助理人力资源管理师人力资源管理师培训教程(1).pptx

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1、HR助理人力资源管理师人力资源管理师培训课程二零零五年一月十六号二零零五年一月十六号2022-4-242022-4-241 1HR致职业人力资源经理人致职业人力资源经理人2022-4-242022-4-242 2HR企业人力资源管理人员国家职业标准企业人力资源管理人员国家职业标准劳动与社会保障部批准，劳动与社会保障部批准，20012001年年8 8月试行月试行 职业名称职业名称 企业人力资源管理人员企业人力资源管理人员 职业定义职业定义 从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。 职业等级职业等级 人力资源管理员人力资源管理员

2、（国家职业资格四级）（国家职业资格四级） 助理人力资源管理师助理人力资源管理师 （国家职业资格三级）（国家职业资格三级） 人力资源管理师人力资源管理师 （国家职业资格二级）（国家职业资格二级） 高级人力资源管理师高级人力资源管理师 （国家职业资格一级）（国家职业资格一级）2022-4-242022-4-243 3HR企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（1 1）人力资源管理员）人力资源管理员 考核的实施考核的实施 ： 能够印刷、发放各种考核材料 能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务 考核数据处理考核数据处理 ： 能够收集、分类、记录、统

3、计、保存考核数据 2022-4-242022-4-244 4HR企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（2 2）助理人力资源管理师）助理人力资源管理师 建立考核制度建立考核制度 能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容 收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据 考核实施考核实施 能够运用办公软件设计考核表格 汇总考核数据与相关资料 考核效果总结考核效果总结 能够起草考核效果总结 能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理 2022-4-242022-4-245 5HR企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求（3 3）

4、人力资源管理师）人力资源管理师 考核的组织与实施考核的组织与实施 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议组建考核机构的建议 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议改进与发展建议 能够妥善调解、处理考核申诉考核申诉 考核结果的总结与运用考核结果的总结与运用 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议奖惩、薪酬、培训等建议并实施； 能够提出考核效果的分析报告效果的分析报告 2022-4-242022-4-246 6HR企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求企业人力资源管理人员的绩效评

5、价技能要求（4 4）高级人力资源师）高级人力资源师 建立考核体系建立考核体系 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的完善的考核体系考核体系； 能够指导下级指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法 实施考核指导实施考核指导 监督、指导监督、指导考核过程，保证结果公正和真实； 能够适时提出对考核结果的运用考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚2022-4-242022-4-247 7HR助理人力资源管理师：绩效管理助理人力资源管理师：绩效管理第一节第一节 绩效考评的实施绩效考评的实施第二节第二节 绩效考评数据的处理绩效考评数据的处理 第一单元第一单元

6、 绩效考评数据的处理绩效考评数据的处理 第二单元第二单元 绩效考评数据与效果的分析绩效考评数据与效果的分析2022-4-242022-4-248 8HR人力资源师人力资源师绩效管理绩效管理第一节第一节 绩效管理系统设计绩效管理系统设计第二节第二节 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行1 1。绩效管理的培训策略和方法。绩效管理的培训策略和方法2 2。绩效面谈的方式。绩效面谈的方式3 3。改进工作绩效的策略。改进工作绩效的策略4 4。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第三节第三节 绩效考评方法的选择与应用绩效考评方法的选择与应用1 1。绩效考评方法的选择。绩效考

7、评方法的选择2 2。绩效考评方法的应用。绩效考评方法的应用2022-4-242022-4-249 9HR第一节第一节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计 绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发2022-4-242022-4-241010HR4-1-1 4-1-1 绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段（p138)p138) 相关知识相关知识 员工绩效的内涵员工

8、绩效的内涵 绩效考评的效标绩效考评的效标 绩效考评的类型绩效考评的类型 工作程序和方法工作程序和方法 1 1。明确绩效管理的参与者。明确绩效管理的参与者2 2。绩效考评方法的选择。绩效考评方法的选择3 3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系。确定各类人员绩效考评要素和评价体系4 4。对绩效管理的运行程序的要求。对绩效管理的运行程序的要求准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发2022-4-242022-4-241111HR4-1-2 4-1-2 绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段（p142)p142) 工作程序和方法工作程序和方法 1 1。收集信息与资

