销售渠道的新变化(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上發表於上海市中小企業服務中心會刊197期 銷售渠道的新變化 左鳳山市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業經營更加深入化和細緻化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作爲企業最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩定性對企業的經營效率、競爭力和經營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現，對銷售渠道的重新整合成爲企業關注的話題。廠家總經銷商二級批發商三級批發商零售店消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而這樣的銷售網路卻存在著先天不足，在許多産品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網路中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了

2、所謂的超常規發展。然而衆多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網路不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規範的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網路衝突；更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患銷售網路漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，中國企業的銷售網路進入了一個多元化發展的新階段。 一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉變傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，爲廠家産品佔領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過於求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道

3、；二是多層結構有礙於效率的提高，且臃腫的渠道不利於形成産品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得資訊不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改爲扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網站則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網站多，則增加了産品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變爲一層批發，即廠家經銷商零售商，一些企業在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。 二、渠道運作：由總經銷商爲中心，變爲終端市場建設爲中心 銷售工作千頭萬緒，從銷售網路開發到經銷

4、商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把産品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把産品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。 即便是在20世紀90年代後期，企業還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉爲相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變爲“精營”、由“廣耕”變爲“深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯： 企業把産品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由於網路不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將産品分銷到廠家所希望的目標市場上，結

5、果廠家産品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓産品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店裏見得到、買得到、樂得買。 産品進入零售店後，擺放到什麽位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。 廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。 廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。 廠家調動經銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經營，如此等等。 實踐證明，這種市場運作方式越來越成爲銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企

6、業開始以終端市場建設爲中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的産品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高産品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高産品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。 三、渠道建設：由交易型關係向夥伴型關係轉變 傳統的渠道關係是“我”和“你”的關係，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化爲目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。 在夥伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關係變爲“我們”的關係，由油水關係變爲魚水關係。廠家與經銷商一體化

7、經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員爲實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。 廠家與經銷商合作的形式很多，如（1）聯合促銷。廠家與經銷商共同進行促銷，如合作廣告經銷商發佈廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）；陪同銷售廠家派銷售人員協助經銷商向其下級客戶銷售；銷售工具廠家爲經銷商提供樣品、POP等。（2）專門産品。廠家爲經銷商提供專門産品既可以增強銷售網路凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生産某一産品，以及經銷商買斷某一品牌經營等。（3）資訊共用。廠家與經銷商共用市場調查、競爭形勢、消費者動向等方

8、面的資訊。（4）培訓。即廠家爲經銷商提供銷售、産品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平。如此等等。 在緊密型的夥伴關係中，廠家與經銷商共同致力於提高銷售網路的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關係（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），爲經銷商提供高水準的服務。廠家爲經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支援，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。 在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關係： 1合同式體系。在廠家與經銷商之間，

9、經銷商與經銷商之間，以一定的合約爲約束，在一定的利益基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經營就是一個典型的合同式體系，通過特許權，將生産到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。 2管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、産品創新能力及其它力量，成爲整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯合成一個體系。 3所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調西南銷售公司就是由格力集團與經銷商共同入股組成的。所有權經營體系的整合水平最高，廠家與經銷商的聯繫最爲鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全

10、部受制於廠家的目標，渠道的經營能力也大大提高。 四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沈 以往許多企業是以大城市爲重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當衆多企業爲爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼於地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙彙集團在一個省設立的辦事處多達一、二十個。企業以大城市爲銷售重心，靠一個或幾個經銷商來輻射整個省級市場，受經銷商銷售網路寬度和深度的局限，容易出現市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沈，在地區設立銷售中心，則可能做好地區市場；以縣爲中心設立辦事處則可能做好縣城鄉鎮村

11、級市場。 市場重心下沈是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沈，客戶也要下沈。以往企業是以省城爲中心來選擇經銷商，有一些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沈”則要求在每個縣選擇、設立經銷商。 企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經銷商。美的集團的小家電經銷商以前多在省會城市，現在要讓地、縣級經銷商占全部經銷商的2/3，把市場發展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經銷商去做市場。一個地區級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的美的集團的支援可能會比大客戶更

12、好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規範來實施更大市場的規範，美的現在的渠道戰略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。 五、渠道激勵：由讓經銷商賺錢變爲讓經銷商掌握賺錢方法 中國現有的經銷商隊伍是以個體戶爲基礎發展起來的，整體的素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著“敢幹”而發家的，他們具有四點不足：一是市場開發能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商送“紅包”，而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。 經銷商要與企業一同進步，如果他們跟不上步伐，難道要讓停下來等經銷商上來？所以送經銷商去上MBA，與新加坡及香港的大學或台灣企管公司合作成為一種方法，把經銷商送去強化培訓，真正學到東西，實實在在提高。這也是廠家給經銷商的一份長遠利益。 總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應調整。目前一些企業進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先爲者無疑將在日後的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。 专心-专注-专业