人力资源规划六大模块.docx

《人力资源规划六大模块.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划六大模块.docx（6页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源规划六大模块 摘要:国有企业集团近年来凭借资源规模和政策优势，实行战略扩张和跨业经营，由于其人员管理机制和制度配套等方面的问题，对企业集团的人力资源管理工作带来了严峻考验，结构性缺员与原有人员富余成为人力资源管理部门面临的麻烦问题，加强人力资源规划管理工作在企业发展过程中就显得较为重要。本文对国有企业集团发展过程当中人力资源规划管理方面存在的普遍问题进行分析，提出了加强国有企业集团人力资源规划管理的若干措施。关键词：国有企业 集团 人力资源 管理国有企业集团大多是由国家和地方政府国资出资设立的全民全部制企业或国有资产控股的母公司作为核心企业，采纳投资控股、行政隶属、经营限制和资源配置等

2、手段对相关集团成员企业建立联系形成的集团体系。国有企业集团一般在某行业、某地域具有雄厚的资产规模、经营规模、技术人才和资源优势，是国家和社会经济组织的中坚力气和财政税收的基础，担当国家或行业重点项目开发和劳动力安置的社会责任，对国家社会经济稳定起到重要作用。但由于其国有经济性质和企业集团的形式，相对于其他社会经济组织具有其自身的特点和存在的困难，在现代企业人力资源规划管理方面，须要依据其自身特点进行仔细分析探讨，提出相应的管理对策。一、人力资源规划管理方面的普遍性问题企业人力资源规划管理的核心内容就是在企业发展战略和经营规划的指导下，分析企业在改变的环境中人力资源供应和需求状况，制定必要的政策

3、措施，使企业和员工目标达到最大一样，使人力资源的供应和需求达到最佳平衡，以满意企业在不同发展时期、发展阶段对人员的需求，为企业发展供应符合质量和数量要求的人力资源保证。从人力资源规划管理角度来看，国有企业集团组织模式和运营过程中，存在下列问题和影响：1.缺少连续性和超前性。企业集团发展战略的方向调整跨越度过大，缺乏系统性和连贯性，使人力资源规划缺少连续性和超前性。近年来，为了集团发展和提升企业形象，适应内外部环境改变，或进入世界500强企业，国有企业集团注意企业经营规模扩张和企业转型重组，国有企业集团力争国家资源开发经营的准入资格和配置安排，企业的经营目标、发展方向和发展战略与原有的企业经营主

4、营业务、经营战略和投资领域发生了更大的改变。原有投资经营领域与发展方向跨度过大，造成新开发领域人才缺乏。例如发电企业集团拓展至煤炭开发经营业务；石油机械加工集团，大规模投资石油开采行业；施工建设集团，大规模介入房地产开发；电网运营企业收购了电器设备装配制造企业；水利施工企业资产重组成为水电开发集团；银行业介入证券、保险等，这些跨业经营方式均存在新介入业务人才缺乏问题。企业集团发展投资战略方向的调整，一部分缘由是上下游一体化拓展，提升利润增长空间；一部分缘由是债权债务重组转型；一部分是为了企业集团长远利益干脆介入新的投资领域，增加经济增长点。无论何种战略调整，跨度大的调整都会带来新介入行业人才的

5、大量缺乏。人力资源部门忙于舍命聘请人才和调剂人才以满意人力需求，对人力资源规划带来艰难任务，原有经营行业的停滞、萎缩或生产技术进步带来的富余人员，来不及进行转岗培训或不适应新行业的业务，又造成大量的人力资源闲置奢侈。国有企业原有的企业特点、行业特性、文化氛围、流淌性差等因素，又加剧了结构性缺员和人员富余的冲突，使企业人力资源规划管理方面问题更显突出。2.缺少人力资源规划的层级作用。国有企业集团的组织结构调整通常采纳自上而下的改革模式，强行推动和套用统一固定方案，忽视成员企业地域、人才、待遇等差异，缺少人力资源规划的层级作用。国有企业集团由于集团领导任期换届、国家政策调整和自身经营发展改革须要，

6、必需对集团体系企业组织结构进行调整。大多国有企业集团母公司都设在政治、经济、文化发达的中心城市，而其所属的成员企业遍布在各省区甚至世界各地，集团总部在决策时通常以集团总部和整体利益为动身点，其调整决策始于上层，一般采纳自上而下的宣贯和强行推动模式，大多套用统一的固定的方案或框架，甚至下属成员企业部门和人员编制都用固定模式。忽视了成员企业之间地域经济、薪酬水平、人才供应环境、人才结构、工作效率等方面的差异，预期设想很好、实施结果达不到预期的目的和效果。沿海经济发达地区人才资源和社会资源充裕，人力资源成本和调整目标可能轻易达到，但边远落后的西部等地区，自然环境、社会资源、人才结构限制无法满意要求，

7、甚至花更多的精力和投入也未必会达到集团目标。3.操作技能人才流失严峻。国有企业集团凭借掌控国家和社会资源优势，倾向于招募探讨型高端人才，缺乏操作技能人才。国有企业集团由于国家投资性质，企业知名度、国有信誉（甚至垄断地位）、资产投资规模、掌控的社会资源和扩张实力均优于其他性质的企业。近年来，中心国有企业集团本部为提升国际知名度、经营效益和投资收益，进入世界500强企业排名榜，不惜成本，全社会招募高端人才，甚至部分中心企业明确聘请条件是世界和国内排名前多少名或干脆圈定部分高校的博士生和探讨生，总部人才结构和研发实力得到提高和改善。但由于企业集团成员单位多或分散，各成员企业详细生产、经营、建设过程基

8、础工作方面须要基层操作型技能人才，集团总部高端人才的探讨成果须要生产层面技能型人才的操作与驾驭才能转化为高端的产品和成果。大量的高端人才引进成本加大，而操作层面的技能培训和转岗培训相对滞后，使适应原有业务和新开发业务的操作型技能人才相对缺乏。高端人才往往集中在集团本部，新的管理成果和探讨成果常常出现不切实际、与生产脱节、无法应用和虎头蛇尾等现象。迫使集团本部常常采纳临时成立攻关小组、专项小组、临时项目部或业务外包等方式临时解决，集团体系实际围绕了多种经济形式的民工队、包工队、询问机构、科研机构和服务机构，集团自身在肯定程度上担当了投资人和“监工”的角色，自主创新、生产科研的实力在肯定程度上正在逐步减弱，未能形成集团企业所须要的人才队伍梯队、岗位序列、职位选拔等人力资源管理体系和机制，同时也造成具有肯定探讨实力又具有好用操作阅历的技能人才流失至配套服务的其他相关企业。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页