企业战略管理全.doc

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1、. .?企业战略管理?课程简介战略管理是管理科学中综合性、动态性较强的一个领域。本课程的目的是要通过理论讲授、课堂讨论与案例分析，使大家熟练地掌握战略分析、战略制定与战略实施的根本理论与方法，并结合中国管理的实践，树立明确的战略管理观念，形成战略分析和战略决策的技能。战略管理的应用 个人企业城市区域国家第一章 绪 论第一节 企业战略的概念和特征一、战略的含义企业战略是指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断开展而进展的总体性谋划，是为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定企业各种方案的根底。 思考的框架 思考的结果 可做：时机 该做：约束 能做：实力 想

2、做：偏好 敢做：魄力拟做：战略第一节 企业战略的概念和特征二、战略的特征全局性、长远性、层次性、竞争性、指导性、系统性、XX性、竞争中的合作1. 注重取舍 2.聚焦效能 3.强调重大 4. 关注长远三、我国企业制定战略的误区1.流浪倾向没有战略 2.东施效颦 3.航母情结第二节 战略管理的含义、过程一、战略管理的含义企业战略管理就是企业根据其外部环境和内部条件，确定其使命愿景，设定其战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现而进展谋划，依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进展控制的一个动态管理过程。二、战略管理的过程确立战略意识、内外部环境分析、确定方向、方案制定与选择、战略

3、实施与控制、反响三、战略管理中的误区误区1 将战略管理只作为企业“致胜的工具误区2 将战略管理等同于战略性管理误区3 将战略管理等同于五年方案、十年规划误区4 迷信专家、学者四、战略管理者战略管理者是企业战略管理的主体 企业内外部环境的分析者、 企业战略的制定者、 战略实施的组织者和领导者、 实施过程的监视者和结果的评价者包括：战略领导、各事业部经理、职能部门管理者、基层管理者以及专职方案人员1、战略领导战略领导：企业的董事会、高层管理者无序中找方向、抓时机设想战略愿景与目标；给员工希望与信心，激发其投入战略行动的热情；2、管理者管理者各事业部经理、职能部门管理者、基层管理者 有序中出效率主要

4、负责？提出战略措施，组织战略实施3、专职方案人员战略方案委员会专职人员，参谋人员主要分担高层管理人员无法应付的过于繁重的战略制定工作，如收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。技术人员实干中找乐趣第三节 战略管理学科的开展一、战略管理的兴起与开展以环境为基点的经典战略管理理论以产业构造分析为根底的竞争战略理论以资源、能力、知识为根底的资源根底理论战略管理理论的新开展创始人：钱德勒设计学派：安德鲁斯方案学派：安索夫核心思想：企业战略的基点是适应环境企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利企业战略的实施要求组织构造的变化与适应创始人：迈克尔波特核心思想：从外部环境中寻找时机产业构造分析是建

5、立竞争战略的根底核心思想：企业战略的关键在于培养和开展企业的核心竞争力顾客价值理论商业生态系统理论边缘竞争战略理论二、战略管理的主要流派战略学派对战略形成的看法设计学派方案学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派构造学派看作一个资源和能力的匹配的过程看作一个严谨的程式化的过程看作一个选择可行性方案的过程看作一个领导人能力表达的过程看作一个对行业知识和经历的升华的过程看作一个用学习适应环境变化的过程看作一个组织内部权力制衡的过程看作一个集体思维的过程看作一个组织被动适应环境的过程看作一个管理组织变革的过程第二章 企业外部环境分析第一节 外部环境概述一、外部环境的分类宏观环境

6、 产业环境 外部环境二、外部环境的度量简 单静 态动 态复 杂简单静态复杂静态复杂动态简单动态环境分析环境分析怎样适应环境的不确定性？ 第二节 宏观环境分析Ppolitical)政治与法律环境E(economic)经济环境S(social)社会环境T(technology)技术环境政治法律因素政治构造国家政策、方针政治形势各项法律法规经济因素经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩社会文化因素人口因素受教育水平生活观念风俗习惯文化传统科技因素新技术的创造科技成果转化速度信息与自动化技术的开展国家及企业研发资源的投入比例什么环境因素正在影响着组织？ 这些因素中哪些是当前最重要的因

