海尔集团企业文化建设分析.docx

《海尔集团企业文化建设分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔集团企业文化建设分析.docx（13页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、海尔集团企业文化建设分析 海尔集团企业文化建设分析 班级：电子商务 姓名:学号：得分： 企业文化是企业在肯定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝合企业员工归属感、主动性和创建性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝合力。企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，始终是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的改变，企业文化的某些方面

2、已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，肯定对海尔集团和广阔正在从优秀走向卓越的中国企业大有裨益。 一 什么是海尔文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和渐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参加是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目

3、标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完备地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔的企业文化 ： 海尔理念-海尔只有创业没有守业。 海尔精神-敬业报国，追求卓越。 海尔作风-快速反应，立刻行动。 海尔管理模式-日事日毕，日清日高。 海尔人才观念-人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度-三工并存，动态转换。 海尔市场观念-市场惟一不变的法则就是恒久在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创建市场。 海尔名牌战略-要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念-高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出

4、来的。 海尔售后服务理念-用户恒久是对的。 海尔资本运营理念-东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略-先难后易。 海尔发展方向-创建中国的世界名牌。 二发展历程 海尔集团创立于1984年，海尔的前身青岛电冰箱总厂是一个亏损万元面临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品

5、牌试验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名其次，诺基亚排名第三。 海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要缘由之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。 三、海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将起先企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十

6、年 海尔精神：无私奉献追求卓越 海尔作风：快速反应立刻行动 从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的心声。 作为国内最终一家引进冰箱项目的工厂，要想青出于蓝，必需速度制胜，快速反应、立刻行动成为当时全体海尔人一样的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 其次个十年 海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：快速反应立刻行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，起先聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标记，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一

7、个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，快速反应、立刻行动成为海尔创建比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，金融时报评比中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创建资源美誉全球 海尔作风：人单合一速决速胜 全球化的海尔，须要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，须要企业的全球化追求

8、。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都须要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神-创建资源美誉全球应运而生。 创建资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创建资源，能够拥有自己的核心竞争力。 美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满意用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，人单合一速决速胜，就成为海尔工作作风的最新表述。人单合一是手段，速决速胜是目的。每一个SBU都要与市场精确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 其次个十年，创新，

9、走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创建资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！ 人人是人才，赛马不相马海尔的人才观 一、人人是人才赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。 赛马机制详细而言，包含三条原则：一是公允竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流淌，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

10、在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在实力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。 案例： “我的创新上中心电视台新闻联播了！” 海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，非常兴奋：“中心电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那兴奋劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话庆贺。这一段时间里，我在精益生产推动过程中取得了一些成果，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企

11、业选择我作为典型在中心电视台播出，让我更加明白：有创新，才能胜利！” 对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“妈妈，你太厉害了，你上中心电视台新闻联播了！8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我庆贺！那是7月31日，中心电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到新闻联播时间就立刻换频道，连亚洲杯也忍痛割爱，直等了三个晚上，最终看到了报道！其次天一上班，迎接我的都是同事们庆贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中心电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出

12、了一个想法：使洗衣机的耐压和接地两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！” 在海尔，最让人感动的是，许多普一般通在平凡工作岗位上的员工，能够专心去做自己的工作；一些生产线上一般的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。假如每个人都能够专心去创建，去独创，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 只要是人，都希望得到别人的敬重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创建了价值，你就确定它的价值，这就是管理的核心。 二、授权与监督相结合 充分的授权必需与

13、监督相结合。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮番。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我限制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立限制体系，限制工作方向、工作目标，避开犯方向性错误；再就是限制财务，避开违法违纪。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 “届满要轮番”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创建力与活力，导致部门工作没有新局面。轮番制对于年轻的干部还可增加熬炼机会

14、，成为多面手，为企业今后的发展培育更多的人力资源。 三、人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材-这类人想干，也具备一些基本素养，但须要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才-这类人能够快速融入工作、能够立即上手。 人财-这类人通过其努力能为企业带来巨大财宝。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应当是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，须要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业

15、带来财宝；作为最至少的素养，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不肯定立即就能为企业创建价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创建财宝，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立即就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创建财宝和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创建财宝、创建价值！我们企业要想兴盛发达，就要充分发觉、运用“人财”。 四、今日是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创建价值的大小，每一位海尔人都应当而且能够成为人才，为社会创建更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争特别激烈，今日是人才

16、，明天就未必还是人才，海尔人应当不断自我超越，不断提高自身素养。 如何不断提高自身素养，做恒久的人才？肯定要有自己的志向、自己的目标！假如没有坚决的目标，在提高自身素养、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的幻想，而这个幻想肯定要和海尔创建世界名牌的大目标结合起来。 总之，企业要胜利实现CRM战略，必需实现其与企业文化的融合，形成与CRM理念相适应的企业文化，使以客户为中心的CRM战略理念深化到整个企业。 海尔集团企业文化建设分析 海尔集团 企业文化 集团企业文化建设 从海尔文化谈企业文化建设 看海尔的企业文化建设 海尔、联想、TCL企业文化建设分析与比较 海尔集团企业文化手册 浅析海尔集团企业文化 青岛海尔集团企业文化 红塔集团企业文化建设 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页