C公司的绩效管理体系设计.docx

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1、C公司的绩效管理体系设计【摘要】目的：设计一套适合C公司的绩效管理体系；方法：(1)调查方法：问卷调查法、访谈法、文献查阅法；(2)设计方法：平衡计分卡；结果：结合公司具体状况及现形社会经济状况构建的体系，将各个方面行动落到实处，实现公司战略的落地；结论：体系的建立与实施需要公司全体人员的配合以及不断改善C公司是一家开展一站式电商生态服务的企业，主要业务包括1688平台入住、店铺代运营、诚信通推广等。该论文以C公司为背景，结合绩效管理的基础理论和国内外相关的专业文献、书籍资料，以及其他企业突出的实践成果。以问卷调查法和访谈法调研公司的绩效管理现状，汇总分析得出存在问题以及相关原因。并在强有力的

2、保障措施下，采用绩效管理工具(平衡计分卡)，构建与公司战略相宜的绩效管理体系。通过调查了解到C公司目前人力资源管理方面仍处于相对初级的人事行政阶段，它在绩效管理方面运用的还是比较简单的绩效考核方式，没有完整的、系统的绩效管理体系。虽然公司自建立以来乘着电商时代拔起的东风迅速扩大、成长，当公司渐入生命周期中的稳步发展阶段，粗鄙的绩效管理模式明显会成为阻碍。主要存在以下几个问题：绩效考核呈例行日常,没有得到足够重视，无法紧扣企业的战略目标；指标设置主观性过强，没有抓住关键点；绩效交流频率低等。鉴于解决这些问题，本论文以企业战略为基础，通过平衡计分卡四个层面(财务、客户、内部业务流程、学习与成长)分

3、解、整合得出关键绩效指标库，部门以及个人再承接、分解公司的关键指标，形成相应层次的指标库，进而形成包括四个环节(绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈)的一系列的完整的绩效管理体系，并将其应用到企业日常运营的各个方面上，最终帮助达到提高公司及员工的绩效，激发员工潜能，实现企业的战略目标，提升企业竞争力的目的。关键词：绩效管理；平衡记分卡；体系设计C companys performance management system design【Abstract】 purpose: design a set of performance management system suitable for

4、C company; Methods: (1) Survey methods: questionnaire, interview, literature consulting; Results: Combined with the companys specific situation and the current socio-economic situation of the construction of the system, the various aspects of action into practice, to achieve the landing of the compa

5、nys strategy; Conclusion: The establishment and implementation of the system require the cooperation and continuous improvement of all the staff of the companyC company is a one-stop e-commerce eco-service enterprises, the main business includes 1688 platform occupancy, shop operations, integrity an

6、d promotion. The thesis takes C company as the background, combines the basic theory of performance management with relevant professional literature, book materials, and other outstanding practical achievements of enterprises. Based on the survey method and the interview method to investigate the co

7、mpanys performance management status, the summary analysis can be found that there are problems and related reasons. And under strong safeguards, the use of performance management tools (balanced scorecards) to build a performance management system appropriate to the companys strategy. Through the i

8、nvestigation, we understand that C company is still in the relatively primary personnel administration stage in human resources management, it is still used in performance management or relatively simple performance appraisal methods, there is no complete, systematic performance management system. A

9、lthough the company since its establishment, taking advantage of the east wind of the era of e-commerce rapidexpansion, growth, as the company gradually into the life cycle of the steady development stage, the crude performance management model will obviously become an obstacle. There are the follow

10、ing problems: performance appraisal is routine and routine, not enough attention, can not close lying to the strategic objectives of the enterprise; In view of solving these problems, this paper is based on corporate strategy, through the balance of the scorecard four levels (finance, customers, int

11、ernal business processes, learning and growth) decomposition, integration to the key performance indicators library, departments and individuals to undertake, decomposition of the companys key indicators, forming a corresponding level of indicators, and then form a series of four links (performance

12、planning, performance monitoring, performance evaluation, performance feedback) a complete series of performance management system, and apply it to all aspects of the day-to-day operation of the enterprise. Ultimately, help to improve the performance of the company and employees, stimulate the poten

13、tial of employees, achieve the strategic objectives of the enterprise, enhance the competitiveness of the purpose. Keywords: Performance management; Balance scorecard; system design、3绩效管理体系设计 目录C公司的绩效管理体系设计1第一章 绪论41.1研究背景41.2研究意义41.3国内外研究现状51.3.1国外研究现状51.3.1国内研究现状61.4研究方法71.5研究思路与框架71.5.1研究思路71.5.2论