7、素？下一年呢？以下因素的变化会给哪些行业带来积极的影响？哪些行业带来消极的影响？ 1.人口老龄化 2.对安康越来越重视 3.环境法规的增加 4.激光技术的开展 5.利率降价 6.新型工业化国家竞争力提高 7.国家西部大开发政策应该注意的问题：1.宏观环境对企业的影响一般是间接性的。2.同样的环境变化对不同行业的影响程度不同。3.宏观环境对企业的影响不是一对一的，而是普遍的影响众多的企业。4.不同的企业受环境的影响可能会有很大的差异。5. 一些宏观环境要素的变化很容易预测，而更多的要素变化很难预测。 企业能不能影响宏观环境？企业影响宏观环境的主要途径有什么？ 危机管理 企业政治活动第三节 行业环

8、境分析行业主要经济特性战略重要性市场规模小市场吸引不了大的或新的竞争者，大市场常常会引起公司的兴趣行业内企业竞争的X围是在全球X围开展竞争，还是在国际性、全国性、区域性、当地性X围开展竞争市场增长速度及行业所处的生命周期中的阶段行业处在生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的竞争厂商数目及其相对规模行业是被众多公司所细分，还是被几家大公司所垄断客户的数量如果产品是高价位商品，那么客户的数量较少，追寻低价位产品的客户将增加行业盈利水平高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条会增加退出者进入/退出壁垒进入壁垒高惠保护现有公司的地位和利润，进入壁垒低那么使该行业易于吸引新进入者。退出壁垒高会使行业内竞

9、争剧烈产品是标准化的会使购置者权利增加技术变革迅速企业风险加大资源条件资本、时间等资源需求往往成为进入、退出行业的重要因素规模经济要求具有本钱竞争所必须的产量和市场份额产品革新迅速缩短产品生命周期，风险加大一、行业的一般环境分析 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购置需求的一组企业。 行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多一样的属性，以至为争取同样的一个买方群体而展开剧烈的竞争。规模经济产品差异和客户忠诚度 资金需求转换本钱 分销渠道与规模经济无关的本钱优势现有企业间的竞争 决定行业中现有竞争者之间竞争剧烈程度的因素有：1竞争者的多寡以及力量比照2行业增长速度的快慢3固定本钱和

10、储存费用4产品特色与用户转变的费用5行业内总体生产规模和生产能力的增加幅度6形形色色的竞争对手7退出行业的障碍替代品的威胁辨识替代品：一样功能的替代 多功能替代 回收品的替代等替代的经济性：转换诱惑与转换本钱的比拟替代与防替代策略：集体还击 提高转换本钱 寻求与替代品的联合等供给商分析供给商讨价还价的能力1供方处于该行业的垄断地位2供方产品具有高度的差异化3对供给商来说，所供给的行业无关紧要4对买主们来说，供给商的产品是很重要的生产投入要素5供给商们的产品是有差异的6供方能够方便的实现前向或联合一体化购置者分析购置者的讨价还价能力：1购置者的集中程度2购置者采购量的大小3行业内企业的产品的差异

11、化程度4购置者的转换本钱5购置者具有后向一体化的能力等波特模型的变形潜在竞争者行业竞争者 现有企业间的竞争 供给方买方 替代品 其他利益相关者工会、政府等的相对力量波特模型的变形利益相关者受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司的表现施加影响资本市场利益相关者：股东、资本的其他提供者如银行组织利益相关者：员工管理人员非管理人员第四节 战略集团分析一、战略集团的定义 战略集团群体是指一个行业中在某一战略要素方面采用一样或相似战略的各公司组成的集团。二、战略集团分析的作用1有助于了解战略群体之间的竞争状况，主动发现近处与远处的竞争者，以及各战略群体之间的关系，也可以很好的了解某一集团与其他集团相

