订单流程管理概述教材_(华为培训).ppt

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1、订单订单流程管理概述流程管理概述供应链管理部流程优化处供应链管理部流程优化处 目目 录录一、课程目的一、课程目的二、流程的基本概念二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系四、订单履行流程体系五五、订单作业流程及重点业务介绍、订单作业流程及重点业务介绍第第2 2页页课程目的课程目的u了解流程的基本概念及相关知识了解流程的基本概念及相关知识u了解公司集成供应链流程框架体系了解公司集成供应链流程框架体系u了解订单履行流程体系建设情况了解订单履行流程体系建设情况u了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务了解华为订单产生和履行的全过程及相关重点业务第

2、第3 3页页目目 录录一、课程目的一、课程目的二、流程的基本概念二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系四、订单履行流程体系五五、订单作业流程重点业务介绍、订单作业流程重点业务介绍第第4 4页页两个重要的概念两个重要的概念顾客？订单？接受产品的组织或个人，如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。即那些我们为之做事的人（包涵内部客户和外部客户，如下一道工序就是我们的顾客）。一份来自顾客的请求。第第5 5页页市场环境的变化要求我们更加关注客户市场环境的变化要求我们更加关注客户 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率

3、：缓慢的不断、快速的 顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务 意味着企业必须关注自己为客户创造价值的意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。机制，即自身组织的价值创造机制。以顾客的方便来经营业务第第6 6页页顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？容易（容易（easyeasy）： 容易与你做生意（容易与你做生意（easy to do business with easy to do business with youyou）。）。便宜（便宜（cheapcheap）： 少花些钱来满足我的订单。少花些钱来满足我的订单。正确（正确（rightrig

4、ht）： 是我想要的东西。是我想要的东西。快速（快速（fastfast）： 及时提供我所订购的东西。及时提供我所订购的东西。第第7 7页页传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求市场部制造部物流部技术支援部部门墙部门墙缓慢缓慢错误错误昂贵昂贵死板死板n部门间大量的非增值工作；部门间大量的非增值工作；n各自孤立的目标，存在职责的空白地带；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；第第8 8页页发现并关注流程发现并关注流程, ,推进流程式管理，更好地为顾客服务推进流程式管理，更好地为顾客服务处理合同 安排生产计划采购物料发货及运输安装调试终验交割制

5、造 开出发票催收货款收讫货款 把流程从职能组织的把流程从职能组织的背后移到前面来背后移到前面来第第9 9页页3什么是流程（什么是流程（processprocess）？）？（HammerHammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是企业价值创造的机制。造的机制。3流程的特点：流程的特点：u共同给客户共同给客户创造价值创造价值；u跨越了多个职能部门；跨越了多个职能部门；u是一组相互关联的活动是一组相互关联的活动；那么什么是流程呢？那么什么是流程呢？流流 程程需求输入产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动活

6、动3 第第1010页页什么是流程式管理？什么是流程式管理？ 为什么我要认真推为什么我要认真推IPD/ISC？我就是在？我就是在摆脱企业对个人的依赖摆脱企业对个人的依赖，使要做，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，少层级，使成本最低，效率最高使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节

7、的相互关系都不会改变，龙头就如不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它，它不断地追寻客户需求不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。 我们一定要坚持我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。我们说的

8、微观的商业模型。引自：引自：总裁办电子邮件：任总在总裁办电子邮件：任总在2003年年5月月25日在管理培训班上的讲话日在管理培训班上的讲话第第1111页页目目 录录一、课程目的一、课程目的二、流程的基本概念二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系四、订单履行流程体系五五、订单作业流程重点业务介绍、订单作业流程重点业务介绍第第1212页页什么是集成供应链什么是集成供应链(ISC)(ISC) 计划计划制造制造交付交付采购采购制造交付采购制造交付采购采购交付华为公司华为公司供应商供应商客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应商的供应商供应商内部或外部

9、内部或外部如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争如今的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争 集成供应链集成供应链( Integrated Supply Chain )( Integrated Supply Chain )是由相互间提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、厂家、分销商、零售商、顾客组成的网络。 通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计、规划和控制，来保证在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方，从而提高客户的满意程度，缩小总的供应链成本。第第1313页页为什么要对供应链进行集成为什么要对供应链进行集成 - ISC- IS

10、C批量 - 库存的权衡l库存 - 运输成本的权衡l提前期 - 运输成本的权衡l产品多样性 - 库存的权衡l成本-客户服务的权衡 如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理，如果供应链各环节的目标是互补的，就没有必要去集成供应链的管理，但是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如但是，供应链不同环节的管理人员有不一致的目标，例如. . 供应链设计中会提到这些权衡，先进信息技术的利用可促进该领域的供应链设计中会提到这些权衡，先进信息技术的利用可促进该领域的这项工作进展这项工作进展第第1414页页供应链与功能领域供应链与功能领域KPIKPI的确定的确定价值驱动价值驱动 功能层

