上海国家会计学院公开课程.pptx

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1、 1中国企业面临的挑战2世界经济的发展趋势表面现象3世界经济的发展趋势转变动力4目前在中国企业里观察到一些现象56中国企业转型面临的挑战7中国企业的当务之急 全方位完善运作架构 8中国企业面临的挑战9企业管理的整体框架10企业管理以经营战略为先导11整体解决方案以经营战略为先导12价值动态模型有形资产有形资产 土地土地 建筑物建筑物 机器设备机器设备 存货存货财务资产财务资产 现金现金 应收帐款应收帐款 投资投资 权益权益 与资金提供者的关系与资金提供者的关系员工供应商员工供应商 员工员工 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产 顾客顾客 渠道渠道 关联企业关联企业组织资产组织资产领导

2、能力领导能力创新能力创新能力经营战略经营战略知识管理知识管理组织架构组织架构信息系统信息系统企业文化企业文化业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产13价值动态模型启示14未来企业关注点调查15国有企业的战略目标的基本要求16相互信任相互信任关系关系市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电子商务电子商务客户客户关系管理关系管理战略性采购战略性采购国有企业的战略方向17战略一 强化高效运营机制 18战略二 建立客户关系管理系统19战略三 策略性采购20战略四 定义核心业务21战略五 选择目标市场 22战略六 发展集成化的产品23企业战略经

3、营架构图战略战略形成形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析24企业战略经营的意义25战略方向设定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景26愿景愿景使命使命价值观价值观战略目标样本27中国企业面临的挑战282930利利 润润

4、增长增长1010变动成本变动成本增长增长 30 30固定成本固定成本0 0 增长增长收收 入入增长增长 20 20生产安排生产安排价格价格采购采购成本核算成本核算人力资源人力资源营销营销 物流物流3132设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料订立策略订立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估风险评估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现3334标题内 部 环 境战 略目 标 设 定风 险 识 别风 险 评 估风 险 应 对控 制 活 动信息与沟通监 控经 营

5、报 告遵 循子公司业务单位分支机构企业整体层次内控环境风险评估控制活动信息与沟通监控COSO 1COSO 2COSO 1COSO2（内部控制企业风险管理）35标题COSO2 企业风险管理构成内部环境内部环境 风险管理哲学风险管理哲学-风险文化风险文化-董事会董事会-诚信与道德诚信与道德-能力承诺能力承诺-管理层哲学与经营风格管理层哲学与经营风格-组织结构组织结构-责权责权划分划分-人力资源政策与实务人力资源政策与实务-环境差异环境差异信息与沟通信息与沟通 信息信息-战略性与整体系统战略性与整体系统-沟通沟通 风险评估风险评估 固有风险、剩余风险固有风险、剩余风险-可能性和影响可能性和影响-定性

6、与定量定性与定量,工作方法、技巧工作方法、技巧-相关性相关性 风险应对风险应对 确认风险应对确认风险应对-评价可能风险应对评价可能风险应对-选择应对选择应对-组合视角组合视角控制活动控制活动 结合风险应对结合风险应对-控制行动类型控制行动类型-一般控制一般控制-应用控制应用控制-子公司具体情况子公司具体情况 监控监控 持续持续-分别评价分别评价-报告不足报告不足 事项识别事项识别 事件事件-影响战略与目标之因素影响战略与目标之因素-工作方法和技巧工作方法和技巧-相互依存事件相互依存事件-事件分类事件分类-风险与机遇风险与机遇 目标设定目标设定 战略目标战略目标-相关目标相关目标-选定目标选定目

7、标-风险偏好风险偏好-风险容忍度风险容忍度 36标题COSO2 企业风险管理构成37标题整体风险管理方法的优点减少用于”救火”的管理时间较少的突发事件较少的诉讼遵循法律法规较好地理解风险揭示,在一般情况下及特定情况下较好地配置资源更加集中地以正确的方式作正确的事能从过去的失误中吸取教训能更好地沟通,在同事、供应商、客户等之间更好地分享企业目标、程序和风险更加可能地完成企业目标更加系统地决策，导致较高质量的决策增加主动变革的可能性能够成功地接受更高风险的业务获得更高的回报总体风险成本降低38企业风险管理架构董事会审计委员会风险管理委员会风险管理部门内部稽核 运营管理根据中国证监会要求证券公司治理

8、准则（试行）设计的企业风险管理架构根据中国证监会要求证券公司治理准则（试行）设计的企业风险管理架构39董事会风险管理委员会风险管理委员会应包括独立董事，且至少有三名成员。该委员会必须要高度独立，以监控运营单位的风险管理。其职责有： 协助管理层决定公司的风险取向 负责建立并维护有效的风险管理 负责监控风险信息在公司纵向或横向报告的过程，并对有关管理人员提供必要的协助 制定风险管理的政策和策略 提供适当的培训，在公司内部建立起一种具有风险意识的企业文化 为公司的业务部门建立内部风险政策和结构 设计风险管理的流程，并对其进行审查 协调各种对组织内部风险管理问题提供建议的职能行为 制定风险应对程序，包

9、括或有事项、业务持续方案 为董事会和利益相关者编制风险报告40风险评值最高51722232425高41218192021中3613141516低22891011最低113457影响影响0.10.250.50.750.9可能性可能性基本不可能不太可能可能很可能基本会发生41风险风险 1风险风险 5风险风险 4风险风险 2风险风险 3风险风险 8风险风险 7风险风险 6风险评估风险评估42风险应对策略可可能能性性高高减少减少避免避免低低接受接受转移转移低低高高影响影响43实际的风险应对战略举例减少减少质量控制，管理与标准财务控制标准操作程序检查新员工条件研发与技术发展 应急计划 结构培训与其他程序