12、比有何不同。2有助于了解各战略群体间的移动障碍。 3利用战略群体图可以预测市场变化发现市场时机。4在经过战略集团分析后，有助于企业了解谁是最直接的竞争者，竞争是怎样发生的。 一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。三、用于识别战略群体的变量 辩析行业中将各个厂商区别开来的因素，典型的变量有：价格或质量区间高、中、低，地理覆盖面当地、区域、全国、全球，垂直一体化程度无、局部、全线，产品线宽度宽、窄，对分销渠道的应用一个、一些、全部，效劳程度无附加效劳、有限效劳、全线效劳。四、战略集团之间的竞争 一般

13、来说，有四个因素影响着一个产业中战略集团之间的竞争剧烈程度。 1、战略集团间的市场牵连程度 2、战略集团数量以及他们的相对规模 3、战略集团建立的产品差异化 4、各集团战略的差异 第五节 竞争对手分析一、竞争层次分析 竞争的层次对竞争战略的意义 竞争层次企业任务产品式样竞争品牌竞争说服顾客该品牌在产品特色值上是优于其它品牌的产品大类竞争行业竞争说服顾客该产品在同类产品中是最优的形式竞争说服顾客该产品大类是满足需求的最正确途经预算竞争说服顾客购置这种利益是慎重的花去预算的最适当的方式第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析的意义和内容 1、内部环境分析的意义： 了解企业自身的各种条件及组织状态，

14、确认企业在行业中的竞争地位及相对优势 2、内容资源 能力 核心能力第一节 企业资源分析一、企业资源构成及特点有形资源与无形资源实物资源厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资源组织资源企业的内部组织构造与采购、销售网络人力资源企业管理者与员工的培训、经历、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等技术资源技术储藏，如专利、商标、交易秘密、成功所必须的知识；技术创新所需资源：技术人员、研究条件企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化宗旨、理念、价值观声誉资源客户声誉品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解供给商声誉有效率、相互支持的双赢关系和交往方式 从以下三方面对企业的有形资源进展评估

15、1、有没有时机可以更经济的使用企业的有形资源2、有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用3、企业有形资源的缺口由多大，如何进展先期投入从以下三方面对企业的有形资源进展评估无形资源一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购置、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。如何评价企业资源的价值如何辨明资源的价值战略根本手段/路径资源二、企业资源分析过程1、分析现有资源管理者和管理组织资源、企业员工资源市场和营销资源财务资源生产资源设备和设施资源组织资源企业形象资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进展资源的平衡分析第二节 企业能力分析企业能力构成企业能力职能领

16、域能力营销能力敏锐的市场意识；准确的市场定位与恰当的广告促销；有效的分销物流体系人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训；有效的鼓励体系研究与开发快速的产品革新；独到的工艺技术；较强的根底研究能力制造能力敏捷制造；精细制造；并行工程管理信息系统完整的信息管理系统；较强的信息分析和加工能力；电子商务跨职能领域的综合能力学习能力良好的鼓励个人学习的气氛；作为整体的企业能够通过实践进展学习的能力创新能力鼓励创新的气氛；有效的创新方法；创新团队战略性整合能力有效的、市场驱动的与顾客和供给商的关系；有效的战略联盟；有效的组织构造；构建健全的企业文化与在恰当时候进展文化变革的能力整合企业资源，使价值不断增加

17、的技能。 能力分析财务分析、营销能力分析、组织效能与管理效率分析、生产管理能力分析财务分析偿债能力分析盈利能力分析开展趋势分析资产管理情况分析综合财务状况分析长期偿债能力分析短期偿债能力分析投资盈利分析销售盈利分析营销能力分析产品竞争能力销售活动能力RD能力市场决策能力产品竞争能力分析产品的市场地位产品收益性产品成长性产品竞争性产品构造性市场占有率市场覆盖率销售增长率市场扩大率销售活动能力分析销售组织销售绩效销售渠道促销活动机构、人员、管理方案完成率、业绩增长率中间商评价效果评价RD能力分析研发的组织研发的领导研发的方案研发的控制市场决策能力分析经营方针经营方案决策过程信息系统生产管理能力分析

