中国日化企业排名.docx

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1、中国日化企业排名 摘要：中国入世以后，日化行业不是逐步放开，而是提前进入了完全竞争时代，从受安排体制爱护的国企一下被推到了国际竞争前台，在和国际日化巨头的交手中，大浪淘沙，一些企业倒下了，一些仍坚毅的扛着民族企业的旗帜，矗立不倒。他们有阅历，也有教训，他们是中国轻工业的脊梁。关键词：日化；改革；成本；市场中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1011-828X（2022）06-00-01日化企业历经数十年风雨历程，翻开企业的历史，我深刻感受到了我们和外资企业竞争的血雨腥风。怎样才能做到“师夷长技以制夷”，才能让我们企业做的更好，我有以下几点看法：一、从改革与发展角度对日化企业经营与管

2、理的思索国有企业从安排经济到市场经济一步步走过来，就像中国的改革一样的，摸着石头过河。从破三铁，到内退；从现代企业制度到深化股份制改革，我们日化企业虽然走的很慢，但我们的脚步从没有停止。入世后，日化企业一下被推到了国际舞台的前台，我们感觉到就像拿着大刀、长矛和现代坦克、飞机作战进行惨烈的战斗。宝洁公司和联合利华，他们雄厚的资金实力，优秀的管理模式都是国内日化企业无法可比的，但是仗还要打，我们的日化企业还要生存，我们的日化企业应当何去何从？制度管理替代个人管理，科学管理替代阅历管理。我们企业从老国企改制为股份上市公司，相对于新兴的私营企业，有着制度健全、手续完备的优点，但同时也存在着人浮于事、阅

3、历管理的缺点。中国入世后，企业机遇与挑战并存，机遇更是大于挑战，改革的好就可以轻装上阵，依托中国新兴市场强大实力再次对外资 “亮剑”，再夺产销量、利润冠军。处理的不好，就会被外企与私企彻底战胜。如何把握这前所未有的机遇。我认为：首先，改革的目的是提高工作效率，而不是简洁的裁员。国企人员负担相对于私企和外企要重的多。老国有企业股份制改革后内退员工，新兼并重组企业安置员工，每年还有一部分复转军人须要安置，国企担当了更多的社会责任，使得他不能像外企、私企一样真正的做到物尽其用，人尽其才。现在企业的改革不应当是简洁的裁员，而是真真正正的做到“三定”，“定员，定岗，定薪”。实行人才激励制度，留住人才，用

4、好人才。人力资源在财务上无法用公式来计算，但我始终认为对于我们企业来讲人力资源的奢侈才是最大的奢侈，远甚于资金，材料，固定资产的奢侈。其次，改革还应从机制、体制方面进一步的深化。国有企业改制成股份制公司，形式上是现代企业治理结构，但是在潜意识的深处还有一些国有企业特有的问题。如：公司业务管理部门职责重叠，人浮于事。政府在某些方面仍可以影响企业的经营行为。员工市场意识不强等。这些还须要企业加快改革步伐，进一步按证监会要求，按现代企业制度要求，完成国企到股份制企业的彻底蜕变。最终，企业应当在改革后，从根本上以制度管理替代个人管理，以科学管理替代阅历管理，在企业内部真正做到“有法可依，有法必依，执法

5、必严，违法必究”。这里的“法”，就是科学的管理制度。二、从财务角度对日化企业经营管理的思索我国的日化企业或多或少的存在这一些问题，如价格低廉、利润较低、产品杂乱、渠道简洁等。如何很好的解决这些问题，是我国日化企业必需面对的问题。1.微利时代，我们何去何从2000年中国企业日化价格大战使日化市场提前步入了微利时代。这不仅给中国日化行业带来累累伤痕，更重要的是严峻损害了国产日化品牌的形象。面对挑战，我们真的打算好了么？我在同事们计算日化产品成本的时候就说过，肯定要计算的精确，因为日化企业的竞争就是拿圆、角、分在算账，我们不允许错误。微利时代就要求我们精细化管理。我们的选购是否精打细算了，货比多家了

6、？我们的成本核算在NC系统中是否可以采纳实际选购价格核算？我们的销售费用是否厉行节约了？我们的制度管理是否精细到每个岗位，每个人？我们的每一个岗位的每一个人是否都有节约的意识？我们须要解决的问题还许多，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。2.整合产品，降低成本国内日化企业产品在服务销售的口号下，产品的品种和规格越来越多，就像家里的衣柜，假如刚好的整理，只会越来越多，泛滥成灾。我们某些日化企业上一百零一个规格，总库存千吨以上还断货，有的产品年销售几吨也得备货，杂乱的产品线积压了大量的原辅料，包装物，成品。资金也被压得喘不过气。反观外资品牌的产品线，种类较少，市场细分到位，他们拿出一些品种作为对抗

7、国产品牌的法宝，还有一些则接着维持高档形象，力求在各个方面有产品可参加竞争。像汰渍洗衣粉价格向中低档靠拢，但碧浪还是高不行攀，飘柔价格跳水，潘婷、海飞丝涛声照旧。面对外资参加价格战，国产品牌惟有接着降价和放弃市场两种选择，而这对于国产品牌都是一个无言的悲剧结局。本身国产品牌主要市场就是中低档价位产品，假如接着降低价格，只会让利润越来越少，甚至亏损，那么还有实力和外资企业抗衡吗？我们应当学习洋品牌，制定良好的产品战略，中学低档品牌分明，大中小号规格适中，删繁就简；包装物更换按批次，有安排；这样既可以降低产品管理成本，又可以做到原料、包装物不积压、不奢侈，库存成品不压资金，不断货。从财务管理角度看

8、整合产品链这是一个燃眉之急的工作。3.理顺渠道，规范市场目前中国市场还是一个不规范的市场，客户与厂家的关系仍处在摇摆境地，忠诚度欠佳。尤其是国有品牌与经销商的关系都不长期稳定，自有经销部和客户存在竞争。经销部，专特品销售部，大客户等，渠道众多，价格杂乱。有时候两件产品都要发货，售价几乎等于运费，哪里来的利润。外资打交道的经销商不仅实力雄厚、信誉良好，更重要的是素养高，有一套完整规范的管理体系。他们大多已成为专卖公司的模式。宝洁代理商一般纳税人，代理地市业务，信誉良好，管理规范，对价格的掌控得心应手，对超市的运作也有极大地话语权。这些都是我们所不具有的，应当学习的，我们是不是也可以试点，让某一个

9、地区的销售业务由专业化，市场化的代理销售公司去做。既削减了管理费用、销售费用，又掌控了市场。当年宝洁曾自负地宣称：“翻开中国地图，最终争取中国市场的只有宝洁、联合利华和汉高。”王梦飞带着他的奇强洗衣粉。对着得意的宝洁经理，淡然回应“中国地图很大、很重，你们翻不动”。汉高和花王已经不多望见了，宝洁和联合利华还能撑多久。中国人有自己的文化，勺子、叉子最终代替不了的筷子。中国的日化企业的春天不会很远！ 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页