的知识。第第2节节 内部条件分析内部条件分析三、核心能力分析三、核心能力分析按技能分类观察企业核心能力第第2节节 内部条件分析内部条件分析技能分类 核心能力 经营管理 高效率的财务管理系统多元化企业在战略控制上所需的专业知识有效的部门分类及事业部单位的经营强大的领导能力 经营情报 强大的中央控制、有效率的MIS网络 研究开发 开发、革新产品的基础研究能力新产品的开发速度 产品设计 设计能力 营销 品牌的管