18、生产过程分析生产能力分析库存分析劳动力分析质量分析组织效能与管理效率分析制度组织构造管理方法制度经济学分粥问题构造与战略相适应科学管理，如ERP、CRM、SCM等“分粥与机制 有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而平等，没有凶险祸患之心，但不免自私自利，他们想用非暴力的方式，通过制定机制来解决每天的吃饭问题分一锅粥，但他们又没有称量用具或有刻度的容器，大家实施了不同的方法，通过不断试验和集思广益，逐渐探索出以下几种分配机制 指定一个人负责分粥事宜 大家轮流主持分粥 大家选举一个信得过的人主持分粥 选举一个“分粥委员会和一个“监视委员会，形成监视和制约 每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要

19、等到最后一个领粥 大家参与分，抓阄决定谁得哪份第三节 企业核心能力分析企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。 核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍新产品的快速开发提供很好的售后效劳的能力选择良好的零售地点的技能开发受人欢送的产品的革新能力采购和产品展销的技能在重要技术上的特有

20、知识研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系同客户就产品的新用途和使用方式进展合作的技能综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。完善的效劳体系佳能： 产品和核心技术能力一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。2、独特的能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的

21、产品和效劳。我国学者X维迎的观点：偷不走买不来拆不开带不走溜不掉核心能力的专注性：鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里平安？核心能力的持续性：10000米长跑=100*100米短跑？核心能力的惰性品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力营销网络与信息管理客户开展与客户管理供给商管理实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来 3 到 5 年内加以培育继续稳固加强立即开场强化培养进出口交易1通过企业自身能力开展核心能力2外部购置3组成战略联盟4模仿创新第四节 企业环境分析的方法一、外部环境分析步骤搜索对外部环境各个方面的调查研究监测观察环境变化过程中，是否

22、出现重要的趋势预测对将来作出预测、分析，得出合理的结论评估判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度二、外部要素评价EFE矩阵步骤1：列出影响外部环境的因素步骤2：赋予每个因素一定的权重，以说明该因素对于企业经营成败的相对重要性。步骤3：按照企业先行的战略对各因素的有效反响程度为各因素进展评分步骤4：将每个因素的权重于相应的评分相乘，得到各要素的加权得分。步骤5：将所有因素的加权分数相加，以得到企业外部时机与风险的综合加权评分值第四章 企业使命、愿景与战略目标1、企业使命的概念企业使命是企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、开展的根本任务，以及完成任务的根本行为

23、规X和原那么使命是我们赖以生存的方式使命是目前我们所经营之业务的描述使命也是我们未来想要经营的业务的描述所谓企业哲学是一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准那么，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。MCDONALDS：一X有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的效劳，超值定价，卓越的顾客关心，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。对质量的沉醉，不妥协的道德准那么和对人的尊重企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 为世界上的每一位运发动带来灵感和创新献身医药事业，造福人类千秋2、企业使命的作用

24、说明态度 明确方向 协调分歧 顾客导向 人人享用新鲜技术，用新鲜科技造福人类，这是XX责无旁贷的使命，也是永无止境的追求。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰辛追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将用不进入信息效劳业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节部门、工序都要精益求精，永创第一，永争第一。敬业报国，追求卓越。强乳兴农，愿每一个中国人身心安康。建筑无限生活，创造安康丰富的人生。创造开展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。以公司使命丰富女性人生为荣

25、。以玫琳凯的方式关心他人、努力工作、坚忍不拔。具大家庭感和乐施精神，在对待所接触的每一个人时，当应当觉得对方在提醒你：让我觉得自己是重要的。提供名优产品，真正改变客户的日常生活。以市场为导向，一切服从于市场、一切效劳于市场，得消费者心者得市场创新是索尼的DNA。改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质效劳拉近与客户间的关系。我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰辛追求，使我们成为世界级领先企业

26、。为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将永不进入信息效劳业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的根底上，开放合作地开展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精华。实事求是是我们的行为准那么。第五条利益华为主X在顾客、员工与合作者之间结成利

27、益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于稳固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力开展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的开展为社区作出奉献。为伟大祖国的繁荣兴盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。摘自：华为公司“根本法1、企业愿景的概念企