10、监督避免避免决定退出某一地区当检查发现客户无信用时，决定不再与该客户进行交易决定不出售明知是一种不道德的产品接受接受成本效益原则，如针对风险制定控制与其他回应决定在一个面临绑架高风险的国家运营你无法控制接受超过 1,000,000的保险费政策为提高销售数量，接受高信用风险客户转移转移1.采取保险政策2.定期维护外包给设备管理公司3.与供应商签订的合同应明确不能满足约定条件时，可以获得财务补偿4.与其他公司建立合资公司，与其共同开发商业机会44竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境

11、风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环

12、境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期45环境风险46环境风险（续）47流程风险营运风险48流程风险营运风险（续）期目标期目标49流程风险营运风险（续）格的波动给企业带来可能的损失格的波

13、动给企业带来可能的损失50流程风险营运风险（续）51流程风险财务风险52流程风险财务风险（续）53流程风险授权风险54流程风险信息处理 /技术风险55流程风险廉正风险56决策信息风险营运风险57决策信息风险营运风险（续）58决策信息风险财务59决策信息风险财务（续）60决策信息风险战略61决策信息风险战略（续）62我们认为63我们的最佳实务企业管理控制系统64中国企业面临的挑战65一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处66一般控制技巧67一般控制技巧（续）68内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内

14、部控制失去应有的控制效能。失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。发挥。成本效益问题。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。69业务流程的设计直接影响企业竞争力70业务流程重组的利益7172业务流程的最佳实践营营运运流流程程2. 2.制定制定愿景和愿景和

15、战略战略1. 1.了解了解市场和市场和客户客户3. 3. 设计产设计产品和服品和服务务4. 4.市场市场营销营销5. 5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6. 6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7. 7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务731.了解市场和客户741.了解市场和客户752.制定愿景和战略762.制定愿景和战略77研究研究注重：注重：客户需求客户需求3.设计产品和服务783.设计产品和服务794.市场营销804.市场营销814.市场营销824.市场营销83o销售统计分析管理销售统计分析管理1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时

16、向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.市场营销84量的控制量的控制5.生产和配送产品及提供服务855.生产和配送产品及提供服务867.向客户开票收款及提供服务877.向客户开票收款及提供服务888.人力资源管理898.人力资源管理908.人力资源管理919. 财务管理注重：注重：提供管理支持，控制公提供管理支持，控制公司风险司风险929.财务管理93相关流程应用相关流程应用最佳实践最佳实践基本原理基本原理949596企业管理信息技术支持和提高流程效率97信息技术应用要素 策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指

17、标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) )数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统98各管理系统的关系数据仓库数据仓库DWDW供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM供应供应商管商管理理物流物流库存库存管理管理结算结算支付支付管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM客户客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客户客户销售销售渠道渠道管理管理客户客户市场

18、市场销售销售分析分析办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KM文件文件流转流转发布发布协同协同工作工作知识知识经验经验共享共享发布发布数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP人人力力资资源源财财务务制制造造分分销销系系统统管管理理企业信息平台企业信息平台 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企业信息总线企业信息总线Enterprise Information

19、BusEnterprise Information Bus99100101企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现102103第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡Performance

20、MeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure

21、PerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformance

22、MeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践设定目标和评估体系1

23、04绩效管理循环105o引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPI体系的设计目标106企业管理组织架构不是因，而是果107组织架构必须体现灵活性和职责性108机构设置的原则109110企业管理架构处于不断变动中111企业内部的一个独立机构。企业内部的一个独立机构。内部审计的目的内部审计的目的? ?通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。 进行原进行原因分析、提供咨询建议。因分析、提供咨询建议。为什么要有内部审计为什么要有内部审计? ? 上市公司规模的日益扩大上市公司规模的日益扩大 机构和其业务的日益

24、复杂机构和其业务的日益复杂 协助管理层更有效地履行其责任协助管理层更有效地履行其责任 提高企业的运作效率并增强其活动的附加值提高企业的运作效率并增强其活动的附加值什么是内部审计？112比较对象内部审计 外部审计选派指定所需资格独立性权利主要目的工作范围的限制报告责任作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不应受到任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用对董事会或股东大会报告,

25、所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人, 又独立于被审计机构内部审计与外部审计的比较113第一代第一代（19801980之前）之前）第二代第二代（8080年代）年代）第三代第三代（9090年代）年代）第四代第四代（2121世纪）世纪）控制控制企业风险企业风险企业风险管理流程企业风险管理流程控制结构控制结构 出发点是已有的流程、程序和控制 以符合性测试为主 出发点是财务 风险和符合性 风险 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 出发点是对企 业和各种风险 的充分理解 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 确定应

26、该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程 评估在各个企业 风险管理流程的 设计、运行效果 和合规性内部审计的演变历史出发点是对企业和各种风险的充分理解114理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标 企企 业业 整整 体体 经经 营营 风风 险险 分分 析析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评评 估估 具具 体体 程程 序序 的的 有有 效效 性性 及及 缺缺 陷陷评评 估估 具具 体体 程程 序序 内内 的的 风风 险险测测 试试 现现 有有 的的 控控 制制 程程 序序 确确 认认 控控 制制 弱弱 点点 原原 因因 补补 救救 措措 施施 程程 序序 改改 进进 程程 序序 测测 试试 程程 序序 分分 析析内部审计过程简介115116