14、文框架8第二章 绩效管理相关文献基础92.1绩效管理相关的基础概念92.1.1绩效92.1.2战略性绩效管理92.1.5绩效评价与绩效管理的区别102.2绩效管理系统模型112.2.1 四个环节122.2.2 五项关键决策132.3绩效管理工具142.3.1平衡计分卡142.3.2 360度考核法15第三章 C公司绩效管理现状与存在问题分析173.1C公司概况173.1.1C公司的基本情况173.1.2C公司的组织架构及人员构成173.2 C公司绩效管理现状、存在问题及数据分析183.2.1 C公司的绩效管理现状183.2.2存在问题及数据分析203.3 C公司绩效管理存在问题的原因分析263

15、.3.1管理层绩效管理意识淡薄，绩效管理人员欠缺专业性263.3.2 开展有针对性、具体、系统的培训活动少263.3.3不重视绩效沟通26第四章 C公司绩效管理体系设计284.1C公司绩效管理体系设计思路284.1.1遵循原则284.1.2绩效管理的实施范围294.1.3设计流程294.2前期准备294.2.1 加强绩效管理的宣传力度294.2.2 开展对员工进行绩效管理相关知识的培训304.2.3 明确各部门职责和各岗位职责314.3制定详细具体的绩效计划334.3.1 构建绩效评价指标体系354.4实施有效的绩效监控474.4.1 选择恰当的绩效监控方法484.4.2 开展持续性的绩效沟通

16、484.4.3 及时进行有效的绩效辅导494.4.4收集汇总绩效信息504.5建立科学有效的绩效评价机制514.5.1 绩效管理流程514.5.2 绩效评价的实施514.6多方面进行应用564.6.1 评价结果应用564.6.2绩效薪酬584.6.3部门计划调整594.6.4绩效申诉管理614.7 绩效管理的组织体系644.8建立完善的制度体系65第五章 绩效管理体系实施保障措施685.1实施方案可能遇到的问题685.2制定绩效管理保障措施69第六章 研究结论716.1研究结论71附录72A.C公司的绩效管理现状调查问卷72B. 绩效管理现状访谈提纲76D绩效沟通记录表78E周期末绩效沟通与改

17、进计划表79F绩效反馈面谈与改进记录80参考文献82致谢84第一章 绪论1.1 研究背景互联网贸易电子商务这些年发展势头相当迅猛，众多中小企业乘着浪潮崛起，但是同时某些传统企业由于自身技术以及资金能力受限，在互联网商务方面自主性较差。因此，他们成为互联网电商大平台主要的扶助对象。尽管近些年来该类企业取得了不错的经济效益，但是我们都明白，该类企业的快速发展得益的是市场风潮的大环境，并不能够确切地反映出公司的管理实质。伴随着经济全球化、一体化以及电商市场的逐步饱和，要持续能在这个技术更新换代快、竞争加剧、利润淡薄市场增长放缓等情况下争得一席之地，企业成长模式必然面临转型，由原先的粗放式管理转变为依

18、托模式、管理体系两者的支持来保持现有增长势头的精细化管理模式。所以，战略性绩效管理是辅助企业实现战略目标、规范管理、关注细节、提升效率、降低成本及挖掘员工潜能的强有力途径。C公司成立于2012年8月，是中国最早一批领军型电子商务服务企业。企业成立之初由于刚上了电商崛起的浪潮，在近几年内实现了可观的盈利，但是企业的逐步扩大也不断展现了管理的缺口、漏洞，人员流动频繁、员工工作积极性和工作效率不高。此时急需开发一套适合企业发展的管理体系，来激发员工工作积极性、提高工作效率，实现企业的战略目标，稳固企业竞争力。1.2 研究意义该企业的状况并不是少数，它是目前大多数该类型企业的通有现象。所以对该公司建立