9、料积累。收集信息与资料积累2 2。绩效沟通与管理。绩效沟通与管理准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发2022-4-242022-4-241212HR4-1-3 4-1-3 绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段（p143)p143) 工作程序与方法工作程序与方法 （1 1）提高绩效考评的准确性）提高绩效考评的准确性-考评误差考评误差（2 2）保证绩效考评的公正性）保证绩效考评的公正性-保障系统保障系统（3 3）考评结果的反馈）考评结果的反馈-绩效沟通面谈绩效沟通面谈（4 4）考评表格的再检验）考评表格的再检验（5 5）考评方法的再审）考评方法的再审准备

10、阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发应用开发2022-4-242022-4-241313HR 补充补充 基本概念基本概念 绩效绩效 绩效评价绩效评价 / / 绩效评估绩效评估 / / 绩效考评绩效考评 / / 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理2022-4-242022-4-241414HR绩效含义的学科视角绩效含义的学科视角 管理学视角管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。括个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学视角经

11、济学视角绩效与薪酬是员工和组织之间的绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则换原则。 社会学视角社会学视角绩效意味着每一位社会成员按照绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。2022-4-242022-4-241515HR绩效（绩效（performance performance ） 是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、是员工自身各

12、项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效评价（绩效评价（performance appraisalperformance appraisal） 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义：（1 1）是从企业经营目标出

13、发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2 2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；程序和方法进行考评；（3 3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。据的评价。绩效管理（绩效管理（performance management

14、performance management） 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效绩效评价绩效管理绩效绩效评价绩效管理2022-4-242022-4-241616HR助理相关知识助理相关知识一、绩效的性质和特点1、绩效的多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。2022-4-242022-4-2417

15、17HR2、绩效的多维性，即需沿多种维度去分析与考核。（硬、软）3、动态性，即员工的绩效随时间推移会发生变化。 因此，管理者对下级的考察，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主管片面和僵化。助理相关知识助理相关知识2022-4-242022-4-241818HR助理：绩效管理的功能助理：绩效管理的功能（一）对企业而言的绩效管理功能1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据2、监测功能（显示组织的实际运行情况）3、导向功能（激励与诱导）4、竞争功能（奖励与晋级）2022-4-242022-4-241919HR（二）对员工而言的绩效管理功能1、激励功能2、规范功能

16、（人力资源管理标准化）3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）5、沟通功能助理：绩效管理的功能助理：绩效管理的功能2022-4-242022-4-242020HR 教材教材 绩效的绩效的“劳动劳动”含义含义 潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质） 流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现 凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩） “能力能力-行为行为-结果结果”链条链条2022-4-242

17、022-4-242121HR员工绩效的内涵绩效评价标准员工绩效的内涵绩效评价标准p142p142组织战略组织战略组织的长期与短期组织的长期与短期目标以及价值观目标以及价值观个人行为个人行为客观结果客观结果个人特征个人特征（知识、技能、能力）（知识、技能、能力）环境限制环境限制组织文化、经济条件组织文化、经济条件工作分析工作分析目标管理目标管理工作群体规范工作群体规范2022-4-242022-4-242222HR绩效考评的效标绩效考评的效标 特征性效标 行为性效标 结果性效标2022-4-242022-4-242323HR 绩效评价的内容绩效评价的内容 能力评价能力评价 基础能力、业务能力、素

18、质能力基础能力、业务能力、素质能力 工作态度评价工作态度评价 纪律性、协调性、积极性、责任感、自纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情我开发热情 工作成绩评价工作成绩评价 质量、数量、教育与指导、创造与改进质量、数量、教育与指导、创造与改进2022-4-242022-4-242424HR原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“素质说”强调员工潜能与绩效的关系2022-4-242022-4-242525HR（1 1）“结果说结果说”绩效是结果绩效是结果（resultsr

19、esults） 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念：表示绩效结果的相关概念： 结果（结果（resultsresults） 职责（职责（accountabilityaccountability） 关键结果领域（关键结果领域（key result areaskey result areas） 责任、任务与事务责任、任务与事务 （duties, tasks and activitiesduties, tasks and activities） 目标目标 （objectives or goalsobj