11、面功能层面5 5大流程大流程KPIKPI（40+1040+10个）个）ISCISC层面层面KPIKPI（5 5个）个）供应链绩效衡量供应链绩效衡量 供应链及各功能领供应链及各功能领域域KPIsKPIs的确定将帮助鉴的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相定问题产生的原因及相关的重要影响领域关的重要影响领域 集成供应链集成供应链供应链可靠性供应链可靠性资产利用资产利用供应链柔性供应链柔性及响应能力及响应能力1.1.及时齐及时齐套发货率套发货率 2.2.完美订完美订单履行率单履行率3.3.库存周转天库存周转天数数 / /周转率周转率4.4.订单履订单履行提前期行提前期5. 5. 供应链供应链响应周期响应

12、周期 2020个个KPIKPI1111个个KPIKPI1111个个KPIKPI功能优秀功能优秀1010个个KPIKPI供应链成本供应链成本l供应链可靠性供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本供应链成本 - 供应链运作相关成本l资产利用资产利用 - 管理资产以满足需求的效果第第1515页页理论基础：供应链运作参考模型理论基础：供应链运作参考模型 SCOR 模型是由SCC开发的一种标准供应链流程参考模型(Suppl

13、y Chain Operations Reference (SCOR) Model)。 Supply-Chain Council (SCC，供应链学会), 是一家独立的、非赢利性质的全球性公司。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性等Reference: http:/www.supply-chain.orgPlanPlanSourceSourceMakeMakeDeliverDeliverReturnR第第1616页页

14、主流程：主流程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3业务框架业务框架业务流程业务流程操作指导及表格操作指导及表格 MAKEMAKE（制造）（制造）制造产品制造使能 ORDERORDER（销售）（销售）行销产品 SOURCESOURCE（采购）（采购）采购产品采购使能 DELIVERDELIVER（物流）（物流）交付产品交货使能PLANPLAN（计划）（计划） 制定供应链计划计划使能 供应商供应商 客户客户 RETURNRETURN（退货）（退货）这是新近增加的领域第第1717页页ISC ISC 流程框架（流程框架（Level 0Level 0） MAKEMAKE（制造）（制

15、造）制造产品制造使能 ORDERORDER（销售）（销售）行销产品 SOURCESOURCE（采购）（采购）采购产品采购使能 DELIVERDELIVER（物流）（物流）交付产品交货使能PLANPLAN（计划）（计划） 制定供应链计划计划使能 供应商供应商 客户客户 RETURNRETURN（退货）（退货）客户退货目前在ISC项目的范围之外，但采购退货流程已经包含进采购流程当中。这是新近增加的领域 ISC ISC 流程模型流程模型( (第第0 0层）覆盖了第层）覆盖了第1 1层的层的6 6个主要流程领域（个主要流程领域（1 1个在项目范围之外）个在项目范围之外）第第1818页页Planning

16、(Level 2)Executing(Level 2)Enabling(Level 2)制定主计划P1.3制定生产计划P1.4计划产品推广O2.1管理销售机会点O2.2获得及响应客户建议书请求/报价请求D2.1接收客户合同及配置信息，录入并检验销售订单D2.2安排采购物料到货S2.1安排生产活动M2.1整合订单D2.4仓库接收货物D1.8进行物料转库S2.4计划装载任务D2.5规划发运路线D2.6确定承运商及运输费用D2.7生产和测试M2.3暂存产品M2.5挑选成品物料D2.8装载车辆，产生运输文档，验证信用度和运输产品D2.9Enable Source管理供应商/物料选择业务规则ES.1评估

17、供应绩效ES.2维护 Source 数据ES.3管理生产库存ES.4管理供应商平台ES.7管理供应商协议ES.9Enable Make管理生产规则EM.1评估生产绩效EM.2管理生产数据EM.3管理在制品EM.4管理生产平台EM.7D2.3接收资源并确定交付日期制定国内预测O2.3制定海外预测O2.4发布预测O2.5Enable Plan管理计划业务规则EP.1管理供应链绩效EP.2管理计划数据收集EP.3管理供应链库存EP.4管理供应链资本资产EP.5管理计划配置EP.7配合财务计划排列供应链单元计划EP.9评估计划和要货预测的绩效EP.10Enable Deliver管理交付规则ED.1评