19、一套完整的、系统的绩效管理体系将会给同类型企业以引导，更有利于引导中小型电商企业管理模式的规范化，促进企业良性发展，更注重企业目标达成的方向引导，人力资源有效管理与合理应用，增加员工满意度，减少骨干人员流失、降低人力成本。1.3 国内外研究现状国内外的绩效都经历了一个相当长的过程，由萌芽酝酿到不断发展完善，我国最早可追溯到三皇五帝时期，而在西方社会罗伯特欧文”(人事管理之父) 在19世纪初，也将其引入苏格兰。但是此期间还没有“绩效管理”这一概念的提出，直到20世纪70年代后期，美国管理学家AubreyDaniels(美)奥布里丹尼尔斯提出，随后人们展开了系统而全面的研究。11.3.1 国外研究

20、现状(1st) 自罗伯特欧文在苏格兰的新拉纳克进行了最早的绩效管理实验开始，绩效管理逐步被引入发展正轨。由此开创了企业建立工作绩效考核系统的先河。2(2nd) 20世纪50年代，彼得德鲁克提出了“目标管理和自我控制”的思想，以制定目标为起点，以目标完成情况的评价为最重要的节点，以绩效发馈为终点。3(3rd) 1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡驱动业绩的衡量体系，标志着平衡计分卡作为衡量组织绩效的工具正式问世，通过平衡计分卡正式将绩效管理体系与组织战略对接起来，从而助推了战略性绩效管理体系的形成。4(4th) 2010年Daniels对绩效管理的定义是：一种管理体系由测量、

21、反馈和正强化三个主要元素组成。5(5th) 2012年Herman Aguinis在工商管理经典教材,人力资源系列:绩效管理（第3版）中研究了不同国家不同背景下的绩效管理，并提出了绩效管理应当作为一个人力资源和开发活动的重要系统。6(6th) 2016年Robert Simons在进行绩效管理体系设计时，说明“我们有必要设置边界系统，边界系统确保以实现战略在允许的活动范围之内，明确组织成员在逾越边界将付出的代价”。71.3.2 国内研究现状我国对于绩效管理系统化的研究相对于西方来讲，起步较晚，但是自改革开放以来，我国的绩效管理体系研究也取得了不断的突破。在这个发展的历程中，随着中国经济的飞速发

22、展，从以财务指标为主要的绩效指标体系逐步过渡到多种不同的绩效管理思路和工具的形成完善。越来越多的组织着手于探索适合组织自己发展特点、运营模式的绩效管理体系。经过时间的检验，绩效管理促进组织战略目标实现的作用已被肯定。现状如下：i 介翔指出，“企业管理层要通过绩效计划、监控、考核、改进、沟通等环节的有效实施，确保员工的各项工作与企业的战略目标相一致，通过不断提升员工及企业的绩效水平，促进企业战略目标的实现。8ii 唐铭2015年提到，绩效管理在企业中作为一个体系，不仅需要相关组织机构、绩效监督者和绩效实施者来构成体系的主体，还需要清晰、合理地界定各主体的职责，这是一个有效的绩效管理体系的基本要求

23、。9iii 2013年刘亚萍说到“为规范企业的绩效管理体系，提高企业绩效管理的效率，增强企业整体的竞争力，通常企业都有必要制定多项与绩效管理相关的规范”。10iv 2014年，项凯标在其著作中讲到绩效与薪酬是实现企业战略规划与运营的重要工具之一。11v 张玉明认为“企业绩效管理是以人为本，要确保企业及其下属的绩效与企业的目标一致”。12vi 栾庆国曾提到“平衡计分卡，可以指导和帮助总部型企业加强战略管理，建立科学绩效评价体系和改善沟通效果，进而转变为创造价值型总部”。13经济社会发展会不断推进学术研究成果的更新，推动绩效理论及运用工具的成熟，促进绩效管理的发展趋势是基于组织战略而开展的。它注重

24、组织绩效、部门绩效以及个人绩效的协同性与导向性，强调以系统化和精细化的管理活动来实现各层次绩效的全面提升，最终为组织战略目标的达成服务。1.4 研究方法此次在对C公司绩效管理现状的调查研究过程中主要采用下列方法：（1） 文献查阅法通过查阅国内外与绩效管理相关的研究文献资料以及其他公司的经典案例示范记录，汇总整理符合公司需要的相关文档，作为本课题研究的坚实理论基础，协助研究进一步解析得出相关结论。（2） 问卷调查法结合公司情况设计有关其绩效管理现状的调查问卷，发放调查问卷，对收集到的问卷进行总结分析，找出公司现阶段绩效管理出现的问题，并分析原因，为制定新的绩效管理体系提供数据基础。（3） 访谈法