20、ectives or goals） 产量产量 （outputsoutputs） 关键成功因素（关键成功因素（critical success factorscritical success factors） 问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？2022-4-242022-4-242626HR（2 2）“行为说行为说”绩效是行为绩效是行为（behaviorbehavior） 认为认为“结果说结果说”存在的不足：存在的不足： 许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响的其他

21、影响因素的影响 员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务与工作任务 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程过分关注结果会导致忽视重要的行为过程 观点：观点： “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为一组行为”（Murphy,1990Murphy,1990） “绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campb

22、ell,1990Campbell,1990） 启示：启示：Borman & MotowidloBorman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分对于绩效的有意义的区分 任务绩效任务绩效指正式定义的工作的各个方面指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）关系绩效（周边绩效）指组织自发性或超职责行为指组织自发性或超职责行为2022-4-242022-4-242727HR（3 3）“潜力说潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能绩效是以素质为基础的员工潜能 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个

23、人素而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。关系。 绩效绩效 = = 做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ + 能做什么（预期收益）能做什么（预期收益） 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作启示：知识型员工的绩效评价与管理工作2022-4-242022-4-242828HR绩效考评的类型绩效考评的类型 考评信息的来源考评信息的来源: :考评者考评者 上级考评-直接上级、最高上级 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评顾客、专家 各自的优缺点、适用条件2022-4-242022-4-24

24、2929HR 绩效评价的主体绩效评价的主体（绩效评价信息来源）（绩效评价信息来源） 可能的信息来源可能的信息来源 各种来源的优势和劣势各种来源的优势和劣势 适用条件适用条件2022-4-242022-4-243030HR绩效评价信息有哪些可能来源？绩效评价信息有哪些可能来源？ 直接上司直接上司 Supervisor Supervisor 最高上司最高上司 Higher level Higher level managementmanagement 同事同事 PeersPeers 下属下属 SubordinatesSubordinates 自我自我 SelfSelf 顾客顾客 Customs C

25、ustoms 评价小组评价小组 Appraisal groupAppraisal group2022-4-242022-4-243131HR 选择绩效评价信息来源的前提条件选择绩效评价信息来源的前提条件 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为标，并能够识别完成工作所必需的关键行为 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上代表性的行为之上 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，考评者有能力识别

26、所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价以便对评价者在组织内的价值做出正确评价2022-4-242022-4-243232HR（1 1）直接上司）直接上司 Supervisor Supervisor 优势：优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势性方面的优势 劣势：劣势： 主观性影响主观性影响 观察时间不足观察时间不足 判断能力不足判断能力不足2022-4-24202

27、2-4-243333HR（2 2）最高上司）最高上司 Higher level managementHigher level management 优势：优势： 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势判断绩效与组织目标的一致性方面的优势 公正性公正性 劣势：劣势： 信息不足信息不足2022-4-242022-4-243434HR（3 3） 同事同事 PeersPeers 含义：由被评价者的同级人员进行的评价。含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同队的其他成员，或者组织内与被

28、评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）的人员） 优势：优势： 劣势：劣势： 影响因素：影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确对于与自己相近的被考评者评价更准确2022-4-242022-4-243535HR同事评价的适用性：同事评价的适用性： 同级人员考评的两种方式：同级人员考评的两种方式： 同级人员提名同级人员提名让每个员工指出在工作绩效让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的的某个特定方面表现最

29、好或最差的特定数量的同级人员同级人员 同级人员排名同级人员排名要求每个员工根据一系列给要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名并给出排名 适用范围：适用范围：2022-4-242022-4-243636HR（4 4）下属）下属 SubordinatesSubordinates 注意事项： 匿名进行，并且匿名进行，并且“在人数方面是安全的在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导可以引用顾问进行培训和指导2022-4-242022-4-243737HR下级参与评价的缺陷下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信

30、息和技能下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价2022-4-242022-4-243838HR 被下属评价低的主管可能的三种表现：被下属评价低的主管可能的三种表现： 我不会改变，这是原则我不会改变，这是原则 我可以立即改变我可以立即改