18、估交付绩效ED.2管理交付信息ED.3管理供应链运输ED.6ED.4管理成品库存挑选物料D1.9制定S&OP计划P1.1获取需求并冲减预测P1.2ISC ISC 流程框架（流程框架（Level 1Level 1）第第1919页页目目 录录一、课程目的一、课程目的二、流程的基本概念二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系四、订单履行流程体系五五、订单作业流程重点业务介绍、订单作业流程重点业务介绍第第2020页页供应链流程体系订单履行业务全视图供应链流程体系订单履行业务全视图供应商外协厂预测DPMPFPERPPRWIP客户采采购购暂存库原材料库半成

19、品库成品库规范性评审审视调整APS排产计划下工勘通知单信息登录合同传递规范性审核下达定单货物管理处理订单整机备料装配POC订单预留调测检验审批入库理货检验包装发运半成品制造半成品制造 测算利润符合性审计翻译录入合同传递工勘预付款统筹合同接收特殊采购定单审核规范性评审合同审计合同成套偖运订单履行订单履行 POC订单匹配计划计划仓储物流仓储物流第第2121页页订单作业履行业务范围订单作业履行业务范围 计划计划 合同签订合同签订规范审核合同签订合同处理合同处理下单统筹合同接收特殊采购合同审计合同成套生产制造生产制造生产准备整机检验安装调测生产制造 储运储运理货包装发货检验发货货物接收储运安装安装工程

20、安装合同管理合同管理 统筹调度统筹调度 仓储、物流仓储、物流支撑类：支撑类：逆向物流、机加工、流程优化、审计稽查、质量、IQC、工艺、招聘、考评 第第2222页页S&OP/ 主计划OrPl_SCP订单承诺OrPr_DF供应商协作SCC需求计划DP预测冲减FcNt_DFOrPl _FPMonthlydailydaily生产计划与调度APSAPS计划过程计划过程第第2323页页非试点办事处订单履行过程非试点办事处订单履行过程创建合同工勘计划APS排产整机生产、POC备货入库理货发货签定合同办事处等工勘预付款公司本部APPROVE成套特采计划传递合同第第2424页页试点办事处订单履行过程试点办事处订

21、单履行过程创建合同工勘计划APS排产整机生产、POC备货入库理货发货签定合同办事处APPROVE更新配置等工勘预付款提前成套特采计划公司本部第第2525页页使能流程使能流程订单履行流程使能流程订单更改流程特采处理流程电源配线架处理流程特殊POC处理流程替代发货流程欠料发货流程第第2626页页订单履行使能流程订单履行使能流程 （1 1）- -订单更改订单更改订单更改的来源：订单更改的来源：合同更改申请工勘更改申请（工作联络单）订单更改申请（欠料替代、停产替代、成套错误、二次成套等）ECO订单更改的类型：订单更改的类型：合同条款 订单栏目发运集（发运时间、发运地点、发运方式）备注信息 更改申请更改

22、申请数据更新数据更新更改评审更改评审业务处理业务处理第第2727页页订单履行使能流程订单履行使能流程 （2 2）- -特殊物料采购特殊物料采购对于一些公司不生产、没有库存或未曾发过货的终端配套件等特殊的物料，采用特殊采购的方式备货。特殊物料需求一般通过合同文本获得，也可以通过投标电子流中的电子保价单提前获得。如无编码，由特采计划员申请编码，然后下达计划。监控到货监控到货获取需求获取需求编码申请编码申请下达下达PR下达下达PO第第2828页页订单履行使能流程订单履行使能流程 （3 3）- -艾默生艾默生/ /华电合同处理华电合同处理艾默生电源设备需求，走采购流程华电配线架需求通过反签进行备货订单

23、BOOK后，OSP按备货部门提取需求第第2929页页订单履行使能流程订单履行使能流程 （4 4）- -替代发货替代发货同编码不同备注的替代更改（如长度不同的电缆），可由替代权签人在领料单上签字领料发货。订单履行中发生的替代行为，走订单更改流程。第第3030页页订单履行使能流程订单履行使能流程 （5 5）- -特殊特殊POCPOC 特殊POC处理流程和特殊采购流程类似。特殊POC需求提取和到货监控通过OSP特殊物料处理模块进行。提取需求提取需求下达下达PR下达下达PO维护到货信息维护到货信息第第3131页页订单履行使能流程订单履行使能流程 （6 6）- -欠料发货欠料发货整机完成预留完成入库审批