25、通过与公司各层级员工就其绩效管理情况进行访谈了解员工对现行的绩效管理体系的疑问，不满之处，征求他们的建议和意见，梳理存在的问题。为之后的绩效体系设计方向提供指导，同时有利于提高新的绩效体系实施的员工采纳度、满意度和顺畅性。1.5 研究思路与框架1.5.1 研究思路通过文献研究以及调查访谈法全方位掌握公司的内外环境、条件，以及公司的战略目标，以了解到的绩效管理现状为基础，寻找出问题并分析原因。以公司及行业自身特点为研究基础，细致的分解战略目标，在其四个维度上构建符合实际运行需要的绩效指标体系，并赋予指标合理的权重。再结合完善的支持体系(组织体系、制度体系)形成高效的战略性绩效管理体系。除此之外，

26、还有制定强有力的保障措施去支持体系的实施运转。1.5.2 论文框架图1-1 论文框架82第二章 绩效管理相关文献基础2.1 绩效管理相关的基础概念 2.1.1 绩效绩效是组织使命、价值观、愿景及战略转化落实到各个部门及个人后，由其各自的工作完成情况以及履行分内工作职责时，体现在不同层次上的为实现组织期望而设立为达成目标的行为成果。2.1.2 战略性绩效管理绩效管理代表着一种管理思想和管理理念。大致情况有以下三种：一种是绩效管理是管理组织绩效的系统，14一种是管理员工的系统，还有一种是综合这两方面的系统。目前我国大多数企业对绩效管理的理解大致可分为三种：一是管理者只从自身利益及方便性考虑，导致绩

27、效目标系列意识起不到有效的强指引作用。最后绩效考核结果往往与组织期望实现的战略目标相背离；二是实施者认为只要生搬硬套他人成功结果就能够达到组织绩效要求，从而未将组织自身发展特点与所处情况列为考虑点，反而使其成为组织发展的绊脚石；三是绩效管理是将组织、部门及个人三个层次紧密结合起来的，而有些企业实施中却将它们割裂开来，彼此间缺乏联系。现在普遍对其持有的观点：战略性绩效管理是指组织的使命、核心价值观指引着其下的相关人员，运用绩效管理四个环节的循环过程，逐步达成组织战略目标和愿景，使员工的工作行为及结果符合组织的期望目标，以此提升个人、部门及组织的总体绩效水平，最后达成战略目标 2.1.3 绩效管理

28、体系绩效管理体系是融合对考评数据的收集汇总、过程的控制管理、对工作结果进行评价，并且运用考评结果客观评价工作人员的能力和对其进行针对性的科学指导和奖惩的流程和管理系统的总称，有利于调节组织工作氛围，提高员工工作积极性、主动性和创造性，最后实现个人与组织目标。2.1.4 绩效评价与绩效管理的区别传统的绩效管理更多的其实是一种单纯的绩效考核体系，其主要活动仅是对过去考核周期的目标及其责任者进行评价，从而作为个人当期报酬和个人晋升的一个依据，参与考核的部门一般仅仅是为人力资源管理部门提供考核结果，缺乏其他部门的整体参与，因此缺少了对组织战略实现的整体过程评价。15由于该方面的研究投入不断加大，对其了

29、解逐步深入，运用更加自如，绩效管理等同于绩效评价的观念被废除，界限更为清晰，绩效评价只是绩效管理众多组成部分中的一个。表2-1 绩效评价与绩效管理的区别绩效评价绩效管理管理过程中的一个环节一个完整的管理过程注重考核和评估注重信息的沟通和绩效目标的达成只出现在特定的时期伴随管理活动的全过程滞后性战略性与前瞻性2.2 绩效管理系统模型图2-2 绩效管理系统模型2.2.1 四个环节（1） 绩效计划绩效计划是指在新的绩效周期开始时，管理者和员工一起就员工在新的周期将要做什么、为什么做、做到什么程度、何时完成以及怎么做进行讨论，促进相互的理解和协议的达成，最终形成双方同意并正式签署绩效目标协议书的过程。