31、变 通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变 下属评价的作用：下属评价的作用： 有利于提高员工满意度有利于提高员工满意度 促进团队建设促进团队建设 识别具有晋升潜力的主管识别具有晋升潜力的主管 例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。个高效的团队。下级参与评价下级参与评价2022-4-242022-4-243939HR（5 5）自我）自我 SelfSelf 理论依据：自我知觉理论理论

32、依据：自我知觉理论 作用：作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，提高了员工的尊严与自重， 减少员工心理防卫倾向，提高其自我激减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性发的可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的提高员工对于计划目标的制定与实施的理解理解2022-4-242022-4-244040HR（6 6）顾客）顾客 Customers Customers 顾客评价的引入：顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解有利于增强员工头脑中对于工作意义的

33、深刻理解 但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响工绩效的影响2022-4-242022-4-244141HR（7 7） 评价小组评价小组 Appraisal groupAppraisal group 评价小组，即外部专业人员考评评价小组，即外部专业人员考评 包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评行的现场工作调查、来自培训者的考评（1 1）评价中心：）评价中心：（2 2）现场调查评价（）现场调查评价（field reviewfield review）人力资源工作人员就每个

34、下属的表现与主管进行面人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。认定。 为直线管理者提供专业帮助，提高整个组为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度织考评过程的标准化程度 （3 3）培训者评价）培训者评价2022-4-242022-4-244242HR360度考核度考核:说爱你不容易说爱你不容易2022-4-242022-4-244343HR 收集信息与资料积累收集信息与资料积累 p143p143 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 方

35、式：定期或不定期采集和存贮相关信息方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 制度保证：原始记录和登记制度制度保证：原始记录和登记制度总结总结2022-4-242022-4-244444HR各种评价方法比较：各种评价方法比较： 维度：维度： 费用最小化费用最小化 减少评定失误减少评定失误 提供反馈建议提供反馈建议2022-4-242022-4-244545HR 绩效沟通与管理绩效沟通与管理 有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节： 目标目标-计划计划-监督监督-指导指导总结总结2022-4-242022-4-244646HR绩效评价中易犯的错误绩效评价中易犯的

36、错误 晕轮效应晕轮效应 halo effecthalo effect 逻辑误差逻辑误差 logic errorlogic error 宽大化倾向宽大化倾向 leniency tendencyleniency tendency 严格化倾向严格化倾向 strictness tendencystrictness tendency 居中趋势居中趋势 central tendencycentral tendency 近期行为效应近期行为效应 recent effect recent effect 2022-4-242022-4-244747HR小资料：小资料：IBMIBM公司的高绩效文化公司的高绩效文化

37、（High performance cultureHigh performance culture） 个人业务承诺计划 Win 致胜实现目标 Executive 执行过程努力 Team 团队协作精神 IBMIBM的四条制度化沟通渠道：的四条制度化沟通渠道： 与高层管理人员面谈与高层管理人员面谈 Executive InterviewExecutive Interview 员工意见调查员工意见调查 Employee Opinion SurveyEmployee Opinion Survey 直言不讳直言不讳 Speak upSpeak up 申诉申诉 Open doorOpen door 决定薪

38、资调整幅度的三大原则： 员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩纪录 员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上 员工对部门的贡献和影响力2022-4-242022-4-244848HR如何理解绩效评价与绩效管理？如何理解绩效评价与绩效管理？ 总结前面对于绩效的理解：总结前面对于绩效的理解： 绩效绩效是员工自身各项素质在具体条件下的综合是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。相互作用的结果。 绩效绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈

39、现出明显的多样性、相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。多维性与动态性。 由此决定了由此决定了对于员工绩效的评价也必须是多角对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的度、多方位和多层次的2022-4-242022-4-244949HR绩效评价（绩效评价（performance appraisalperformance appraisal） 对绩效评价的理解：对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义：绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评是指考评主

40、体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义：（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；强调正式的结构性制度（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为

