六西格玛基础知识培训课件(PPT 43页).pptx

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1、毕红涛培训目的：1.了解六西格玛的起源及发展。2.了解为什么要推行六西格玛？3.了解六西格玛的组织结构及实施方式。4.了解六西格玛的原则及掌握六西格玛核心（本次课程重点）。5.简单介绍六西格玛的两种方法（后续课程会详细讲解）。 2目 录3六西格玛起源及发展1六西格玛的两种方法5为什么要推行六西格玛2六西格玛的原则及应用4六西格玛的组织架构和职责34六西格玛起源及发展1六西格玛起源及发展5发源地：美国摩托罗拉（Motorola）产生背景：20世纪八十年代，日本电子产品凭借高质量、低成本横扫全球，美国的制造业也遭受打击，摩托罗拉也不例外。最让他们难以接受的是日本从他们手中收购一家电视机厂后，电视机

2、的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉意识到产品质量出现了问题。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫总裁倡导下开展5年内质量提高10倍的“质量改善活动”，通过制定并实施一系列质量措施，圆满完成质量目标， “六西格玛”应运而生。产品质量大幅提高，满足了顾客需求，摩托罗拉成为质量的象征。在1987年获得了美国国家质量管理奖波多里奇奖。实际收益（1987年-1997年）：销售额增长5倍，利润每年增加20%；通过实施6SIGMA带来的收益近20年累计达到22billion；股票价格平均每年上涨21.3%；获得美国和日本国家质量奖；质量改进方法六西格玛起源及发展6发展历程：摩托罗拉的成功之后众多的

3、美国企业开始效仿并纷纷导入“六西格玛”，如：联合信号、德州仪器等，1996年，在GE公司（General Electric Company 美国通用电气）的前任CEO（杰克.韦尔奇）极力推崇下，将6sigma引入GE并把6sigma推向巅峰，作法如下：l把六西格玛定为GE的三大战略之一；l将六西格玛演变为一个管理系统，把人事、财务与六西格玛的实施结果结合在一起；l以特有的方式在公司内推行六西格玛；l冠军/明星（Champion）、黑带大师（Master Black Belt）、黑带（Black Belt）、绿带（Green Belt）等新名词成为企业内让人羡慕的新职位；六西格玛起源及发展76s

4、igma现状：六西格玛的推崇者经过不断地学习完善、并结合企业的实践发展，六西格玛慢慢发展成为一套质量管理体系。并且不再局限于质量管理，逐渐演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。目前我们采用六西格玛实际上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。企业管理哲学至2001年实施6sigma的企业8为什么要推行六西格玛2为什么要推行6sigma？9正态分布（Normal distribution），也称“常态分布”，又名高斯分布（Gaussian distribution）。

5、(1)钟型：中间高、两头低；(2) 左右关于直线X= 对称；(3)曲线最高处对应于X轴的值就是均值 ；(4)正态曲线下方与X轴上方的面积为1；xf(x)正态分布“”是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。统计学意义： 原本是统计学中的术语”标准偏差/标准差“的意思，用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。科学依据统计学为什么要推行6sigma？10 正态分布有两个参数，即均数和标准差，是位置参数，是变异度参数(形状参数)。当恒定时， 愈大，表示的取值愈分散，曲线愈“胖”；愈小，x的取值愈集中在附近，曲线愈“瘦”。对商务或制造过程而言，值表示了缺陷发生的频度，值越低，过程不良

6、品率越低，质量水平也越稳定。反之，值越高，不良品率越高，质量水平就越不稳定。如果生产制造过程中控制 值，使之在一个合理的范围内变化，那么就可以保证输出产品的质量，合格率高，输出质量稳定。 1 2正态分布商务制造为什么要推行6sigma？11小概率事件：通常指发生的概率小于5%的事件，认为在一次试验中该事件是几乎不可能发生的。“3原则”：如图所示变量X落在（-3，+3）以外的概率小于0.3%，在实际问题中认为相应的事件是不会发生的，基本上可以把区间（-3，+3）看作是随机变量X实际可能的取值区间，这称之为“3”原则。如果输出的产品都落在3之内，那么合格率可以达到99%。-3-2-112368.2

7、7%95.44%99.73%标准差Standard Deviation正态分布为什么要推行6sigma？12USLLSLA B C34.56客户接受范围：均值举例“三个厂家A、B、C，生产同一种产品，客户要对产品尺寸进行抽样调查，计算均值及标准差，并制图分析比较。同样的规格控制下，厂家C明显比A、B好很多，成本，质量稳定性等方面。如果A和B不改进不实施6sigma，随着客户的减少，最终有一天会面临危机，淘汰！缺陷：客户不能接受的产品或服务，意味着成本投入增加，人、机、料的浪费，交货期增加。为什么要推行6sigma？136 是理论值，实际生产或质量管理中是经过1.5个偏移之后的标准，即统计中的4