30、16定义中了解到绩效计划不单单是一份工作计划而已，它非常注重互动式沟通与全员参与；并且不是说计划一旦制定就不再更改，由于实施环境的不断变化，在计划实施高层往往还需要结合实际情况进行修正和调整。（2） 绩效监控绩效监控是在制定完绩效计划后，进行绩效考评前的一个历时最长的绩效管理环节，强调上下属间的绩效交流，依据员工的工作状况和领导风格，选择有效的监控方式，监督员工工作状况，必要时支持和指导员工工作行为朝着绩效目标方向，它促进绩效计划的顺利实施，是绩效评价客观公正的有效保证。因此，为了实现对下属绩效的有效监控，管理者与下属应当制定一个相互交流绩效信息的沟通计划，有针对性的引导下属实现绩效目标。（3

31、） 绩效评价绩效评价是绩效管理的一个环节，依据先前制定绩效计划时上下属交流达成的协定中规定的评价周期、评价依据及标准，由主管部门指定相应的评价主体，选用合适的评价方法，审核评定各层级的绩效目标完成状况，要紧密结合其他环节，不可独立开来。（4） 绩效反馈绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。17它是一个正式的绩效沟通过程，是使得员工有优秀表现的重要条件之一。它可以让员工了解到自己完成绩效工作中存在的问题。一方面有利于管理者依据实际情况激励、指导员工；另一方面，员工可以根据反馈情况和上级的期许，不断

32、修正自己的行为，提高绩效成绩。2.2.2 五项关键决策（1） 评价内容评价内容，就是指对什么进行评价，包括确定绩效评价指标、指标权重及其目标值。构建指标库要依据组织的战略目标、使命、愿景和价值观，将战略目标转化为周期内绩效目标，进而逐步分化形成可直观衡量的评价指标，以此将组织战略任务逐层落实到各部门和员工。（2） 评价主体评价主体，即由谁评价。一般包括上级、同级、下级、客户、供应商、分销商等利益相关者，根据实际需要选择形成评价主体队伍。评价主体的选择要遵循知情原则和360度原则。18而且保证评价结果的准确与公平，要对评价主体进行培训。（3） 评价周期评价周期是指多久评价一次，它确立要结合绩效管

33、理的实际情况和工作需要，综合考虑多方影响因素。通常，若以职位的类型区分的话，职能类和研发类比销售类、生产类、服务类的长；以职位等级去划分的话，管理层比普通员工的时间更长。（4） 评价方法评价方法，即采用那些评价手段去审核评定员工的工作业绩。因需选择正确合适的评价方法对于得到公正、客观的绩效评价结果具有重要的意义。评价方法有比较法、量图法和描述法三大类。19构建该体系主要用到的是：量图法（等级择一法）和描述法（态度记录法、工作业绩记录法、关键事件法）。（5） 结果应用结果应用，体现的是评价结果在现实实践活动中的应用情况。目前主要是：一是运用评价结果，分析结果与目标存在的差距和产生原因，以此与员工

34、进行交流，针对具体情况制定绩效改进计划，提高工作绩效。二是串联到人力资源管理的其他模块，形成人力资源管理生态的良性发展，如培训与开发、薪酬福利和晋升等。2.3 绩效管理工具绩效管理工具的发展伴随着绩效管理的进步而改良、创新。目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡是应用普遍的绩效管理工具。20本文主要采用平衡计分卡对C公司的绩效管理体系进行设计，以下是有关的理论基础。2.3.1 平衡计分卡1992年，卡普兰和诺顿创建的平衡计分卡去转变一直以来绩效管理重财务指标轻非财务指标的弊端。平衡计分卡强调不能只从财务角度去衡量企业绩效，要把战略置于中心位置，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度构建企业长期

35、战略。21A. 平衡计分卡的特点：战略核心论：包括对战略的衡量、管理、描述及协同、连接和运营注重一致性的协调：逻辑协同思路、体系协同主体、机制协同效果强调多维度平衡的有效性：财务与非财务指标、长短期目标、内外部群体评价指标、主客观判断指标、前后置指标B. 战略地图的框架图2-3战略地图的框架2.3.2 360度考核法360度考核法，指的是评价对象绩效信息获取渠道多，而信息来源对象必须是与评价对象发生工作关系的，能够给予工作状况客观有效的评价，以此从多角度、全方位了解评价被考核者。图2-4 360度考核图优点：i. 与传统绩效评价方法的单一主体评价相比，该方法信息来源更广泛，客观性更强，对员工问