41、依据的评价。2022-4-242022-4-245050HR 绩效评价的影响因素：绩效评价的影响因素： 它是由观察和判断两个步骤组成它是由观察和判断两个步骤组成 这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。被评价人之间的相互作用。 企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。员进行培训等方法，可以减小评价偏见。2022-4-242022-4-245151HR绩效管理绩效管理（performance

42、 managementperformance management） 绩效管理问题的提出 绩效管理的定义： 是指为了达成组织的目标，通过持续开是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。利于目标达成的行为。2022-4-242022-4-245252HR绩效管理：绩效管理： 管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。 绩效管理系统由三部分构成：绩效管理系统由三部分构成： 绩效标准的界定

43、绩效标准的界定通过目标管理与工作分析通过目标管理与工作分析 绩效的衡量绩效的衡量通过观察与判断通过观察与判断 绩效信息的反馈绩效信息的反馈通过沟通系统和薪酬系统通过沟通系统和薪酬系统 传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标为目标这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。因素。 我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！我们强调的绩效管理，是从组织角度

44、而不仅仅是从衡量角度！ 绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略2022-4-242022-4-245353HR比较：绩效评价与绩效管理比较：绩效评价与绩效管理 一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估只出现在特定的时期只出现在特定的时期侧重于判断和考核侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效管理（组织层面）（组织层面）绩效考核绩效考核（技术层面）（技术层面）2022-4-2420

45、22-4-245454HR组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划员工发展计划培训、薪酬调整培训、薪酬调整奖金发放、人事变动奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管人员就评活动：主管人员就评估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起活动：与员工一起确定绩效目标，发确定绩效目标，发展目标和行动计划展目标和行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效；提供反

46、馈；就问题与员效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效评估：绩效评估：活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时绩绩效效期期间间绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图2022-4-242022-4-245555HR绩效管理公式绩效管理公式结果目标结果目标( (What)What)行为目标行为目标( (How)How)绩效绩效（）x x有效激励有效激励目标管理目标管理绩效管理绩效管理- 增加市场占有率增加市场占有率-客户服务- 超前创新- 积极主动- 灵活机动- 团队合作行为目标支撑行为目标支

47、撑结果目标结果目标x x2022-4-242022-4-245656HR绩效理管发展的四个阶段绩效理管发展的四个阶段基于流程的基于流程的KPIKPI基于战略与可持续发展的基于战略与可持续发展的BSCBSC传统人事管理绩效考核传统人事管理绩效考核目标管理目标管理2022-4-242022-4-245757HR平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报

48、率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期工程项目完成周期率率工程项目质量工程项目质量返工率返工率2022-4-242022-4-245858HR绩效管理体系绩效管理体系企业战略目标企业战略目标企业策略目标与企业策略目标与KPIsKPIs部门业务重点与部门业务重点与KPIsKPIs岗位业务重点与岗位业务重点与KPIsKPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩效考核制度设计绩效考核制度设计教

49、练教练/ /辅导辅导目标目标/ /计划计划回报回报/ /报酬报酬考核考核/ /检查检查2022-4-242022-4-245959HR绩效管理体系绩效管理体系(续续)绩效目标体系绩效目标体系使命、愿景使命、愿景战略战略目标体系目标体系绩效指标体系绩效指标体系企业企业KPIKPI部门部门KPIKPI岗位岗位KPIKPI绩效计划绩效计划辅导执行辅导执行评估评估反反馈馈企业高层企业高层部门部门岗位岗位HRHR部部绩效责绩效责任体系任体系绩效过绩效过程体系程体系2022-4-242022-4-246060HR第二节第二节 绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行 参与者的培训与动员 绩效管理的面谈

50、 绩效改进的方法2022-4-242022-4-246161HR一、参与者的培训与动员（一、参与者的培训与动员（1 1）1、考评中易出现的错误分布误差过严、过松和居中晕轮效应某一特征掩饰了其他特征个人偏见好学生和坏学生优先效应第一印象近期效应以近代远投射效应喜欢和自己一样的人2022-4-242022-4-246262HR一、参与者的培训与动员（一、参与者的培训与动员（2 2）2、考评者的培训绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等绩效管理的基本理论和方法绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点各种误差与偏误的杜绝和防止一些具体操作技巧2022-