28、业愿景是根据企业使命，在聚集企业每个员工个人心愿根底上形成的全体员工共同心愿的美好远景，是对企业的前景和开展方向一个高度概括的描述。这种描述在情感上能激起员工的热情。 愿景的实例 - 摩托罗拉的愿景让产品更智能，让生活更美好Making things smarter and life better愿景的实例 - 索尼五十年代的愿景成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司Bee the pany most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products2、愿景的构成核心经营理念核心价值观核心目

29、的生动的未来前景大胆的目标生动地描述异同企业使命企业愿景区别我们目前是什么我们想成为什么着重对外公开宣布，便于社会了解和监视着重对内公布，重在发挥鼓励员工和规X企业开展方向较为抽象较为具体联系企业使命是企业愿景的起点，愿景确实定必须从使命出发，使命为愿景的一个组成局部三 目标战略1、概念战略目标是指企业在一定时期内沿着其经营方向所预期到达的理想成果,使企业愿景的具体化和明确化。 顾客效劳目标财务资源目标人力资源目标市场目标组织构造目标物质设施目标产品目标生产率目标盈利能力目标研究与开发目标社会责任目标2、战略目标的内容 大多数企业在建立长期战略目标时可以考虑如下具体目标的组合SMART原那么S

30、pecific具体性；Measurable可衡量性； Attainable可实现性；Relevant相关性；Time-bound时间期限目标制定过程在最高管理层宣布企业使命时开场然后确定到达这个使命的长期战略目标由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门如市场营销、财务、生产等制定自己的长期和短期目标这个目标的制定过程通过组织构造层次一直向下继续进展下去直到个人使命 建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动

31、通信运营商优选业务合作伙伴战略 目标 关键 绩效 指标第五章 公司战略公司战略所要解决的问题是确定开展态势、经营X围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。一般来讲，公司战略由企业的最高管理层来确定，并且有较长的时限。 第一节 概述1 公司战略管理内容2 公司开展典型战略阶段经历过程对于一个大型企业来说，其成长往往都经历了以下较为典型的战略阶段 典型战略阶段1满足局部或整个区域市场需要的单一业务 2将产品线扩展满足用户多种需要 3利用各种时机进展地理区域扩X 4纵向一体化开展 5多元化开展 6战略调整 3 基于战略态势的公司战略种类划分开展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略第一节 概述

32、战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的开展方向。 第二节 开展型战略1 概念开展型战略是一种使企业在现有的战略根底水平上向更高一级目标开展的战略。它以开展作为自己的核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便提高竞争地位，增强企业实力。 2 开展型战略一般类型划分1密集型开展战略 2一体化战略 3多元化战略 3 密集型战略3.1 密集型战略概念 密集型战略是指企业在原有生产X围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长开展，也可称作集约型成长。 3.2 密集型战略产品市场策略模型渗漏分析 产品市场当前新

33、当前市场渗透产品开发新市场开发多元化注：表中所列的多元化成长不属于密集型战略，我们会在第三个大问题中讨论 。渗漏分析第二节 开展型战略所谓市场渗透是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，增加销售量。 方 法 策 略尽量使老顾客增加购置数量 夺走竞争对手的顾客 争取一些潜在的新用户 3 密集型战略第二节 开展型战略3.4 市场开发 所谓市场开发是指用老产品去开发新市场。第二节 开展型战略3 密集型战略3.5 产品开发产品开发是指对现有产品进展大幅度的调整，增加企业的老市场上的销售量。1994年，XX邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液联姻推出“闽台春酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕，200

34、2年五粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给五粮液的开展布下道道陷阱，五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。五粮液从1994年开场品牌延伸，到目前为止八年间，已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸长度是宝洁的五倍，其延伸速度是宝洁的36倍。数量之寥，速度之快，恐怕前无古人。百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液这个

35、母品牌的形象支持，“五粮液已经不胜其累，品牌资产被严重透支。如果五粮液公司不采取果断措施，调整其品牌延伸战略，五粮液终将会被这百余个延伸出的于品牌拖垮。果真那样，五粮液多年的基业就会毁于一旦。请对五粮液的品牌延伸延伸战略进展评价？见钱就做还是应该有市场区隔？是广种薄收还是讲求成活率？无限向下延伸白酒之王自贬身价？是有郎就嫁还是择善而从？另起炉灶五粮液养虎遗患？4 一体化战略4.1 一体化战略概念 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度开展的一种战略。 第二节 开展型战略第二节 开展型战略4.2 一体化战略类型4