36、题及优点了解更到位ii. 考核涉及的主体多，考核结果更为合理iii. 多主体评价可以形成网络型关系网，组织气氛和谐性更强，更有利于打造互相帮助、共同发展的团队缺点：i 注重于对员工的各方面的综合评价，定性考核比重较大，定量的比重较少ii 来自不同评价渠道的信息，评价内容相同，反馈结果可能相异，很难分辨iii 信息多、杂，收集与处理成本高iv 涉及主体多，对于这些主体的培训和运用难度大，一旦出错，易造成紧张气氛第三章 C公司绩效管理现状与存在问题分析3.1 C公司概况3.1.1 C公司的基本情况C公司是隶属于阿里巴巴旗下授权的诚信通官方渠道商，由其华南区原领导班底创建的一家电子商务服务企业，在行

37、业内处于最早批的领军型代表。它的主营业务有提供1688平台入住、教练式培训、诚信通推广、全网营销和店铺代运营等一条龙电商服务，为传统企业迎合电商时代发展处理转型、资金、技术难等诸多问题。它提倡促进形成长期、双赢的合作关系，转型升级企业的商业模式。而且数据显示，自2012年成立以来，成功帮助5万多家中小型企业入驻1688平台，4年间为客户创造了超200亿的订单总额。3.1.2 C公司的组织架构及人员构成组织架构图3-1 C公司的组织架构人员构成i 公司共有员工514名ii 按性别分，男性有205人，女性有309人；iii 按年龄分，员工普遍年龄区间在16-25岁跟26-35岁，少部分人员年龄在3

38、6-45岁，并且该部分人员大多是处于管理级别的，45岁以上的只有十几个人；iv 按学历分，公司大多数员工处于专科及下，本科人员占约1/5，研究生及以上的基本没有；v 按职位等级分，基层有446人，中层有45人，高层约有23人；vi 按工作年限分，少于一年的约有50多人，1-3年有200多人，3-5年有100多人，5年以上的有接近100人。3.2 C公司绩效管理现状、存在问题及数据分析3.2.1 C公司的绩效管理现状在有关C公司绩效管理状况调查中，由收集到的问卷调查数据和访谈记录中显示该公司尽管是电商服务提供商的领军者，但在绩效方面仍处于基础的直观量化、主观臆断阶段，缺乏对公司战略的连接分解形成

39、体系化的系统，同时也缺乏与人成长方面的结合评价。总共随机访问了5名管理者和5名普通员工，访谈内容涵盖了员工对公司绩效管理现状的了解程度及建议、期待，访谈提纲见附录B。由访谈记录汇总分析得出，不同层级的员工对公司该方面持不同意见：有的高层虽然支持实行绩效管理，但是对于绩效管理的认识仍让只是简单地停留在绩效评价阶段，而且对评价内容设置的认识也相对粗浅；另外的高层管理者认为公司当前的基础管理比较薄弱，对于执行新的绩效管理体系有一定的阻碍，急需的工作是加强和完善基础管理。中层员工则认为可以通过实行系统化及规范化的绩效管理体系来带动基础管理，以此扫除一些随意的管理方式，使员工工作形成公司战略和个人职业规

40、划双轨发展，提高员工工作积极性，助力企业目标的达成。在与普通员工的交流中，发现大多数人更关心考核结果应用与自己的实际利益是否挂钩，如晋升、薪酬福利等。现行绩效管理的程序：表3-1 绩效管理程序公司目标的设定公司在每年年终召开专项会议，对本年度工作完成情况进行汇总分析，并讨论研究，规划下一年度的企业整体目标，再将最后讨论结果公布，下达给各部门人员，让员工明确该年度的工作情况及第二年的工作目标部门目标的确立依据大会决议，由财务部进行各部门的年度指标预算，并转由人事部门备案目标的实施各部门管理人员主要由一层管一层的方式管理部门工作，依据进展情况改进考核目标结果考核内容主要分为日常管理、工作情况评价、

41、工作态度、工作能力等，结果划分为五个等级：极优、优、良、中、差，前三的等级有一定的奖金额度表3-2 公司的考评表：姓名分数考核内容部门职务时间极优优良中差分数工作情况评价35%按时、按量完成工作任务54321工作质量、效率高54321能够独立完成工作任务54321严格遵守相关规章制度54321工作所占用的时间成本、金钱成本少54321团队间协作性好54321团队工作完成度高54321工作能力25%工作能力强54321拥有过硬的专业技能54321危机处理能力强54321办事井然有条54321工作事前有计划，事后有总结改进54321工作态度20%工作办事认真积极54321有责任心，勇于担当5432