24、是否齐套允许欠料发货？全部发货补发欠发纪录部分发货审批通过是否是否第第3232页页目目 录录一、课程目的一、课程目的二、流程的基本概念二、流程的基本概念三、集成供应链流程框架介绍三、集成供应链流程框架介绍四、订单履行流程体系四、订单履行流程体系五五、订单作业流程重点业务介绍、订单作业流程重点业务介绍第第3333页页订单履行关键业务点介绍订单履行关键业务点介绍n 统筹调度业务统筹调度业务n 发货等通知处理发货等通知处理n 工勘工勘/ /预付款统筹预付款统筹n 合同审计合同审计n 合同成套合同成套第第3434页页工勘工勘/ /预付款统筹预付款统筹工勘、预付款由公司工勘/预付款统筹进行监控。预付款、

25、工勘都满足后，才下传合同给成套。改进方向改进方向：工勘提前启动，工勘预付款信息录入ERP CM模块，由合同管理员监控。第第3535页页合同审计合同审计改进方向：改进方向：正式签定合同后，直接在办事处进行利润测算、反签等工作。所有与成套相关的业务都并入成套。所有与成套无关的业务（利润审计、规范性审计）均采用事后抽检的方式进行，不再纳入订单履行流程。规规范范性性审审核核利利润润测测算算符符合合性性审审计计目的：保证签订的合同符合公司的销售目的：保证签订的合同符合公司的销售政策、制度和流程政策、制度和流程合同审计三步曲合同审计三步曲：第第3636页页合同成套合同成套电信设计、报价、合同签订及工程勘测

26、定单生产与发运合同成套合同成套1、合同成套订单运作管理的“过滤器”和“净化器” 2、合同成套为订单体系与营销体系的衔接点成套职责之一：及时准确地将合同翻成套职责之一：及时准确地将合同翻译为定单并对合同质量进行审计译为定单并对合同质量进行审计合同成套处的基本责任之二：合同成套处的基本责任之二：保证保证MRPIIMRPII基本数据的准确基本数据的准确ERP系统(OM)合同成套处改进方向：改进方向：成套前移到办事处，提前录入订单，在合同签订前就成套，进行ATP检查，提供交货期查询。第第3737页页统筹调度业务统筹调度业务所有OM已APPROVE的订单，分成整机订单和POC订单调度对APS计划排产结果

27、进行审视和调整，安排生产、发运。POC订单单独备货，与整机订单一起发运。预欠料处理仍在OSP进行.改进方向：改进方向：优化APS系统，提高排产准确性，用统一的计划指导订单履行。第第3838页页发货等通知合同业务处理发货等通知合同业务处理发货等通知合同类型：发货等通知合同类型：客户自提代理商等发货款厂验海外合同公司技术/质量问题、合同延迟发货等业务运作关键点：业务运作关键点：客户自提：货运环节通过发运集来识别与控制代理商等发货款：定单处理人员在OSP系统记录厂验：调度在生产环节控制海外合同：按照海外合同模式控制公司技术/质量问题、合同推迟发货等：调度手工在OSP系统记录 第第3939页页问题答疑

28、问题答疑Welcome to questionWelcome to 第第4040页页 案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？ 8月17日，我司在某市小签了150万用户上网项目的合同，这标志着在该市接入服务器市场取得重大突破，对后续市场的拓展具有重大意义。因备货周期从小签之日算起，时间非常紧张，但成套时发现部分报价物料不明确。于是在8月22日成套人员要求研发人员确认合同报价中的九种物料，两天后即24日又发现INTESS机柜的逆变器问题，但市场、中研却都无法确认具体型号。后经过多方努力，终于在 8月28日完成了成套、下单，进入生产环节。对于备货期如此紧张的重要

29、合同，备货过程是如此之困难，仅仅确认合同物料就花费了7天左右的时间，又如何能保证及时交货？我们应该好好思考其中存在的问题。第第4141页页l缺乏产品配置器的支持l技术评审不全面，审核疏漏，没有起到把关作用。l研发人员未将BOM清单及时通知到成套部门，导致成套困难案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？第第4242页页 在这个案例中，导致订单录入延迟，产品不能及时发货的根本原因在于目前公司大多数产品缺乏一个支持销售和订单录入工作的产品配置器。ISC项目在关注阶段发现华为的78个高层面问题之一就是在销售订单流程中“ 缺乏来自于R&D的在产品配置上的支持，特别是不成熟产品和客户化产品”。在ISC项目关注阶段最终报告提出的24个改进建议中，有3个与运用产品配置器有关。产品配置器对供应链能否顺利运作有很大的影响。产品配置器需要PDT在产品发布时就能提供准确的BOM，清晰的配置算法，这是IPD向ISC提供的最重要的输入。案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？案例讨论：订单录入为何需要如此长时间？第第4343页页 及时准确的供货是公司核心竞争力的体现，它的提高与改及时准确的供货是公司核心竞争力的体现，它的提高与改善离不开公司全员参与及支持！善离不开公司全员参与及支持！编编 后后第第4444页页