36、 一体化战略一体化战略类型纵向一体化 前向一体化 后向一体化 横向一体化 1制造商运输营销信息第二节 开展型战略4.2 一体化战略类型第二节 开展型战略4 一体化战略4.3 一体化战略优缺点序号优点缺点1增强了经济实力增加管理本钱2有利于开发技术增加经营风险3能确保供给与需求提高企业的退出障碍4提高进入障碍弱化对某些部门和单位的鼓励5 多元化战略5.1 多元化战略概念 多元化也称多样化、多角化。多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进展经营，向不同的行业市场提供产品和效劳。 5.2 多元化战略类型5 多元化战略安索夫的多元化战略分类混合多元化水平型垂直一体化同心多元化5.2 多

37、元化战略类型国内的分类：相关多元化战略同心多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。非相关多元化战略复合多元化：公司增加与现有的产品或效劳、技术或市场都没有直接或间接联系的大不一样的新产品或效劳。第二节 开展型战略5.3 多元化战略动因动 因外部诱因 内部诱因 市场容量有限性市场集中度的提高市场需求的多样性和不确定性政府法规的影响充分利用剩余资源目标差距诱因第二节 开展型战略5.4 多元化战略优缺点序号优点缺点1协同效应管理冲突2分散风险进入新的业务领域，面临新的风险3增强竞争力分散企业资源4对企业管理者素质要求较高第二节 开展型战略5.5 多元化战略选择的原那么1实施多

38、元化战略前提是企业要有剩余资源，这是必要条件。2企业开场多元化经营的规模起点，与其所在国的市场经济兴旺程度根本上是正相关的。 3企业是专业化还是多元化与行业性质密切相关。 4从行业生命周期来看，在幼稚期及成长期，应采用专业化战略；在成熟期，可采用多元化战略，也可采用专业化战略；在衰退期，应采用多元化战略。 5.6 多元化战略成功的法那么1企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关2企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关3企业多元化经营的成功率与各“元之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关4企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入5企业“与巨人同行方式进

39、入新行业的成功率高于“孤军奋战方式6 企业实现开展战略的途径内部开发 购并 合资经营 战略联盟 跨国经营并购的目的 增加市场地位 克制进入障碍 降低新产品开发的风险 增加市场进入速度 防止过度竞争第三节 稳定型战略1 概念稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况根本保持在目前状态和水平上的战略。 2 原因1. 企业满足于它过去的效益，不愿意冒改变现行战略而带来的风险，继续寻求与过去一样或相似的战略目标2.企业外部环境相比照拟稳定3.根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略4.寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略3 类型1无变化战略

40、2利润维持战略 3暂停战略 4慎重实施战略 4 利弊分析序号优点缺点1无需资源配置的改变丧失外部时机2提高企业内部管理水平管理者不求变革第四节 紧缩型战略1 概念紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和根底水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。 2 类型1抽资转向战略 2调整战略 3放弃战略 4清算战略 第五节 混合型战略1 同时性战略组合 1在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。2在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施开展战略。3在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施开展战略。

41、第五节 混合型战略2 顺序性战略组合1某一特定时期实施开展战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚作用。 2先使用抽资转向，在情况好转时再实施开展战略。 第六章 一般竞争战略三种根本竞争战略：1、本钱领先战略 2、差异化战略 3、集中战略竞争战略的类型：本钱领先本钱领先与差异化的整合根本竞争战略的利润来源：利润、本钱、利润、本钱、本钱、利润、行业平均价格、行业平均水平第一节 本钱领先战略一、概念本钱领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的本钱处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。 二、本钱优势的获得规模经济学习曲线投入本钱生产能力利用价值链联系垂直一体化时机选择价值链的重构组织政策社会因素与本钱领先相关联的增值活动三、实施本钱领先战略的条件大批量生产广阔的市场空间价格需求弹性大行业中产品差异性小 四、本钱领先战略的优势和风险优势设置进入障碍降低替代