绩效考核在人事管理中运用.docx

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1、绩效考核在人事管理中运用绩效考核是人力资源管理职能系统的重要组成部分，是人力资源 管理职能系统的核心，也是技术性最强的环节之八一。绩效考核运作 的结果可以运用于人力资源管理职能的许多环节。绩效考核又叫绩效 评估，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行 为和工作效果。绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进，帮助主 管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司 绩效目标的最终实现。1绩效考核的方法绩效考核中运用的考核标准可以分为两类：一类是绝对标准，另 一类是相对标准。绝对标准考核是根据统一的标准尺度衡量相同职位 的员工，即按绝对标准来评定和测量他们的绩效。这是绩效

2、考核发展 的趋势。由于绝对考核标准有时很难确定，因此人们提出了一种相对 简单的替代方法，UPT对考核法。相对考核法又称比较法，是以前 国有企业的各类考核工作中最常使用的考核方式，这种方法不是事先 制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较 做出考核。此外，还有一种比较特殊的绩效考核方法，即描述法。描 述法，又称事实记录法或叙述法、鉴定法等，顾名思义，是指考核者 用描述性的文字对考核对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、 需要加以指导的事项和关键性事件等做出考核，由此得到对考核对象 的综合考核。描述法通常作为其他考核的辅助方法。1. 1比较法由于比较法是极其方便的考核方法，考

3、核结果也一 目了然，作为各类管理决策的依据时也十方便，因此得到了广泛的运 用。但是采用相对考核法得出的考核结果无法在不同被考核者之间进 行横向的比较，而且很难找出充分的理由说明最终考核结果的合理性, 因此考核结果往往很难让员工接受。另外，相对考核最致命的缺点在 于无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。因此，我 们一般不能单独使用相对考核方式，在实践中，比较法往往与描述法 和绝对考核法结合使用。1. 2描述法描述法作为其他绩效考核方法必要的补充，被视为另 一类特殊的绩效考核方法。描述法在设计没有统一和使用上比较容易, 实用性很强，因而适用于对任何人的单独考核。但是，描述法没有统 一的

4、标准，难以对多个考核对象进行客观、公正的比较，而且与考核 者的文字写作水平关系较大，较适用于发展性的考核。根据所记录事 实的内容不同，描述法可以分为工作业绩记录法、态度记录法、指导 记录法、等级鉴定法和关键事件法。1. 3量表法量表法就是将一定的分数或重要分配到各个绩效考 核指标上，使每项考核标准都有一个权重，然后由考核者根据考核对 象在各个考核指标上表现情况，按照等级描述的标准对考核对象作出 判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终绩效考核结果。作为一 种绝对考核法，量表法所采用的考核标准一般都是客观的职位职能标 准，因此，考核结果更为客观、准确，并且可以在不同员工之间进行 横向比较。用量表

5、法得出的考核结果能够直接有效地运用于各类人力 资源管辉决策（如晋升、薪酬等）。但量表法的设计要耗费大量的时间 和精力，并且由于考核指标和权重的设计专业性很强，因此通常需资 深专业人员的协助。另外，如果对考核指标解释不一致，就会出现主 观误差。2绩效考核实施中存在的问题由于企业的经营环境各不相同，在 组织结构、核心能力、业务流程、人员素质、管理理念以及企业文化 上都有着较大的差异，大多数企业在绩效管理方面仍然存在着很多问 题。2. 1考核目的不清晰当前，相当一部分企业对于业绩考核的普 遍看法是对员工一段时期内的表现的打分，并将打分结果在企业的培 训、薪资以及晋升等方面运用，从而进行绩效奖励与绩效

6、惩罚。在这 种思想下进行的业绩考核，其考核目的不清晰，很容易导致员工通过 各种途径来获得考核高分，给企业的管理带来矛盾，最终影响企业的 发展。3. 2考核指标不合理，标准不科学员工的绩效考核当中设置的 主观指标过多，客观指标较少，就很难控制考核的科学性。通常说来， 这种做法大致会导致两种后果：企也内部的各个部门自行其是，考 核结果很难进行比较；考核当中没有具体的标准可供执行，必然会 导致大量的主观因素掺杂在其中，从而使得员工的考核结果往往受到 个人喜好的影响。4. 3绩效考核信息沟通不畅，反馈不及时绩效考核实际上是企业收集、分析并传递员工在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果 等方面信息的过程

7、。由于受到历史及制度等因素的综合作用，我国很 多企业在绩效考核后很少与员工进行客观、及时的沟通，绩效考核信 息沟通的不畅，会使得考核的指标没有可靠的依据，考核的结果很难 让人信服，从而导致企业无法将考核结果有效的利用起来，最终浪费 企业的资源。3.企业业绩考核的改进措施3. 1完善考核组织建设，保障绩效考核实施首先，应该在考核 组织建立上进行改革与改良。大量事实证明，绩效考核中采用三级组 织考核机制是比较科学的，这三层组织分别为：决策组织、执行组织 与监督组织。其中，决策组织是业绩考核的最高组织机构，主要负责 考核内容的制定；执行组织是考核方案的执行机构，主要负责具体细 节的制定以及全过程的考

8、核；监督组织则主要负责检查决策层和执行 层在工作当中的过程和质量。这三层考核组织应该权限分明，相互促 进。3. 2建芷科学的考核制度首先对各岗位的职责、重要程度以及 工作内容等进行客观的分析，编写详细的岗位说明书，确定各个岗位 的薪资结构等。其次，将“员一丁个人绩效提升与激励”和“组织绩 效提升”有机的联系起来，保证各个岗位的工作对公司的目标、策略、 发展有所贡献。最后，积极改良和引进先进的考核方法，尽可能的使 绩效考核成为正面激励员工的管理方法。5. 3加强沟通，保证绩效考核实效沟通存企业的E1常管理中起 着非常重要的作用，关系到企业绩效管理工作的成败。因此，企业在 制定绩效方案时，应积极与

9、全体员工进行沟通，降低考核内容的片面 性和主观性，保证了考核结果的公匝和客观。.业绩考核结束后，应告 知考核结果，使员工改正不足，发扬优点，达到持续改进的目的。3.4做好相关人贝的培训工作业绩考核是一项比较复杂的工作， 考核人员应该具备考核的资格和技能，因此，企二业需要通过培训来 促进考核人员能力的提高。使人本管理的思想逐渐深入到企业的日常 管理当中，提升员工的个人能力，使人力资源管理的水平发挥到极致。4结束语总之，绩效考核是一项涉及面J内容复杂、程序繁琐的系统工程。 在实际工作中难免会出现这样那样的问题，管理者应综合考虑各种绩 效方法的特点与企业的规模、不同发肢时.期、管理规模化程度、组织 文化、不同职位等因素选择合适有效的绩效考核方法，使绩效考核最 大限度的发挥出积极作用。