如何做好异常管理.pptx

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1、1u应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。2u2-1担当单位划分不当u作异常分析处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。u2-2异常处理与改善混为一谈u将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法打开异常真因。3u2-3异常反应单只由品管填发u制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其他单位无关。u2-4未能掌握时效u发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。u2-5找理由

2、、找藉口u未依据事实4u2-6未能追根究底u只有找到源头（根本）原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。u2-7未追踪确认效果u经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？5u2-8仅采治标措施u没有进一步采限消除造成异常的根本原因之措施。u2-9缺乏过程的记录u异常分析时无法深入。6u3-1明确管制点u3-2表单有明确的管制基准u使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。u3-3管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色等充分显在化。u3-4明确的异常反应处理制度管制点点检项目-原因查核

3、管制项目-结果查核7u3-5鼓励基层人员提问题u基层人员若能提出问题，应多加赞赏。u3-6培养部属数据观念u3-7基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。8u4-1过 程 结果说明u4-2异常真因最多2-3个、通常为1个。 X正常过程下正常过程下应应有的实绩（结有的实绩（结果）即基准果）即基准Y实际发生实际发生的实绩的实绩9u4-3u4-4不良率5%基准着眼于使实绩维持于应有的水准不良率5%基准着眼于使实绩达成改善目标改善目标为什么未成交件抱 怨 率达 成 率分析原因少为什么未成交件高抱 怨 率 高达 成 率 高分析原因多10u5-1以层别想法多说明异常现象u例：异常是u(1)观察：三

4、现 K.K.D层别想法u(2)统计手法：层别什么人、厂家、什么机器什么单位、地区、什么时间什么产品、项目、部位推移图、管制图直方图、柏拉图11u5-2异常现象与正常现象比较，以找出两者间之差异特徵。u5-3找出有关的变化即过程(4M1E）中，新的或与以往不同的作法。u5-4将结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。变化与差异特征或变化与异常特征12u 5-5查证u 以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。u 例1：销售量降低了u 某公司销售部门主管于6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显著降低了。该主管回想5月份所发生的事情：a)竞争厂家于5月中旬全面进行促销宣传，他曾建议总经理采取同样步骤

5、，但被否决了。b)5/5北区营业所2位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到5/25才补足缺额。c)5/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。13u 除了以上3点外，他想不出还有什么重大变化，于是他下了个结论：5月份销售异常的原因为:i.竞争厂家进行PR，而公司未行动。ii.人员离职补充太慢。u 请问您同意经理的结论吗？为什么？u 6/4有个朋友A君于听完主管分析后，建议如下：14u(1)作地区别推移图3月4月5月北区3月4月5月中区3月4月5月南区异常是南区uA君问：南区与中区、北区的特点的什么？u经理答：想不出来。15u(2)作南区5

6、月份销售量的推移图5/171819202122232425262728293031(日) (日) (日)异常是5/26以后uA君问：区分5/26以前与5/26以后的特点是什么？u经理答：还是想不出来。16u(3)分别作南区各销售员5月份推移图(从略)各销售员于5/26以后普遍下降，而非某几个销售员销售量下降。u由以上分析，请推演出5月份销售量异常的最可能原因是什么?理由如何？u当然，下一步主管就须根据各位扒演的最可能原因，继续查证，以确定真因。u为查证最可能的原因，6/5该主管赶到南区营业所，对各销售员进行个别谈话，发现销售员对于新从销售员升上来的销售助理不满，于是再深入分析探讨如下：17u销

7、售量降低WHY？u销售员发牢骚而不售货WHY？u销售员对销售助理怀恨WHY？u销售助理摆威风WHY?u销售助理奉命兼督导工作，但未明令通告。异常真因目前已经明确，你会建议该主管如何做好异常处置？18u例2：抱怨次数异常u某大工程与电子公司在一次改组后，管理部门从意见箱中，发现当月份(4月)抱怨次数异常，课长分析如下：u(1)从抱怨项目层别比较ABCD其他3月DABC其他4月事务用品、机器的抱怨次数异常调查：4月份有关事务用品、机器与以往没有差别（鸡蛋挑骨头）19u(2)从业人员层别u(3)从地点层别u抱怨的女秘书皆在同一所旧房子办公。但并非在此房子的所有女秘书皆有怨言。女秘书抱怨次数3月份没有

8、女秘书抱怨，但4月份却有1/5的女秘书抱怨，故异常的女秘书。20u有怨言的与无怨言的比较u有怨言的皆由新房子迁入旧房子，或由大办公室迁入小办公室u女秘书认为地位降低而怀恨。21u 例3：不良率升高了u 某金属加工厂，3/18领班甲发现A零件昨天的不良率提高了，3/16以前该零件的不良率一向维持于1%以下；但3/17的不良却高达5%，且有增加的趋势。请各位建议领班甲如何进行异常分析。a. 层别分类以明确那个不良项目异常，如尺寸不良异常。b. 抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）22c. 将收集的数据划成直方图，并与前的直方图比较（整体）d. 调查发生异常前4M1E

9、有何变化。e. 将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。f.查证。23u 6-1分析者应有的态度1) 客观地自我检讨才会进步。|找原因、非找藉口、理由。|根据数据、事实、而非猜测、假设。2)锲而不舍，追根究底5-WHY分析。3)不可为分析而分析。|统计手法主要用于界定异常真象|可能原因的推演则须配合专业知识。24u6-2上司对异常应有的态度u(1)异常解决重于责任追究若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。u(2)训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。25u7-1何谓异

10、常处置？遂行结果遂行结果正正常常否否异常处置异常处置稳定发挥实力稳定发挥实力显在化显在化NoNoYesYes26u7-2处置方式分为：u(1)应急措施消除异常现象、紧急应变、调整、为临时性、治标。u(2)再发防止消除异常真因，使不重复发生治本。u7-3应急措施的具体作法u(1)明确发生异常时的尸体u(2)将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。27u(3)对过程处置措施，使异常现象暂进控制而不再恶化。u(4)将异常尸体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。u(5)将处置内容记入异常报告书。u7-4再发防止的具体作法u针对异常真因进行下列动作；u(1)检讨相关标准标准有否？标准明确否

11、？答案若是否定，则增订标准？28u标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。u标准了解否？若不了解则须教育标准。u(2)对策愚巧化u若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。u(3)再发防止防患未然u横向作水平展开u纵向作源流管理u使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。29u7-5愚巧法u(1)意义：疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。u(2)效果作业变轻松作业没危险 作业不靠技术作业不靠判断u(3)方式接触式：利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触， 以测知有无异常。定数式：利用实际动作次数与规定

12、动作次数作比较，以 测知有无异常。动作的步骤式：利用实际动作步骤与规定步骤比较汉测 知有无异常。发生异常时可用“引起注意方式”，“停止运转方式”与“区别不良品方式”30u(4)范围u颜色管理u目视管理u视、听、嗅、触等感官的应用u治具u自动化31u(5)愚巧法例子：u保险丝u跳动路面u驼峰路面u平交道自动警示系统u荧火贴纸u瓦斯臭味u电梯载重管制u电梯门未关妥无法启动u三极插头插座u以电眼或两手同按开关保护冲床u人员安全u电线编号u以颜色区别各种管路u点检表u归档资料以颜色、符号区别32作业实施管理状态check找出异常应急处理管理图调查、解析QCC原因不明原因判明对策不可能对策可能异常报告书对策报告向上级请示对策调查解析确认班长原因不明原因判明对策不可能对策可能对策报告向上级请示对策组长确认调查解析课长3334