42、1高标准完成所担任务54321有协作精神，团结同事54321日常管理20%未出现过迟到早退者的满分，迟到早退一次扣两分，累计达10分者，该项不得分备注从上表可以明显看出，现行的绩效考核存在的不足之处：（1） 指标体系不健全，考核指标和标准不明确，与组织战略不衔接；（2） 考核内容没有部门、岗位的针对性，没有与企业目标相结合的体现；（3） 评价方式缺乏监控与沟通过程，考评人员无法对员工进行完成客观、公正地评价。3.2.2 存在问题及数据分析本文通过对员工访谈内容的汇总及相关调查问卷，调查范围涵盖各层级员工，为了反映真实问题，共收集58份有效问卷，数据分析得出，C公司的绩效管理存在下面问题：（1）

43、绩效考核不到位，落实情况差公司员工对于绩效管理工作认识不深入，只是简单地归结于每月需完成的事务，导致执行效率低下，结果也不尽如人意。从图3-2(a)可以知道51.73%不太了解，13.79%完全不了解，说明公司对于考核体系宣传贯彻不彻底，超半数员工只是听从公司考核的结果，对于如何得到此结果基本不了解；图3-2(b)中有超50%以上的员工认为公司的绩效管理样式不客观公正，考评人员对员工的评价大多出现了主观评价和中心化倾向。 （a） (b)图3-2（2）绩效计划不够细致、操作性差绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理成功实施的关键环节。22图3-3(a)显示接近90%员工未参与过公司绩效计划

44、的过程，体现公司对于员工应当参与绩效管理过程的意识十分淡薄；图3-3(b)显示员工与上级进行绩效沟通的频率极低，也是不利于绩效计划的制定。通过深入了解归结出C公司的管理工作不够严谨，形式感较强。虽然公司有些部门定时会有工作计划安排，但细则不够明确，操作性较差。其一是大部分员工的工作计划是参考上阶段安排以及自我岗位认知制定的，缺少上级工作目标的指示；其二是员工制定的计划简单，不全面，衔接部门、公司目标不紧密。其三是上级对下级的管理太松散，随意性太大，没有制定详细的书面计划书，导致工作安排较无序。 (a) (b)图3-3（3）绩效评价不科学评价目的不明确:由图3-4看出10.34%的员工认为个人工

45、作业绩与公司绩效无必然联系，24.14%的不太确定，访谈中也有员工对绩效评价的目的有疑惑。公司对绩效评价的目的认识不清，只是将其当作一项不得不完成的工作，而没有认识到它是提高管理水平和绩效水平的系统工程，使其失去原有的效用。图3-4评价指标设置清晰度和合理性差，宣传贯彻力度差:由图3-5(a)数据显示41.38%的员工压根就不了解绩效评价指标的设置，只有3.45%认为设置合理清晰，其它的或多或少在清晰度和合理性上有偏差；图3-5(b)中评价主观性和中心化倾向显示公司制定的评价标准不明确，评价主体凭借主观印象打分，有的不愿意得罪人胡乱打分，造成大多数人分数集聚，形成中心化倾向，造成评价失去公平公

46、正性。(a)(b)图3-5评价周期设置不合理:由访谈了解到公司的评价周期基本为月度考核，对于中高层岗位极不适用，对一些绩效见效慢的岗位也是不适合的。公司没有依据不同岗位，不同层级因地制宜地设置合适的评价周期。周期太短不利于短期难以解决的绩效问题得到及时发现和解决，容易造成长期影响；周期太长又容易受近因影响，造成评价偏差。（4）绩效辅导力度不够从图3-6可以看出公司对于在员工工作过程中提供的绩效辅导力度欠缺，没有及时给予必要的指导，不利于提高工作效率。绩效辅导是管理者在员工执行绩效计划实施过程中，采用恰当的领导风格，充分交流沟通，适时给予指导，解决员工困惑。这也从侧面说明管理者管理不到位，绩效意识薄弱。图3-6（5）绩效反馈不积极从图3-7可以看出公司对于绩效反馈方面拖拉甚至超半数的是不反馈的，这样的绩效管理有失效用，成了表面功夫，起不到真正的推动发展作用。绩效反馈的目的是通过良好的沟通使员工了解在此绩效周期内的绩效表现