8、.5 ，即为我们平时将的DPMO=3.4ppm14为什么要推行6sigma？西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO合格率3每年有200，000起做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875每年有25000起做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005每年有650起做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6每年有9起做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡

9、每年有6770封信邮寄错误3.499.9996615复兴改变6sigma困境为了降低成本提高收益提高质量为了生存 为什么要推行6sigma？16组织架构和职责3六西格玛组织架构和职责17通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。主杰克韦尔奇（Jack Welch），1960年毕业后加入通用电气，1981年成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO， 1994年导入“六西格玛” 。从进入通用电气起，在20年间，他

10、将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。2001年9月退休，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO” 。六西格玛组织架构和职责18Champions冠军冠军/明星明星Black BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEO首席执行官首席执行官SixSigma LeaderProject Teams项目团队项目团队绿带绿带黑黑带带大大师师领导领导者者/倡倡导导者者黑黑带带六西格玛组织架构和职责19建立改变的愿景，目标和方向确保项目与公司战略及商业目标一致他们是公司层面的支持者他们引导架构的变化，提供必须的资源，推动文化的变革CE

11、O and Top Management（管理委员会）（管理委员会）ChampionsBlack BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEOProject TeamsSixSigmaLeader六西格玛组织架构和职责20不同商业领域或部门的领导者在MBB的支持下,在其领导的领域或部门中领导6 sigma的实施.设定目标,并为其设定优先级,提供资源.定期审查项目进展承上启下Champions (Sponsor)Champions (Sponsor)ChampionsBlack BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEOProject

12、 TeamsSixSigma Leader六西格玛组织架构和职责21推动在不同的商业领域的六西格玛实施, 支持部门的领导 (champions)全职（统计方面的最高专家）技术支持（为 GBs / BBs 改善项目提供方法和工具上的支持）监督及定期组织GBs/BBs培训一般由第三方机构担任，并从BBs提拔黑带大师。ChampionsBlack BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEOProject TeamsSixSigma Leader黑带大师 (Master Black Belts)六西格玛组织架构和职责22领导 / 实施六西格玛改进项目全职六西格玛方法论和

13、工具的专家为 GBs 改善项目提供方法和工具上的支持黑带 (Black Belts)ChampionsBlack BeltsGreen Belts MasterBlack BeltsCEOProject TeamsSixSigma Leader六西格玛组织架构和职责23ChampionsBlack Belts领导 / 实施六西格玛改进项目把六西格玛带到他们的日常工作和部门中兼职全员参与Green Belts MasterBlack BeltsCEOProject Teams绿带 (Green Belts)SixSigma Leader24六西格玛的原则及应用4六西格玛的原则及应用251、真诚关

14、心客户。 把客户放在第一位，关注影响客户满意的所有方面。6管理的绩效评估首先就是从客户开始的，其改进的程度用对客户满意度和价值的影响来衡量。把客户的期望作为目标，并且不断超越这种期望。2、根据数据和事实管理。 统计是6管理的科学依据和工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和客户抱怨情况等，而改善的成果，如成本、利润等都以统计资料与财务数据为依据。3、以流程为重。 无论是设计产品，或提升客户满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，本次课程重点。 4、主动管理。 企业必须

15、时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑：为什么要这么做？，而不是常说：我们都是这么做的。5、协力合作无界限。 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。6、追求完美，但同时容忍失败。 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。六西格玛的原则及应用26流程流程（工具）（

16、工具）波动波动（核心）（核心） 751001255025060客户客户（导向）（导向）六西格玛的基础是必须持续的,全面的和综合的了解客户客户的需求。6 Sigma 集中任务就是流流程程 改善和重新设计。我们需要了解流程波动波动的原因从而优化流程. 减少流程的波动是六西格玛最主要的目标。 研究什么？核心六西格玛的原则及应用272、谁是我们的客户内部是接受来自你所在的流程的产品、服务、支持或信息的同事或部门外部是你所在的业务以外，付费购买你的产品和服务的个人或组织所谓客户是接受来自我们工作内容（流程）之产品或服务（输出）的个人或组织。1、什么是客户？客户3、为了持续的,全面的和综合的了解和满足客户

17、的需求。六西格玛的原则及应用28客户需求4、客户的需求产品或服务的功能、外观、属性、尺寸、可靠性、实用性及与产品或服务相关的性质。向客户的要价（初始及整个使用寿命）、修理费用、购买价格、付款条件等。生产时间、交货时间、运输时间、安装调试时间等等。服务要求、售后可靠性、零部件供应、维修、质量担保、产品赔偿责任等。客户需求六西格玛的原则及应用29客户需求5、倾听客户的心声VOC客户声音Voice of the customer客户对产品的需求和看法VOB业务声音Voice of the business企业对产品的需求和目标dataCTQ关键质量特性Critical to qualityKANO分

18、析：将质量分为三个不同需求层次，并通过简单的二维坐标轴揭示了顾客满意度与不同质量需求层次的关系。KANO分析六西格玛的原则及应用30客户客户（总结）（总结）六西格玛的原则及应用31流程流程一个或一系列有规律的行动，以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。也就是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的一系列活动。6sigma主要针对流程（PROCESS）来管理的，而只要存在流程（无论有形的还是无形的），就有改进的机会。流程（PROCESS）在ISO9000中译为过程，是一样的意思。流程的定义Y = f(x)我们可以通过控制Xs 来控制 (Y), 但我们需要先理解它们之间的关系inputso

19、utputx1, x2, 人机料法环测YProcessProcess Variables.Xn公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程，先获取输入，再向内部或外部顾客提供输出，不管公司规模的大小，每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。包括：生产、交易、销售和招聘等等各种流程，任何一项业务都可以转化为流程。六西格玛的原则及应用32举例：缸盖螺栓拧紧流程流程输入：缸盖、缸盖螺栓。工步：托盘进入、定位举升、拧紧机（人）拧紧、放行。输出：拧紧完毕的缸盖。同样的输入，同样的流程，每次拧紧结果一样吗？发生波动同样原料同样生产工艺同样操作者/设备同样方法结果不同可避免原因不可避免原因变化输入输出六西格玛的原

20、则及应用 33料l螺栓状态l螺栓类型l零件状态l零件类型环l厂房温度l厂房湿度l清洁度机l设备状态l运行时间l正常/故障法l拧紧方式l力矩拧紧l转角拧紧l力矩+转角测l工具是否正确l是否超过期限l方式是否正确 影响螺栓拧紧因素人l动作规范l工作状态 六西格玛的原则及应用34波动波动（控制）（控制） 751001255025060愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。 结果。被送进了医院。六西格玛的原则及

21、应用35波动波动（控制）（控制） 751001255025060平均值偏移波动（散布）大平均值无偏移波动（散布）大平均值偏移波动（散布）小平均值无偏移波动（散布）小平时我们习惯用“平均值”来描述结果或成绩，往往忽略了波动，实际企业生产中波动更能体现一个流程的好坏。六西格玛的原则及应用36波动波动（控制）（控制） 7510012550250606sigma 不仅研究“平均值”，同时更关心“波动”/“散布” 。企业管理中，每一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，但是流程的输出都会有些微小的差异，这些差异就叫波动。波动也叫离散的程度，是衡量流程好坏的一种标准尺度。总结一下六西格玛：是

22、以客户为导向，以统计为科学依据，通过流程的设计、控制流程波动，持续改进流程，不断提高客户满意度，为企业创造利润，价值最大化的一种经营理念，具有广泛性、科学性、高效性等等。六西格玛的原则及应用37大到企业，小到个人工作生活，6sigma遍布各行各业，无论是物流运输，还是制造产品,甚至开发票, 只要有流程存在的地方, 都可以应用6sigma方法 ，可以说6 已成为一种趋势。物流医学销售采购服务制造38六西格玛的两种方法5六西格玛的两种方法-DMAIC39DMAIC是对现有流程的分析改善，绝非无中生有，而是锦上添花，去更好的满足客户需求。 测量（measure）M分析（analyse）A改善（imp

23、rove）I定义（define）D控制（control）C定义并量化客户需求和改善目标 。测量流程并确定现有能力,并找出与客户需求的差距 。分析数据并找出影响流程好坏最主要的因素 。确定并从统计学角度分析改善的机会与空间 。采用恰当的手段来保证改善是持续的 。六西格玛的两种方法-DFSS40定义主要是收集市场和客户信息、找到突破的机会和目标、并且对新产品和新流程进行风险评估. 测量主要是把市场和客户的信息整合和分解，把市场和客户的信息细分，并转化为产品和流程必须要具有的特性或功能. 分析主要是通过分析研究出高水平的设计，并且通过评估设计能力选择出最优的设计方案. 设计针对产品和流程必须要具有的

24、特性或功能，进行流程设计，包括可预测性、可生产性及可靠性设计等，得到比较好的实行方案. 验证对新的产品和流程进行验证，收集数据，以便进一步完善和优化. 用于流程的设计六西格玛的两种方法416sigma应用工具阶段ToolsDefine1)Process Mapping 3)Pareto Analysis2)Logic Tree4)QFD, FMEAMeasurement5)Gage R&R7)Process Capability6)Rational SubgroupAnalysis8)Hypothesis Test10)Graph Analysis9)RegressionImprovement11)DoE(Design of Experiment)12)ANOVAControl13)SPC内容回顾：六西格玛是管理哲学5W2H方法5M管理法六西格玛的三个核心 42谢谢！More information，Next explanation！ 43